1、 主要結論省電力公司用工總量大，用工形式多樣。除長期職工和農電工外，勞務派遣、短期合同、非全日制、其他從業人員等各種社會化用工形式均有存在。多樣化的用工形式一方面提供了豐富的人力資源來源，但另一方面也產生了較大的用工風險，尤其是“混崗”現象在一定范圍內還普遍存在。從行業分布來看，電力公司人員分布主要以供電企業職工為主（80.4%）；從員工性質來看，長期職工以技術技能型員工為主（59.7%）。從崗位分布來看，企業生產范圍外人員較多（服務類和不在崗職工占長期職工總數的17.7%），造成較大的人員富余。尤其是供電企業，崗位分布不均衡，基層單位和生產一線人才較為短缺，“用工總量超員、定員范圍外人員總量

2、大，農電工超員、管理崗位超員；核心主營業務崗位缺員”的結構性矛盾仍較為嚴重。城區定員配置相對充裕，縣供電公司配置相對不足。從年齡結構來看，公司員工隊伍年齡結構老化（平均年齡41.4歲）。經營管理人員35歲以下人員僅占4.2%，出現年齡斷層，不利于后備干部的儲備與培養；部分對身體條件要求高的生產崗位年齡結構明顯偏大，技能人員儲備不足。從學歷來看，學歷層次相對偏低，高中及以下學歷占生產類職工總數的60%以上；管理與專業技術崗位本科以上4228人，占管理人員總數8514人的49.66%，與國網供電企業目標54.37%有較大差距。 員工整體素質尚需提升。人才當量密度0.8344，人才密度90.43，高

3、技能人才比例66.71%，與國網供電企業目標（人才當量密度0.92）還有相當差距。技師高級技師2132人，占技能人員21795人的9.78%。要達到國網供電企業目標15.12%，需要凈增加1163人。中高級人才不足（專業管理類人員高級職稱5%，中級職稱37%；生產技能類高級技師3.4%，技師10.2%）代管企業較直管單位，人員素質明顯偏低。農電工農電工用工總量偏大（配置率181.9%，）；平均年齡偏高（38.3歲），40歲以上農電工占43.25%；農電工農電工隊伍學歷層次低，技能整體水平有待提高；混崗情況還在一定范圍內普遍存在，部分農電工在主業生產、服務類、甚至在主業管理上混崗。 1.4 內外

4、部環境分析 外部環境分析(1)國家人才政策影響2010年6月黨中央和國務院制定并發布了我國第一個國家中長期人才發展規劃綱要，明確了人才發展的指導方針、目標、任務和工作重點。國家中長期人才發展規劃綱要的頒布，未來將會對企業產生以下幾個方面的影響：一是企業外部人才的數量和質量將會大大提高，將有利于外部人才的有效供給，滿足企業發展對人才的迫切需求；二是公平合理、高效完善的人才市場的形成，為企業擴大社會化用工、降低用工成本和用工風險提供了可能；三是合理的人才流動機制和健全的人才法律制度，為企業的人才流動創造了條件，為人才的使用提供了基礎；四是創新的人才管理體制和人才培養機制，為企業人才管理和培養提供了

5、寶貴的指導意見。(2)電力體制改革影響在國務院公布的關于2010年深化經濟體制改革重點工作的意見（以下簡稱意見）中，將“推進電力體制改革”列入今年深化國有企業和壟斷性行業改革重點內容之一。意見明確提出，繼續完成電網企業主輔分離改革，出臺輸配電體制改革試點工作意見，研究制訂農電體制改革方案并開展試點。電網企業主輔分離必然會對輔業人員產生較大的沖擊。由于歷史原因，大部分輔業企業歷史包袱重，市場競爭意識和市場競爭力普遍較弱。主輔分離可能會給企業帶來一定的維穩壓力；同時，還存在一定的人員安置和分流壓力。農電體制的改革對企業的影響主要是農電工隊伍的管理。農電工管理目前采用的是二元管理體制，農電工與全民工

6、相比身份不同、工資來源不同、收入與正式工相比差距較大。目前農電工的人數遠遠高于崗位定員人數，在使用上還存在不規范的情況，混崗情況還在一定范圍內存在，將來企業要加強對農電工的入口和使用管理，將農電工的用工風險降到最低。(3)行業管理制度的影響在國務院公布的關于2010年深化經濟體制改革重點工作的意見（以下簡稱意見）中提到要“改革國有企業特別是壟斷行業工資總額管理制度，完善國有企業、金融機構高管人員薪酬分配和監管制度。”國資委對央企工資實施的是“雙控制”：一個是工資總量的控制，另一個是人均工資的控制；而設置的調控線是人均工資的調控線，其目的就是調整行業工資差距。“雙控制”的出臺短期來看會減緩供電企

7、業薪酬水平的增長，減少薪酬政策在人員引進中的運用余地，可能會降低企業對人才的吸引力。但長期來看，“雙控制”的出臺，將迫使企業轉變現有分配方式，將付酬的依據由基于行政級別和崗位轉向以能力和貢獻為主要的付酬依據，使薪酬能夠向核心人才和突出貢獻人才傾斜。這樣一來，可能形成更為公平合理的薪酬體系，有助于留住和吸引人才。目前全社會對壟斷行業的薪酬水平十分關注，這對我們來說既是壓力也是動力，企業要切實做好分配制度改革，要在薪酬總量一定的前提下，逐步拉開差距。(4)相關法律的影響勞動法、勞動合同法以及即將出臺的工資條例都將會對企業的用工和人員管理產生深遠的影響。首先，勞動法和勞動合同法對用工的形式和過程有明

8、確的規定，供電企業應加強用工管理，及時掌握相關信息，及時與各類員工簽訂用工合同，并辦理各種相關手續，以避免不必要的用工風險。其次，企業在使用社會化用工的時候要符合法律規定。勞動合同法規定：（1）用人單位不得設立勞務派遣單位向本單位或者所屬單位派遣勞動者；（2）被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權利；（3）勞務派遣一般在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上實施等。勞動合同法的實施，對企業勞動管理制度提出了更高要求。第三，勞動法、勞動合同法特別是即將出臺的工資條例都強調要同工同酬，這對用工形式多樣，報酬待遇差異較大的供電企業來說是一個巨大的挑戰。首先，同工同酬的實施，不可避免會帶來企業用

9、工成本的大幅增長；其次，不同用工形式人員之間的混崗問題，會給企業帶來同工不同酬的用工風險。再次，企業要做好對各類崗位的任職資格進行清晰的界定，并做好崗位價值的評估工作，否則當存在勞動爭議的時候，企業難以拿出有利的證據。(5)社會環境的影響目前企業外部勞動力市場發展并不完善，各種高水平的專業化勞務服務機構還比較缺乏，企業社會化用工需求往往難以得到滿足。其次，我國的社會保障體系還并不完善，企業還不得不承擔一定的社會責任，對于改革或改制過程中需要分流的人員，必須妥善安置，不能直接推向社會。第三，由于城市之間或城市與縣城之間發展不均衡，各種基礎設施以及醫療、教育等資源配置的不均衡，導致員工傾向于留在大

10、城市或城區，而不愿意流向縣市或鄉鎮，不利于內部人員交流。 內部環境分析(1)傳統的用工分類對人力資源管理的影響由于歷史的原因，供電企業用工根據員工身份的不同被分為全民工、集體工、農電工和社會化用工。隨著勞動法和勞動合同法的頒布和逐步實施，理論上供電企業的員工身份都已經統一轉變為合同工，只不過在合同的類型和期限長短上存在區別。但事實上，供電企業原有的員工身份并沒有改變，而且新進來的員工也按身份的不同被分為全民工、集體工、農電工和社會化用工。這樣一來，原有的身份觀念得到了強化，而勞動合同反而流于形式，人員退出不暢，導致現有人員缺乏必要的退出壓力，不利于人才的更新和引進，也不利于企業效率的提升。(2

11、)“三集五大”體系建設對人力資源管理的影響。推進“三集五大”工作，不僅包括全面推進人力資源集約化管理，更涉及到勞動組織方式變革、機構優化整合、管理職責界定、崗位重新設置、人員高效配置和管理流程再造等一系列工作，必然觸及制約企業發展的深層次體制機制問題，觸及企業內外部的復雜關系，觸及即得利益公司的調整。人力資源管理工作者要超前研究、全盤謀劃“五大體系”建設的系統性和集成性，從研究精簡高效的機構設置和科學合理的人員配備標準上重點突破，確保“三集五大”建設的系統化推進。(3)人力資源部角色轉變對人力資源管理的影響。公司發展進入新階段以后，要求人力資源管理部門從管理服務部門上升為戰略服務部門。目前公司

12、人力資源管理部門還較少參與公司的戰略決策，還沒有把企業人力資源的發展與企業的戰略目標很好地結合起來，目前還過多地陷入日常管理的事務中。 其次，對人力資源管理者而言，現有知識、經驗和技能已經難以滿足戰略人力資源管理對人力資源管理者的素質和能力要求。人力資源管理人員必須通過各種途徑的培訓和進修，以提高業務素質和職業能力；同時，人力資源管理者必須轉換觀念，站在更高的層面、從更廣的角度，來謀劃人力資源管理，為公司的長遠發展打下基礎。(4)智能電網的建設對人力資源需求的影響隨著智能電網化水平的不斷提升，先進的通信信息網絡將統一構建，一流的科研和試驗研究體系建設將同步推進，融合智能技術應用與電網智能化升級

13、的新型商業模式將隨之推廣，員工隊伍的專業素質和知識結構必須與之相適應。儲備大批掌握最新科技的復合型、創新型人才迫在眉睫，高端緊缺人才培養必須加快步伐，控制總量、提高質量、優化結構、提升效益，是人力資源管理工作的長期任務。其次，隨著信息技術和自動化技術的發展，許多原來由人工操作的崗位將逐步被自動化的設備所替代，這必將逐步減少對相關人員的需求。(5)組織體系變革對人力資源管理的影響為了滿足國民經濟和社會生活的發展，國網公司先后實施了主多規范、主輔分離，代管單位上劃等管控措施。這些政策措施適應了電力體制改革的需要，對人力資源管理的組織方式提出了新的要求。1.5 機制體制分析在國家電網公司相關管理規章

14、制度的指引下，省電力公司經過長期不懈的努力，目前在人力資源管理體系建設方面已經取得顯著成就，主要體現在以下幾個方面： 與公司管理現狀相匹配的人力資源管控模式基本確立集團化公司人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業人員整體素質狀況密切相關。 集團人力資源管理的功能定位一般有三種：直管型、監管型和顧問型，相應的有三種管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顧問服務中心。直管型的全面管理中心模式屬于集權程度高的管理模式，由集團本部擬定統一的人力資源管理體系、政策、流程并監督下屬公司實施，下屬企業只負責實施，很少或不需要差異性改進；顧問型

15、的顧問服務中心模式屬于分權型管理模式，面向集團管理層、集團本部員工及集團參/控股公司，提供共享的人力資源服務平臺和專業的人力資源顧問服務； 省電力公司根據企業自身實際選擇了第三種管理模式：監控型的政策管理中心。這種模式屬于集分權結合模式，對下屬企業人力資源體系建設進行政策性和專業性指導，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業模塊的核心職能進行戰略性管理和監控。 高效有序、集約化人力資源管控體系初步建立在確立了公司人力資源管理定位以及管理模式以后，公司人力資源管理部門全面加強人力資源集約化管理。管控的思路由總量控制向結構調整與總量控制相結合轉變；事后控制向事前計劃控制、事中流程控制和事后結果控制

16、轉變；單項工作推進向綜合體系建設和系統集成轉變。一個高效有序、集約化人力資源管控體系初步建立。具體的管控內容和管控措施包括：(1)統一人力資源規劃與計劃管理公司統一編制HR 規劃，并建立與規劃相銜接的HR計劃管理體系，將計劃管理覆蓋到勞動用工、薪酬管理、教育培新等業務；加強用工總量管控，建立健全計劃執行考核機制，加強過程監控。 (2)統一組織機構和人員編制管理規范網省公司本部機構編制和職級序列管理；規范，地市公司本部機構編制和職級序列管理；規范直屬單位機構編制管理。(3)統一勞動用工管理制度完善以合同管理為核心的勞動用工機制。建立以合同管理為核心，以崗位管理為基礎勞動用工管理機制。嚴格勞動用工審批制度。規范了新進人員錄用接收工作程序。(4)加強用工配置管理強化勞動計劃和定編定員管理，嚴把入口關，優化進人結構，統一用工配置，優化用工配置結構。積極探索建立內部用人市場，逐步形成員工交流、轉崗、退出常態機制。(5)建立勞動用工風險防范機制公司開展勞動用工清理整頓工作。重點摸清農電工、集體工、勞務派遣工在主業的“混崗”情況，逐步解決“混崗”問題，并針對不同