1、中國科學技術大學MBA人力資源管理論文作業 SAP 公司HR案例分析 人力資源管理在企業戰略制定與執行中的作用MBA1001班 何可 JB102040072011-4-6目錄內容摘要3關鍵詞3第一章案例概述4第二章存在問題4第三章原因分析5第四章解決對策6參考文獻8致謝8內容摘要首先以SAP公司為例，并對其進行了分析，進而引出人力資源管理與企業戰略的制定和執行的關系，發現在SAP公司制定企業戰略和執行企業戰略的過程中存在很多問題。通過對問題的原因進行剖析，指出人力資源管理在企業戰略制定與執行中的作用，提出基于人力資源管理的解決措施。關鍵詞企業戰略管理 人力資源管理第一章 案例概述1972年，從

2、IBM公司跳槽出來的 4個年輕工程師創辦了SAP公司。他們共同的目標就是生產銷售統一商業標準軟件。 哈索·普萊特納（Hasso Plattner）是德國著名軟件公司SAP的首席執行官。作為該公司的創始人之一和“當家人”，他視公司如生命，依靠自己的果敢、堅毅、勤奮和敢于創新勇于競爭的意志品質，將SAP打造成世界第三大軟件公司的德國軟件業巨子。 1992年2月，普萊特納在短短幾天時間里召開了多次專家頭腦風暴會議，并制定了mySAP.com戰略。但是因為SAP公司相對封閉的技術研發模式和過于自負的性格缺陷這一戰略并沒有奏效，普萊特納承認自己以及SAP無法獨立解決這個問題。隨后，普

3、萊特納對公司進行了徹底的革新。他采取與第一商業公司（Commerce One Inc., CMRC）聯合開發商務軟件、借助索尼公司（SNE）的馬丁·霍姆利斯（Martin Homlish）打開市場營銷局面等措施，這使得公司的業績大為改觀。普萊特納變了從自負中走出的普萊特納改變了自己的做事方式，他以善于合作、推行聯盟和靈活處理的作風拯救了SAP，盡管為了實現超過西貝爾公司（Siebel Systems）的目標，他和他的公司將來還有很長的路要走。第二章 存在問題戰略管理過程分為兩個階段：戰略制定階段和戰略執行階段。在戰略制定階段，戰略規劃小組需要通過界定企業的使命和目標、外部的機會和威脅

4、以及內部的優勢和劣勢來決定企業的戰略方向。接下來，他們還需要列舉出各種可能的戰略選擇，并且對這些戰略選擇在實現組織目標方面的能力進行比較。不幸的是，普萊特納和SAP的專家們在制定mySAP.com戰略時，僅僅給出了企業的戰略方向，忽視了戰略選擇的過程。戰略選擇過程的主要任務實際上是回答與競爭有關的一系列問題也就是說，企業怎樣才能通過競爭來實現自己的使命和目標。在這一過程中所要做出的決策主要包括：到哪里去進行競爭、如何進行競爭、以及依靠什么去進行競爭。盡管這些決策都非常重要，但是戰略決策者們卻常常很少注意“依靠什么去進行競爭”的問題，結果導致戰屢決策的水平低劣。SAP公司正是因為沒有考慮好“哪些

5、資源會使我們能夠打敗競爭對手？”和“我們將如何獲取、開發以及使用這些資源去進行競爭”這兩個問題，才會出現在mySAP.com戰略實施了七個月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產品到底是什么的情況。普萊特納在制定mySAP.com戰略時，由于其自負或急于求成，忽略了公司在新技術的研發和營銷方面的專業人士匱乏這一事實（當然也可能是研發和營銷策略上的缺失，而非人員技能上的問題），在“知彼”（了解了市場和競爭對手的基本情況）后，沒有充分的知己,從而使得本來很好的愿景沒能得以實現，這也就是他直到最終才不得不覺得“自己以及SAP已經無法獨立解決這些問題”的悲哀之處。更為可悲的是，他在長達7個月的時間里，并沒有對

6、這一致命的“硬傷”做出有效地診療，即沒有為這一戰略的實施尋求到人力資源管理方面的解決方案，如聘任高級軟件開發、市場營銷人員，重新整合適應新戰略的內部組織結構與公司經營模式等等，從而未能迅捷而有效地彌補決策之初在人力資源管理上的漏洞，這也就加速了mySAP.com戰略最初的失敗。第三章 原因分析從SAP公司的事例中，我們似乎看到的只是普萊特納個人管理理念或處世方式轉變對SAP的影響，其實，稍加綜合分析就不難發現，這個事例真正反映的是人力資源管理的重要作用。人力資源管理是指對員工的行為、態度以及績效會產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱，它是一種能夠通過強化和支持企業運營，來對企業的盈利性、

7、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段。普萊特納及SAP在確定mySAP.com戰略時有無忽略人力資源管理的存在，我們不得而知。但是至少人力資源管理對于這一戰略的制定和實施沒有發揮應有的作用，或者沒有扮演好理應扮演的重要角色，是導致這一戰略失敗的主要原因。首先，企業文化必須要與公司戰略相適應。顯然，一旦企業文化逐漸成為公司戰略阻力時，它離拐點也就不遠了。SAP正是向人們展示了這樣一個商業哲理：成功會不斷固化企業的文化，不論是其中優秀的成份還是不利因素，而且越是成功的企業其舊文化就會越強大，也越難以改變。當舊文化所積淀下來的垢病厚實到足以阻礙企業的進一步發展時，衰落就難以避免。這也正是有興必

8、有廢、有盛必有衰背后的因果。其次，在戰略制定的過程中，通過和運用人力資源的管理職能可以幫助決策者找出與這一戰略相關的問題，比如在研發和營銷等環節，公司擁有怎樣的人力資源優勢？公司將以怎樣的途徑和方法（或以怎樣的成本）來獲取確保該戰略得以成功實施所必需的人力資源？盡管已是一家國際大公司，SAP的公司結構仍非常老舊，特別是上下級之間的溝通很少，不具有吸引頂尖人才的機制。最后，當戰略開始實施后，人力資源管理也是該戰略得以勝利實現的關鍵所在，因為戰略目標是必需通過完成特定的任務來實現的，而這些任務的完成是需要組織中具有特定技能的人來進行的，當然這些人還需要足夠的動力來支持其積極有效地發揮其特定的技能。

9、而這正是人力資源管理在組織中的基本職能，即：設計組織結構和職位；通過選聘、培訓等形式配置組織成員；設計薪酬及績效管理等系統以激勵組織成員。第四章 解決對策在日趨激烈的市場競爭環境中，企業的生存與發展往往取決于某項重大決策上，特別是那些決定企業發展方向的、需要對內外部環境條件等做出縝密分析判斷的戰略性決策，這一點是毋庸置疑的。但是，優秀的決策者同時也會關注如何使企業戰略決策得以落實，從而將愿景變為現實的各個環節。普萊特納過去曾經說過，在市場營銷方面，只有他才有最后的發言權，但是實際上，他鮮明的個性和過于自負的風格常常成為公司發展的最大障礙。如SAP公司過去強迫客戶購買捆綁在一起的大軟件包、不相信

10、市場營銷的重要性、不愿和其他企業建立合作伙伴關系等做法，都導致了SAP公司在與其他公司進行競爭過程的時候損失慘重。所以，普萊特納個人的角色應當進行調整，將他不擅長的工作授權給其他專家負責處理。啟用索尼公司（SNE）的馬丁·霍姆利斯（Martin Homlish）負責市場營銷方面、提拔亨寧·卡格曼（Henning Kagermann）為首席執行官與其平起平坐等做法，大大擴展了SAP公司在商務軟件領域全球市場的領先優勢。普萊特納完全根據自己的形象培育出了SAP公司的文化：集中于工程技術、頑固、做事不依賴任何人，并在過去依靠這種工程文化使得SAP公司成功地成長為世界軟件業的領袖之

11、一，但是這也成為了現在企業戰略調整實施過程中的阻力。因此，SAP公司必須要徹底轉變原有的“工程文化”，建立機制讓工程師們能夠與銷售部門和客戶組織成為“開發合作伙伴”，使得SAP公司的產品在用戶的參與下開發出來，避免工程師在實驗室里閉門造車。這樣才能保證SAP公司提供的產品或服務能夠適應和滿足用戶的需要。此外，一個組織的戰略能夠得以成功的執行，主要取決于五個重要變量：組織結構、工作任務設計、人員的甑選、培訓與開發、報酬系統、信息的系統以及信息系統。為了實現企業戰略調整的目標，SAP公司應該虛位納賢，從人力資源市場上公開招聘或從競爭對手處挖人。除此之外，SAP還可以加大激勵力度。任何員工，不論是普通員工還是總裁，只要對該目標做出貢獻都能得到相應獎勵。隨著市場競爭的日益嚴峻，企業生存發展所面臨的問題日益復雜，人力資源管理的職能也變得更為日趨復雜。人力資源管理不僅是企業正常運營的基本保證，在對于產品結構調整、經營方向和經營目標轉型等企業決策的“源頭”環節中，人力資源管理都將會越來越重要。參考文獻1雷蒙德·A·諾伊 等，人力資源管理贏得競爭優勢（第五版） ，中國人民大學出版社，20052希爾 等，戰略管理中國版（第七版），中國市場出版社，20