1、ZARA模式：全程快速供應鏈管理ZARA創始于1985年，是在全球排名第三的服裝零售商INDEXT公司9個品牌中最出名的旗艦品牌，堪稱“時裝行業中的戴爾電腦”，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。該公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網絡的原則，同時投入大量資金建設工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶的需求，另外五個手指掌控生產”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。從而在生產制造上做到兩周的時間內，就快速制作并進行銷售。這種在服裝加工、制作、銷售、服務上達到快速化，并且成為一種模式，人們稱為ZARA模式。 ZARA模式探究“三位一體”的設計與訂單管理

2、ZARA公司總部有一個由設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業團隊，每年設計的新產品將近40000款，公司從中選擇近20000多款投放市場。該團隊不僅設計下個季度的新產品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產品。女裝、男裝和童裝的設計師們集中在總部一座現代化的建筑里，分布于各個大廳，設計師們通常坐在大廳的一邊，市場專家坐在大廳的中間，另一邊是采購和生產計劃人員。整個設計過程都是非正式的、開放的。設計師畫出設計草圖，與市場專家、生產計劃和采購人員進行充分的交流。討論之后，進行進一步的修改工作，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。公司通過這個過程保持自己一貫的“ZARA 風格”，避免設

3、計師的個人特點破壞公司的整體風格。然后估計該設計的生產成本與銷售價格，在設計階段就避免可能的虧損。接下來試制小型的樣品，放在每個大廳進行現場展示。在這個過程中，任何人如果有建議和疑問都可以在現場解決問題。ZARA的每一個市場專家都要負責管理一些連鎖店。作為經驗豐富的員工，他們本身通常都是一些連鎖店的經理，市場專家都與連鎖店的經理建立起了非常好的個人關系，經常一起討論銷售、訂單，新的款式等等。同樣，各地的連鎖店也是依據與市場專家的交流獲得的信息來確定最終的訂單。在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到西班牙總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響

4、應市場需求。在與生產、運營團隊一起決定一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數據庫中的實時信息。ZARA借助自主開發的信息系統對產品信息和庫存信息進行管理，控制原材料的庫存，并為產品設計提供決策信息。卓越的產品信息和庫存管理系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品、設計清單和庫存商品。但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。“垂直整合”式的生產管理設計方案確定后，生

5、產計劃和采購人員開始訂單履行流程的管理：制定原材料采購計劃和生產計劃，監視庫存的變化，分配生產任務和外包生產，跟蹤貨源的變化情況，防止生產不足和生產過剩。ZARA公司在西班牙擁有屬于自己的22家工廠，50的產品是通過自己的工廠來完成，這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理。其它50的產品則由400余家外部供應商來完成，這些供應商70位于歐洲，主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望這樣能夠進行有效管理，保證供應商能對其訂單的變化做出迅速的反應要求與其合作的供應商都把它作為自己的第一選擇。產品究竟由自產還是外包，這個決定也是由采購人員做出的。選擇的標準有：產品需求的速度和市場專家的意見，成本

6、效益原則，工廠的生產能力。ZARA公司自己生產產品，原材料盡量從INDEXT集團內的廠家購買，其中大約有40的布料供應來自于內部。這其中又有50的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對夏季顏色變換的潮流。為了防止對某一個供應商的依賴，同時也鼓勵供應商更快的做出反應，ZARA剩余的原材料供應來自于260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4。ZARA通過CAD裁減原材料，縫制工作全部交給轉包商。在拉科魯尼亞附近，大約有500家轉包商，他們幾乎都專為ZARA公司工作。ZARA公司也密切監督他們的工作流程以保證產品的質量。轉包商把衣服縫制好后，再送回原先的裁減工廠，在那里燙平并接受檢查。產品最后用塑料袋

7、包裝好，貼上相應的標簽，送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運輸鐵路。外包的產品生產出來后，也是直接送到物流中心的。“掌握最后一公里”的配送管理所有的ZARA產品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發送出去。該中心運用非常成熟的自動化管理軟件系統，運送的貨物數量依需求而定。通常在訂單收到后，8個小時以內就可以裝船運走，每個連鎖店的訂單都會獨立地裝在各自的箱子里。在歐洲，分銷商通過卡車把貨物從拉科魯尼亞的物流中心直接運送到ZARA在歐洲的各個連鎖店。物流中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往各地。該公司還有兩個空運基地，一個在拉科魯尼亞，另一個在智利的圣地亞哥。通常，歐洲的連鎖店

8、可以在24小時以內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本的要在48小時72小時之間。ZARA特別強調速度的重要性，正如該公司的一位高級經理說的那樣：“對于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間來衡量的”。值得一提的是，ZARA信息系統對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。ZARA的分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從ZARA的工廠運到貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，ZARA借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選并分撿超過60000件的衣服。在ZARA總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的運作，這個貨物配送中心

9、實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。“一站式購物”的銷售管理連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品每周更新兩次。訂單必須在規定的時間之內下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3點之前，每周六的下午6點之前，其它地區是每周二的下午3點之前和周五的下午6點之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次了。所有的產品在連鎖店里的時間不會超過兩個星期，公司在每個季節開始的時候只會生產最低數量的產品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低水平，一旦出現新的需求，ZARA可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產。在存貨方面， ZARA公司的下個季度出貨量最大不會超過20，它的供應鏈依靠更加精確

10、的預測和更多更及時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。這樣一來，連鎖店的產品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之后就有可能再也買不到了。總的來說，ZARA模式的成功得益于公司出色的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。ZARA創始之初至今十幾年的發展過程中，貫徹包括品牌、運營模式、制造以及物流體系的戰略安排，形成以快速供應鏈為基礎能力，以便于快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的流行時裝”。溫企探究ZARA并學以致用ZARA公司的運營模式受到了服裝界關注，不少溫州企業家在米蘭、上海等地

11、發現ZARA專賣店，并被它的銷售業績所震驚，為什么ZARA專賣店能做出這么出色的銷售？聯想到溫州服裝企業，如美特斯邦威、森馬、拜麗德，他們的銷售業績也是一年年成倍增長，兩者是否有一定的共同之處？有人稱，溫州休閑服虛擬經營企業正靜悄悄地上演著與ZARA一樣的運營模式，他們都具備了包括產品結構定位、設計開發、內部訂貨、上市計劃、平面TVC拍攝、生產采購、物流配送、庫存管理、賣場管理、促銷活動、評估總結等十一項在內的運營流程，有企業人士認為這是服裝界的“天書”，誰做得到位誰就成功。業內專家對ZARA“三位一體”的商業團隊取了另一個名稱“買手”團隊，林中鳥休閑服董事長林明安就曾坦言，他們的公司實際上就

12、是一個“買手”型公司，在很多方面具備了與ZARA模式一樣的運作方式，但較之ZARA還有很多不成熟不完善之處，僅能說學到其中幾分。在溫州休閑服企業里，商品企劃人員充當著“買手”身份，他們分布在上海、廣州、香港、韓國、日本等地，及時為公司收集時尚信息，本身都擁有一定的設計能力，將所收集的信息結合公司的產品風格進行整合設計。在拜麗德，這個人群達到60多名，他們基本上都是設計專業畢業，拜麗德集團有限公司董事長鄭秀東稱，這些人往往都要通過專賣店，銷售部、陳列部、面料采購部、設計部、品牌推廣部的系統學習，增加認識，熟悉面料應用以及培養對服裝的款式、色彩、市場的認知度，才能真正榮升為商品企劃人員，而這個過程

13、最短也要4年。曾被有關專業人士認定為具備了“買手”模式雛形的安安內衣有限公司，也有一套成熟的信息收集、產品銷售，快速反映機制。安安在溫州做了近20年的內衣品牌代理，在省內擁有完善的營銷網絡。安安內衣有限公司總經理鄧興超稱，安安擁有一支經驗豐富的內部買手隊伍，他們具備了對市場、價格的評估能力，有豐富的銷售經驗與眼光，通過書刊、網絡、賣場導購、VIP顧客的反饋、自身試戴等方式進行信息收集，引導專賣時尚，與各個一線內衣品牌合作，致力于將每個品牌最好的產品收集回賣場里。安安位于溫州市區繁華地段的面積達300平方米的內衣專賣概念店，似乎正是ZARA店的縮小版，該店集合了華歌爾、奧黛莉、舒雅、芭芭拉、依絲

14、芬、GP、SKANCOOL等國內外著名品牌，并把每個品牌的優勢產品組合到一起，華歌爾的文胸、舒雅的家居服、奧黛莉的花邊內褲、依絲芬的睡衣、GP的保暖內衣、SKINCOOL功能文胸，達到多品牌、多種類、多風格的差異化經營。安安模式，與ZARA專賣店品牌有著異曲同工之處，都是將最強的優勢組合到一起。溫州服裝商會會長鄭晨愛在參觀ZARA專賣店以及對ZARA模式詳細分析后指出，ZARA的商品之所以這么暢銷，不能簡單的歸結為產品好，零售終端好或是賣場大，而是其每一個環節操作的充分合理性。不僅提供顧客上門的單一銷售，還包括上門推銷，安排時尚秀來吸引消費者。其次，它的調補模式也與眾不同，即使產品賣得再好，也

15、是補款不補號，讓消費者感受到ZARA的東西看好了就要買，明天不一定買得到。還有就是多商標，ZARA把暢銷的商品標為第一類商標，如果銷售不好，則把它歸為第二類商標，第二類還賣不好，就放在第三類，這種模式對于促銷，解決庫存很有效。“買手”模式只是ZARA模式中一個很小的部分，ZARA的供應鏈、物流系統、銷售管理都非常先進、強大，指引我們去深入研究與分析，雖然我們的企業在不同程度已經按照這些流程在做，但還遠遠不夠到位，溫州企業學習ZARA模式需要經過一個長期過程。解析服裝巨頭ZARA的商業模式創新時間：2008-12-21 21:29:54  來源：全球品牌網 

16、0;編輯：佚名      ZARA創始于1975年，它既是服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的連鎖店零售品牌。Zara公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶的需求，另外五個手指掌控生產”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。    Zara品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業的

17、一大主流業態，Zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業中的戴爾電腦”，-時尚126品牌官方網店-也有人評價其為“時裝行業的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把Zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將Zara品牌視為研究未來制造業的典范。Zara作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿。    一些國際服裝品牌巨頭明知Zara厲害，就是學不來，模仿不了。為什么？因為Zara的是以快速時尚服裝為核心以供應鏈全程控制為基礎的商業模式系統創新，這也是Zara之所以成功的關鍵所在。 

18、;   Zara商業模式創新之一：鎖定個性化消費需求     Zara的成功最重要的在于它把握了個性化消費的潮流。     在傳統行業里，大規模生產的同質化產品只能依靠廉價來吸引消費者，以賺取微薄的利潤，但沒考慮到消費者對于滿足自己個性化的產品是愿意付高價的，而這正是Zara瞄準的客戶對象。    Zara商業模式創新之二：提供“與眾不同”、“獨一無二”的產品價值    “品種少，批量大”是傳統制造業的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當紅的商業

19、模式。Zara以其“多款式、小批量”，創造了長尾市場的新樣板。    Zara值得大多數傳統企業借鑒的是，它有意識地在自己的產品中“制造短缺”。雖然一年中它大約推出12000種時裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，Zara也只供有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。總裁Isla說：“我們不想所有人都穿同樣的衣服。”隨著每周兩次補充新貨物，公司使顧客養成經常來逛的習慣。    如同郵票的限量發行提升了集郵品的價值，Zara通過這種方式，滿足了大量個性化的需求，培養了一大批忠實的追隨者。 “多款式、小批量”

20、， Zara實現了服裝企業商業模式的突破。    款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。在Zara你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而Zara的暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，Zara由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。    此外，拋棄了引導潮流的想法，Zara更

21、喜歡追隨潮流。它的目標就是讓顧客在承擔得起的價位上買到多個品種的服裝。Zara去年推出了20000件單品，大約是世界服裝界老大Gap的三倍。 在Gap的店里，東西都是千篇一律。Zara商業模式創新之三：通過全程控制供應鏈，創造快速時尚的稀缺價值    Zara商業模式的成功得益于公司出色的服裝行業的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時尚同步的同時，通過組合開發新款式，快速的推出新產品，而且人為的造成“缺貨”，以實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。&

22、#160;   專業“買手”-設計師    Zara有400多名設計師，其實，與其說他們是“設計師”，不如說是“抄版員”。他們是典型的“空中飛人”，經常出沒于米蘭、巴黎這些時尚中心舉辦的各種時裝發布會之間，或者出入于各種時尚場合，觀察和歸納最新的設計理念和時尚動向。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發布和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。但是Zara并沒有因此放棄這種設計模式，因為從中賺取的利潤要比罰款高得多。并且這種方式也打破

23、了其他企業設計師主導企業未來的境遇，Zara已占領了中高端35%的市場份額，躋身于世界100強著名品牌行列。    管理全程供應鏈    Zara有出色的全程供應鏈管理：設計、采購、生產、配送和終端銷售。從設計到生產，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時間。Zara不借助外部合作伙伴進行設計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，保持整個供應鏈在完全掌控中。Zara的供應鏈管理能夠快速的把信息從購物者那里傳遞給設計師和生產管理人員。 供應鏈管理還能對原材料和產品在流動過程中的每一個環節進行實時的追蹤。最終目的就是在最終

24、客戶與設計、采購、生產和分銷等上游運行環節之間實現盡可能快速和直接的溝通。    Zara對供應鏈的控制使它能夠設定產品和信息的流動速度，從而使整個供應鏈都能夠以一個既快速又可以預測的節奏運行。 Zara的靈敏供應鏈系統，大大提高了Zara的前導時間。前導時間是從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間。中國服裝業一般為69個月，國際名牌一般可到120天，而Zara最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。Zara之靈敏供應鏈所展現出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。    縮短供應鏈環節  

25、60;  “短”是Zara快速反應的另外一個基礎。Zara知道，如果供應鏈環節很多，則不可避免導致反應時間長，因此要求產品從門店直接發出，由店長負責訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。      Zara的短還在于流程執行過程。Zara1014天對于終端的反應，包含了產品設計時間，如果按照規范的流程先后次序執行，是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個“不可能的任務”，是因為其在組織結構設計上以及辦公場地布置上都充分關注了流程的并行，強調不同環節充分溝通解決問題。比如，Zara通過設計師、生產計劃采購人員團隊在一起工作，加強團隊面對

26、面溝通，快速決策，使得針對某一款產品的評審、工藝技術保證以及材料供應等問題一次得到解決。    Zara商業模式創新之四：壓縮的黃金渠道    在Zara的一家美國門店里，店長Devina總是帶著一臺定制的手持式PDA在店里巡視。盡管這臺PDA模樣小巧，卻內置了Zara總部標準的訂貨系統和產品系統等模塊，而且，它還能幫助Devina與西班牙總部保持密切的聯系。在Zara，每個門店經理擁有向總部直接訂貨的權力，因此，當Devina在自己門店的系統里發現某種產品庫存不足時，通過與寬帶連接的PDA，她可以看到西班牙總部的建議訂量，再根據自己

27、對當地市場的判斷，向總部發出訂單。每隔半小時，Zara女裝、男裝和童裝的主管都會根據POS機里的銷售系統，對店面進行實時控制和補貨。    Zara的零售只設專賣店，那是Zara的窗口與眼睛，不搞特許經營。專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本。Zara的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況，同時門店店長也可以和總部產品經理及時溝通。這樣Zara可以做到設計、生產、交付在15天內完成。    Zara

28、從不需要與大牌設計師協作，也不需要花費幾百萬美元開展廣告攻勢。取而代之，它通過旗下規模龐大、達到最低限度要求的分店和從人行道獲得靈感的服裝來建立自己的品牌。Zara總裁Isla認為，“我們的商店就是最好的廣告。我們節省下來的資金可以花在頂級的選址地段上。”    Zara的店鋪開設在全世界最昂貴的街道上：第五大道、東京銀座、羅馬康多蒂大街和巴黎香榭麗舍大街。     Zara商業模式創新之五：重金打造信息系統    在Zara調控中心的大辦公區里,20多名工作人員坐在電話機旁，使用包括法語、英語、德語、阿拉伯語、日語和西班牙語在內的不同語言，收集來自世界各地的客戶信息。通過他們的工作，時尚情報信息每天源源不斷地從世界各個角落流入Zara