1、比較兩個公司的發展戰略家樂福與沃爾瑪學生姓名：孫興光指導教師：張凱摘要：在當今市場競爭日趨激烈和經濟全球化的大背景下，企業必須高瞻遠矚，立足企業發展的全局，必須快速而有效的根據市場的發展變化制定適合于企業發展的戰略。制定戰略是戰略管理的核心部分，它在戰略分析的基礎上來完成。對于一個企業來說，達成戰略目標的戰略方案可能有多個，戰略決策者就必須對這些戰略方案進行評價和比較你，從中選擇最佳最合適的戰略。世界上很多的企業都在努力的尋求著自己的發展戰略，以求得其在殘酷的市場競爭中存活下來。美國沃爾瑪與法國的家樂福這兩大知名的世界零售企業也不例外，沃爾瑪憑借自己縱向一體化的價值鏈、產業鏈以及相關與非相關多

2、樣化的發展戰略一躍成為世界上最大的零售企業，它的跨國公司遍布全球。而法國家樂福作為歐洲的第一大零售商憑借橫向與縱向一體化相結合與集中生產打造核心競爭力的戰略成為僅次于沃爾瑪的世界第二大國際化零售連鎖集團。此外，兩企業在生產、營銷等方面也采取了各自不同的具有創新獨特的戰略。關鍵詞：發展戰略 橫向一體化 縱向一體化 相關多樣化 非相關多樣化一 ：沃爾瑪發展戰略1、縱向一體化所謂縱向一體化指的是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，它包括向前一體化和向后一體化。向前一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或對資源進行綜合利用或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品和服務的戰

3、略。向后一體化戰略則是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品。沃爾瑪公司之所以能在世界市場上立足很重要的原因之一就是能夠建立自己的銷售組織，用盡各種營銷辦法來努力推銷自己的產品，以此來適應不同國家的不同市場需求，這也正是向前一體化的運用。從加拿大到阿根廷到中國，零售業巨頭沃爾瑪公司正在傳播使它成為美國最令人生畏的零售商的風尚和種種技巧。在調整所出售的商品種類以及商店陳設，以適應當地需要的同時，沃爾瑪公司還擁有出口信息系統、積極進取的精神以及辦事的高效率，正是這種種東西使它成為世界上最大的零售商，1999年它的銷售額達到1050億美元。 沃爾瑪向全球發起的進攻幾乎還只是剛

4、開始，但是這個強大的零售商已經改變了競爭的規則。外國競爭對手被迫降低價格，改進服務，而國內外的供應商則紛紛擴大他們的銷售系統，以便搭上沃爾瑪這輛快車。太平洋聯系公司的總經理馬丁。特齊安預言：就像在美國國內已經做到的那樣，沃爾瑪公司將改變零售業的局面。這個設在加利福利亞科羅納的公司最近也冒險跟隨沃爾瑪一道出擊海外市場。 沃爾瑪公司國際分部的總經理馬丁打算首先將該連鎖店在美國零售業的優勢擴大到北美其他地方，然后再延伸到南美和亞洲，從而實現沃爾瑪公司進入上述地區獨占集團的目標。歐洲尚未在這個規劃圖中占一席之地，但是馬丁并未把它排除在外。 沃爾瑪公司幾乎算不上第一個進軍海外的美國零售商。西爾斯公司19

5、47年就進入了墨西哥，而凱馬特公司和TOYSRUS公司十多年前已開始濃度在海外開展業務。過去幾年中這三個公司都跌了跟頭或削減了費用，這些是因為國內出了問題。更近一點的例子是，加普公司、家庭倉庫公司和科斯特科公司增設了國際分店。但是史說，對多數美國零售商來說：向海外擴張并不是要優先考慮的事。 沒有其他公司進軍海外時投入的資金有沃爾瑪公司多，或帶動的商品像沃爾瑪那樣豐富多樣。與此同時，沃爾瑪還實行向后一體化的發展戰略。沃爾瑪實行的低成本戰略正是向后一體化的具體表現。向后一體化的戰略可使企業能對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權，可使企業能夠控制銷售和分配渠道，有助于消除庫存積壓和

6、生產下降的局面。我們都知道“天天平價”和“保證滿意”，是沃爾瑪全部的經營理念。“天天平價”這句話背后隱藏的深層含義其實質就是成本領先。對于零售業而言，成本領先戰略是占有主導地位的戰略，是企業后來居上，趕超其競爭對手的決定性因素，要想在零售業中迅速成長，迅速趕超對手取得領先，并在長期保持企業的強勢地位，保證企業良好的發展，并在激烈的競爭中始終處于不敗之地，就需要將成本領先轉化成一種競爭能力，一種不能被其他企業簡單模仿的競爭能力，一種長期的、深深扎根于企業之中的競爭能力。沃爾瑪的核心競爭力正是來源于“天天平價”及其背后的成本領先戰略。沃爾瑪的戰略是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品

7、，使顧客感到友善而溫馨的商店環境，較低的營業成本，對新的地理含義上的市場進行訓練有素的擴張，創新性的市場營銷，以及優良的售后服務保證。節約成本的意識貫穿于沃爾瑪經營的方方面面從商店的建設，到供應商給沃爾瑪提供低價的倉儲商品，再經由高速的分銷系統給每個商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領先優勢。而沃爾瑪節約的成本又以更低的零售價格的形式轉移給了商店的顧客。2、相關多樣化戰略相關多樣化戰略是指公司進入與現有的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務。它將存在于不同經營業務價值鏈之間的戰略匹配關系轉變成公司競爭優勢的機會。這些優勢具體體現在：（1）將專有技能、關鍵技術由一種經營業務轉移到另一種經營業

8、務中；（2）將不同經營業務的相關活動合并在一起運營降低成本；（3）在新的經營業務中公司品牌的信譽；（4）以能夠創造有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。采用這種發展戰略，公司既可保持他的經營業務在生產技術上的他統一性，同時又能將經營風險分散到多種產品上去。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，提供更多的就業機會，支持當地制造業，促進當地經濟的發展。目前，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品達到95%以上。至今沃爾瑪已與近2萬家供應商建立了合作關系。在由中國連鎖經營協會和國際商業機器中國有限公司企業咨詢服務部(原普華永道咨詢公司)主辦的中國消費品制造行業與中國零售業工商關系調查中，沃爾瑪在“信

9、用良好，付款結算正確無誤的滿意度”連續幾年得分名列第一。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發展。同時，沃爾瑪位于深圳的全球采購辦公室從中國采購大量商品出口到沃爾瑪在全球其它國家的商店。沃爾瑪直接和間接采購中國商品出口數額逐年遞增。2001年采購金額為100億美元，2002年為120億美元，2003年為150億美元，2004年達180億美元。沃爾瑪不僅僅是在中國開連鎖店和超市，它還雇傭中國的勞動力，與中國的一些制造企業和經營協會合作，這一做法達到了雙方的共贏，是沃爾瑪相關多樣化戰略的具體體現。面對多樣性的市場特點，為了進一步擴大沃爾瑪的影響和取得競爭的有力地位，沃爾瑪花了很多時間做品牌調

10、研和拓展，以更好地表達品牌的定位。 首先是堅持品牌管理的原則性和一致性。到目前為止，沃爾瑪的品牌管理也沒有完全取得一致。幾年前，沃爾瑪總部以及每家分店的每一個人都對品牌管理有自己的理解。采購員可以選擇任何一種包裝，由供貨商提供任何一種標識。結果，沃爾瑪的商店看起來就像是一座沒有任何規劃的城市。另外，沃爾瑪許多商店里的標志和郵報上的不一樣，和電視廣告上的標志看起來也不相同。3、非相關多樣化戰略非相關多樣化戰略是指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或新服務。這種戰略有以下幾個好處：（1）公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，一分散經營風險，追求收益的穩定性

11、。（2）當多個部門單位在一個公司內經營時，他們可充分利用公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發等方面的資源，產生協同效應，從協同中獲益。（3）可對公司內的各個經營單位進行平衡。（4）公司向具有更優經濟特征的行業轉移，以改善公司的整體盈利能力和靈活行。自1996年進入中國市場以來，沃爾瑪始終堅持“優秀企業公民”的標準，在守法合規、投資納稅、員工待遇、人才培養、勞動就業、食品安全、顧客服務以及發展供應商合作伙伴關系等方面做好積極工作的同時，重點在保護環境、回饋社區、關愛兒童、支持教育和救助災區等方面體現企業的社會責任。12年來，沃爾瑪已經累計向各種慈善公益項目捐贈總額超過5，700萬元人民幣的

12、資金和物品，沃爾瑪全國員工在社會公益事業方面所投入的工時累計超過15萬個小時。汶川地震發生之后，沃爾瑪公司立即向災區送去價值360多萬的物資，此后又追加了1700萬元的捐贈，用于支持災區重建，還聯合200家供應商一起為災區義賣，籌集到善款200多萬元。沃爾瑪積極投入和參與社區發展的各項建設，贏得了社會和消費者的尊重，先后獲得了“最佳雇主” “最受贊賞的公司” “供應商滿意度調查第一名”“最有價值的品牌”“綜合評價最高的零售商”“最佳社區獎”等榮譽。二、家樂福發展戰略1、 橫向一體化戰略橫向一體化指企業通過購買與自己有競爭關系的企業或者與之聯合及兼并來擴大營業，獲得更大利潤的發展戰略。實質是資本

13、在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。采用橫向一體化戰略，企業可以有效地實現規模經濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業可以有效地建立與客戶之間的固定關系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優勢。 2005年可謂是零售業的兼并重組年，可以預見的是,2006年也肯定將延續這一熱度。時至歲末，家樂福“入主”樂客多幾成定局，成為跨年度的家樂福中國收購第一案。繼上海七寶店、紹興柯橋店、城東店關門后，民營企業家劉永好參股的大賣場樂客多在滬、蘇、浙的7家店已全部關門盤點。南京樂客多超市有限公司管理處一位不愿透露姓名的負責人表示，上

14、海七寶店和南京鼓樓店將由家樂福接手，上海大華店和浙江4店則由樂購包攬。據消息人士透露，家樂福的出資額極可能為2億元左右，目前雙方正在進一步敲定收購細節。樂客多滬、蘇、浙7店已全部關門盤點，家樂福人士也證實，已“拿下”一個多月前關門的七寶店。南京樂客多管理處負責人也表示，上海七寶店和南京鼓樓店將由家樂福接手。樂客多商業發展集團副總經理葉希瑜告訴記者，“收購細節將在半月內公布。家樂福南京鼓樓店最遲于明年4月開業”，南京樂客多管理處負責人還表示，南京店的收購遲遲沒有結果，是因為家樂福未確定以“租”還是“買”的方式接手。2、價值創新戰略所謂價值創新戰略包含有兩方面的內容：一是價值，就是帶來利益或好處及

15、其集合。二是創新，就是帶來新價值的動態過程，這里要注意兩點：第一就是帶來新的價值;第二點是動態過程，創新是一個動態過程，需要創新管理，它是一個從靈感創意想法到邏輯論證、數據論證和實踐論證的動態過程，當然不是所有的創新都必須經過這些程序的。價值創新的含義是價值、創新雙重強調，不可顧此失彼。價值創新和價值創造是兩個不同的概念。價值創新和技術創新也不同。技術創新并不是價值創新的必要條件。在價值創新過程中，企業可能需要新技術，也可能不必使用新技術。此外，技術創新并不一定會引起價值創新。家樂福的價值創新理念主要體現在以下幾個方面：1、顧客滿意是價值創新戰略的基礎。家樂福堅持以“提供各種周到的專業服務和盡

16、可能價廉物美的商品”為宗旨，把周到的服務作為價值創新的主要內容。家樂福在發展的過程中利用各種優勢，使用各種技巧，不斷創新，不斷探索，最終實現了不斷開拓并鞏固新的市場的目標。2、商品質量是價值創新戰略的重點。商品質量是商業企業的生命。在21世紀的經濟大戰中，質量將成為和平占領市場的最有力武器。質量不僅是一種理念、意識和形象，而且也是一種行為導向和工作基準，它已滲透和體現了管理的各個環節，成為價值創新戰略的重點，對提高企業的核心競爭力將起到巨大的推動作用。家樂福作為連接商品生產者和商品消費者的角色，在社會生產關系鏈中具有特殊位置。對消費者而言，家樂福是商品生產廠家的總代表，消費者對所購買的商品的任

17、何的不滿都會直接歸咎于把這商品出售給他們的銷售商，而這種不滿很容易在消費者群中擴散開去，很容易引發消費者對銷售問題商品的銷售商的信任危機；對商品生產者來說，家樂福是所有消費者利益的代言人，有責任把消費者的需求和意見反饋給生產廠家，以求得商品質量的不斷提高。銷售環節向上要面對生產廠商，向下要面對顧客，這種特殊的地位賦予經銷商一項義務，這就是：將所有有關主體聯合起來；保證信息的披露；使生產工藝的所有階段都安全化。3、價格低廉是價值創新戰略的關鍵。在價值創新戰略的結構中，通過提供優質服務達到顧客滿意是基礎，確保供應顧客的商品的高質量是重點，這些價值創新措施和點子有可能提高企業的經濟收益，但是也可能被

18、其它企業“免費”利用。因此，企業面臨的一個問題是如何利用這類點子，獲取最大的利潤。家樂福采取低廉價格策略的主要措施是：全球統一的連鎖經營和超大規模策略 ；為顧客節省每一分錢的策略；與向供應商“借雞生蛋”策略。3、多樣化的品牌經營戰略多樣化經營戰略是指企業把經營的重點放在一個特定的目標市場或者方向上，為特定地區、特定的用戶或者特定的用途提供特殊的產品和服務的競爭戰略是否正確。現在遍地都是連鎖超市，也不缺乏全球性的，但真正盈利的很少，家樂福就是其中之一。盈利的原因當然是多方面的，除了其在全球范圍內廣泛布點，形成一張銷售巨網的營銷策略之外，家樂福公司的另一個營銷策略也起到了不可小視的作用，那就是家樂

19、福的多樣化的品牌經營戰略。家樂福多樣化的品牌經營戰略主要表現在兩個方面：零售業態的豐富化和商店名稱的多樣化。就零售業態而言，家樂福主要集中在：大賣場、超級市場、折扣店、便異，但是這些從點到面的覆蓋經營模式在整個零售競爭中也不失為一種有效的策略。樣、豐富多彩。不同的零售形式采用不同的商店標志，甚至同一種零售經營形式，由于國家和市場區間不同，它也經常采用多種商店標志。甚而在同一地區、同一種零售形式之間，家樂福也會采用不同的店面標識。這些商店標志中，有的仍采用“家樂福“的名稱和標志，更多的則不是，但無論如何，這不但不會損害家樂福的整體利益，由此可見，家樂福并沒有把自己定位于一個統一的形象，而是在不同

20、零售業態甚至同一零售業態中間采取了不同的零售商店標識。但也很顯然，這樣做不是毫無目標或者隨意性的。如果仔細研究，就會發現，其實這些標識的運用都是頗具一番匠心的。通過 不同的標識，家樂福把自己小涉足的幾個零售業態用不同的圖示語言和符號表示出來，而且每個標識的設計也是各具風格，十分符合其所代表的零售業態和不同的地區的特點。例如，大賣場的標識符號設計顯得較為嚴謹和氣派；而超市的店面標識就相對顯得干凈而有舒適感；便利店的設計比較活潑、生動，折扣店的符號就相對簡潔明了。這正彰顯了家樂福的全球性戰略。家樂福這樣運用多標識的店面符號，充分反映出公司的一種戰略性意識。如果我們把這些商店看成是家樂福公司的一個產

21、品的話，這些不同標識的符號就是不同的產品品牌。那么事實上，家樂福公司走的就是一條多品牌的發展路線，即類似于寶潔公司，無非寶潔公司走的直接就是產品，而家樂福生產的是商店而已，道理是同一個。三、兩公司戰略之比較從以上兩公司各自戰略的分析可看出：沃爾瑪突出強調了以提高公眾的生活水平為己任，永遠站在社會變革的前沿，以人、社區、環境為公司三大主要戰略要素，其中，如何對待人是成功的關鍵，而加強與社區的關系將會形成更強大的社區公司共同體，環境則是實現未來使命的關鍵，既可以發現機遇，也可以領導商業領域的變革。沃爾瑪公司強調了對人的尊重和環境領導力，認為這是未來成長和繁榮的關鍵，以人和社區因素保持已有的競爭優勢，以環境因素的洞察和遠見來增加新的競爭力。這些思想體現在具體的職能中，就形成了沃爾瑪獨特人力資源戰略、營銷戰略、新技術應用戰略、企業文化戰略。而家樂福公司的戰略思想重點在于市場和營銷戰略，主要以市場的擴張為主要的競爭手段，沒有體現出對社會的洞察，以及電子商務等新技術的積極應用。根據波特等人的企業戰略理論，企業戰略一般被分為公司戰略、競爭戰略、職能戰略。公司戰略是指公司的總體戰略，主要包括公司的產品和價值定位，競爭