1、浪潮集團知識管理系統創新目 錄一、浪潮集團實施知識管理的背景3（一）知識管理產生的背景3（二）IT企業實施知識管理的必要性4（三）浪潮集團自身特點要求實施知識管理5二、浪潮集團實施知識管理的理論基礎6（一）知識管理的涵義61、什么是知識管理62、企業知識管理的基本活動7（二）知識管理的對象知識8（三）知識的表示方法九要素模型11三、浪潮集團實施知識管理的方法12（一）實施知識管理的組織準備131、設立知識管理組織的原則132、人員崗位設置14（二）核心知識識別管理的新方法二維綜合法191、構建企業的業務流程網絡192、知識與流程行為水平綜合203、知識與核心流程的垂直綜合214、二維綜合法的特

2、點22（三）浪潮集團推進知識管理的六步法231、明確職責和流程。242、編繪知識地圖，建立關鍵文檔科目253、編繪專家地圖，落實關鍵文檔積累責任264、核心知識和關鍵文檔物化265、核心知識和關鍵文檔入庫266、知識管理評估及發展27（四）浪潮知識綜合管理系統i-KSM271、i-KSM總體介紹282、i-KSM各部分功能介紹29四、浪潮集團實施知識管理的效果分析33一、 浪潮集團實施知識管理的背景（一）知識管理產生的背景人類社會在經歷了5000多年的農業經濟和大約300年的工業經濟之后，已經開始進入一個全新的知識經濟時代。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟，是“以知識為基

3、礎”的經濟(OECD 1996年正式提出)。在知識經濟中，知識密集型產業比重越來越大，知識和信息成為生產的基本要素，知識工作者的數量和比重日益增大，勞動者知識水平日益提高，創新成為發展的關鍵，學習有著特別重要的意義。因此，在知識經濟的時代中，誰能掌握知識、技術，就能掌握競爭的未來。對企業的調查顯示，在當代企業的利潤增長中，知識因素占40%，資源因素占20%，人均資本的增加因素占15%，規模經濟的因素占13%，勞動力素質的提高占12%(Eric·on·Hippel,2001)，這些數據為我們揭示了知識管理的重要性。在這樣的條件下，對企業而言，“生產的要素不再只是資本、土地、機

4、器設備和廠房，這些生產要素已不再是競爭的優勢，取而代之的是知識”（彼得·德魯克，1993)。因此，企業要想在“顧客、競爭、變化”為特征的現代企業經營環境中獲得持續的競爭優勢，就有必要加強對知識的有效管理，努力實現知識共享，并最終達到知識創新的目的。從整體看，向知識型企業(Knowledge-BaseCompany)發展已經成為企業發展的趨勢。許多企業正努力于知識資本化的工作，即共享在眾多單位中各種智能的內容，范圍包括流程、商業模式到業務實踐經驗等。在過去，智力資產的利用和共享受到距離上的限制，因為高昂的溝通成本，企業內的知識散落在各單位的流程和數據之中，知識的力量無法全面地發揮。而現

5、在，網絡的發展日益成熟，信息的交流成本大幅降低，人們的工作習慣逐漸改變，造就了一群高度善用信息的知識工作者，企業組織也從層次架構朝向網絡通訊時代的社區架構進化，運用知識網絡實施知識管理的環境已逐漸成形。對企業而言，運用科技促進知識的產生就是知識管理的目的，而知識管理的重點就是為企業創造價值。在當前的企業管理已經進入了全球化和知識化的階段，持續成長成為管理的目標，知識管理成為管理的主題。所以，從這個角度而言，在當前探討知識管理是十分有現實意義的。（二）IT企業實施知識管理的必要性在中國過去10年中，信息技術產業是經濟生活中發展最強勁的產業之一。但是IT企業的管理情況卻不容樂觀，先進的技術本身如果

6、沒有現代管理體系的支持和管理制度的扶植，不會創造出較高的市場價值。企業經營管理問題如得不到及時解決，中國的IT企業將很難加快速度發展、擴大規模，更難以與國際IT企業競爭。IT產業的發展，有一個結構變遷的現象，就是從硬件主導發展到軟件主導，然后是服務主導。目前在IT產業發達的國家，已經進入到服務主導階段。但是在中國，軟件主導這樣一個階段剛剛到來，并且因軟件公司的業務特點及發展策略，客觀上要求必須對公司內部長期形成的經驗知識進行系統的積累、挖掘與利用，有效的知識管理將成為公司提高IT服務的能力、客戶服務滿意度的基礎之一。IT企業具有實施知識管理的技術基礎。IT企業本身具有完整的硬件高速網絡，也已經

7、積累了大量的數據庫、文檔報表，產品和項目報告，以及規章制度等。這些都是知識管理中的重要內容資源。從信息技術角度來講，IT企業可以使員工的知識和經驗能夠通過網絡傳遞給其他的人，組織內部通過Internet可以獲取最新的企業動態，查詢企業文化信息，開展網上的員工的崗位培訓，這些都屬于知識管理理念的無意識應用。但是，組織的長期運營和人力資源的頻繁流動，已經成為IT組織管理中的一個突出的矛盾，所以IT企業必須有能力將個人的知識盡可能地轉化為組織的知識。這對于外顯知識比較容易做到，通過規范化的管理制度，以文檔、制度、系統等形式可以將這些知識比較清晰地表達出來，并轉移給組織的其他成員，因而成為組織的知識。

8、但對于內隱知識，往往是無法表達的，比如對產品的了解、對市場發展的看法、對客戶的熟悉等，這種內隱知識將隨著人員的離職而失去。因此，對IT企業來說，知識的轉移需要同時關注外顯知識和內隱知識，盡可能地將內隱知識轉化為外顯知識。對于外顯知識可以通過常規的培訓、學習來轉移，而對于內隱知識，則需要通過內部的人員流動、師傅帶徒弟的方式、非正式的形式來轉移，企業文化對于內隱知識的轉移往往有很大的影響。（三）浪潮集團自身特點要求實施知識管理浪潮集團是中國領先的計算平臺與IT應用解決方案供應商，也是中國最大的服務器制造商和服務器解決方案提供商。浪潮集團擁有“浪潮信息”和“浪潮軟件”兩家國內A股上市公司和在香港聯交

9、所創業板上市的浪潮國際有限公司，用戶遍及中國金融、通信、政府、教育、制造業、煙草等行業和政府部門，力圖全方位滿足政府與企業信息化的需求。為了應對激烈的市場競爭，2004年浪潮進行了大規模的業務重組，把集團所有業務組合成四大產業群：計算機產業群、應用軟件產業群、商業終端產業群和移動通信產業群。力圖通過對組織、產品、區域、行業以及品牌標志的一系列整合和結構調整，實現浪潮集團一體化、專業化、國際化的發展戰略。整合后的浪潮致力于建立“以客戶為關注焦點”的企業文化，同時把技術創新和管理創新貫穿于企業文化建設的全過程，建立了統一的市場平臺和對外窗口，更有利于實現產品和業務優勢的互補。然而，整合過程中許多新

10、問題涌現出來，如：各個產業單位和職能部門如何在各自的領域中形成核心的競爭優勢？集團公司業務需要不斷拓展領域并走向國際化，成功模式如何進行不斷地快速復制？如何聯合各個產業單位和部門的產品和行業經驗，充分發揮合力，給客戶提供完整的解決方案？作為IT高新技術企業，許多知識都存在于員工的頭腦中，如何解決因知識和經驗流失而造成的組織失憶？技術研發如何擺脫“重復發明輪子”的窘境？如何低成本、高效率地提高員工的業務技能和素質？協作如何不受地域和組織單元的限制？要解決這些問題，必須針對本行業的特點提出切實可行的知識管理方案，建立起符合自身發展需求的知識管理制度和體系，以更好地發揮知識的增值效應來提高集團的技術

11、創新的績效和市場競爭力。二、 浪潮集團實施知識管理的理論基礎（一）知識管理的涵義1、什么是知識管理知識管理（Knowledge Management，簡稱KM）最早在美國提出，1959年美國著名管理學家彼德·德魯克（Peter·Drucker）提出“知識社會”和“知識工作者”的概念。一般認為知識管理的興起源于這樣一種認識：企業最重要的資產是雇員大腦當中的各種經驗和技能。微軟總裁比爾·蓋茨曾說，要是微軟走了20個核心的技術人員，微軟非破產不可。這種認識為在企業內進行知識管理提供了客觀需要，到了今天，知識管理早已超出了企業范圍，其它各個行業都開始構建自己的知識管理系統

12、，如情報部門，銷售行業，有的政府部門也開始在著手準備了。知識管理由于其涉及面廣而本身又是一個新領域，故目前沒有達成同一的定義，各個學者都從自己的研究角度從不同方面反映了知識管理的本質。奎達斯(P·Quitas)認為：知識管理是一個管理各種知識的連續過程，以滿足現在和將來出現的各種需要，確定和探索現有和獲得的知識資產，開發新的機會。按照美國戴爾集團創始人之一卡爾的說法，“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力”，是為企業實現顯性知識和隱形知識共享的新途徑。美國知識的進化的作者Verna·Allee對知識管理的定義是：“幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助發展支持人們進行知

13、識交流的技術和企業內部結構，并幫助人們獲得知識來源，促進他們之間進行知識的交流?！盌aniel·E·O·Leary認為“知識管理是將組織可得到的各種來源的信息轉化為知識，并將知識與人聯系起來的過程，是對知識進行正式的管理，以便于知識的產生，獲取和重新利用?！边@種解釋著重闡明了信息、知識和人在知識管理過程中的不同角色。根據國際知識管理聯盟（KMCI）的Mark·McElroy先生的說法，知識管理分為兩個時期：第一代的知識管理是把知識傳遞、知識共享等行為簡單組合起來生產知識。而第二代的知識管理不僅重視知識的分享，更為重視知識的運作過程。通過上述定義可知，它們

14、的共同面是都強調（1）盡可能的將隱性知識轉化為現性知識（2）盡可能多的獲得現性知識（3）盡可能的用知識來提高自己的競爭力。2、企業知識管理的基本活動一般可認為，企業知識管理的基本活動包括四種：知識的獲取、知識的共享、知識的創新和知識的應用。知識的獲取包括知識的收集和知識的存儲兩個過程。知識的獲取是從企業的外部知識源和內部知識源中捕獲對企業現在和未來發展有用的各種知識，根據分類框架或標準進行分類，識別出各信息源之間的相似之處，并可采用聚類等方法找出公司知識系統中各知識間隱含的聯系。知識的獲取過程是知識進入管理的首要的和最基本的過程，它為知識需求者提供了豐富的知識資源。知識的存儲即為知識的積累，它

15、是對知識實施管理和創新的基礎，因此為了實現積累，企業必須建立相應的知識庫和知識地圖，并保證它們的準確性、及時性和完備性。知識共享是企業在不損害專有知識秘密、保證經營安全的前提下，盡可能公開內部的信息和知識，使組織中的知識能得到充分利用以提高知識的生產率。內部知識共享是企業知識管理的出發點和最重要的內容。知識創新是指通過研究獲得新知識的過程，目的是將新知識應用到產品（服務）中去，以促進企業實現其目標。知識的應用：知識只有在使用中才能創造價值，因此知識的學習和實踐對企業非常重要，也是企業知識管理的重要活動。知識的獲取、共享、創新和應用是四個循環往復的過程，如圖1。當企業采集到知識后就要對知識進行分

16、類，將其存儲在相應的知識庫中，之后企業員工在工作中將自己的知識或者從知識庫中獲得的知識與其他員工進行共享和交流，同時員工對缺乏的知識進行主動采集，這樣就進入下一個循環中。知識的共享知識的創新知識的應用知識的獲取知識圖1：知識活動的螺旋圖（二）知識管理的對象知識信息管理系統的對象是數據和信息，與信息管理系統不同，知識管理的對象或內容就是知識。知識的本質比信息更豐富、更復雜。它既是與數據、信息有關而又與之有明顯的差異。Thomas H Davenport 認為數據、信息和知識形成三級階梯而形成了知識的三層結構模型。如圖2：（1）數據是有關事件的一些離散的、互補相關的客觀事實和數字。因此它們缺乏關聯

17、性和目的性、沒有特定意義、僅描述了所發生事件的部分事實，無法提供對事件的判斷或解釋，也就無法為行動提供持久可靠的基礎；數據也無法說明其自身是否重要或毫不相關，但是數據是產生信息的基本原始素材。（2）信息是產生變化的、經過加工的特定條件下的數據、圖像、符號。信息具有相關性和目的性，信息不僅僅可能影響接受者，其本身也具有某種形態，它是為某種目的而組成的。（3）知識是結構性的、體系化經驗的總結，價值觀念的體現，有意義的關聯信息及專家見識的流動組合。知識產生于信息，且比數據信息更貼近行動。知識經過一定的驗證，具備對人的行為能力的指引作用。知識的三層結構較好地描述了知識與數據、信息的關系，既說明了知識來

18、源于人類在實踐中積累的數據和信息，也指出了知識與數據和信息的不同。從而在理論上說明了知識管理和信息管理的區別與聯系，并為知識管理的范疇做出了界定。但是知識的三層結構沒有科學地描述知識的形成、發展和完善的過程，尤其是個體、局部經驗對知識形成、完善和發展的關系。知識的三層結構也沒有描述知識的分類，尤其是企業或特定組織知識管理知識的分類，在實踐知識管理時就較難于對知識管理的范疇作明確的界定，對知識管理的重點對象給予理論的指導。因此，浪潮集團在知識的三層模型基礎上，提出了知識結構的五層模型，認為知識應該包括五個層次：數據、信息、經驗、一般知識和核心知識，即知識的五層結構模型。如圖3所示：Core-kn

19、owledgeKnowledgeExperienceInformationData圖3：知識的五層模型 圖3：知識的五層模型（1） 經驗：Experience是經歷的體驗。體驗在一定范圍內是客觀的，在一定范圍內被證明是行之有效的，是知識形成的基礎。但因為沒有被充分或較廣泛地被驗證過，還沒有被證明具有普遍的指導意義而上升到知識的范疇。其特點是：經驗往往是自身獨有的，具有很明顯的個性：經驗與環境、時間、對象有較高的依存度；經驗是在實踐中對已有知識理解、驗證的體驗；是實踐中對已有知識綜合發展的體驗；是最新的感受，是新的知識產生的基礎，是已有知識發展的基礎；表現形式為文檔資料，包括但不限于紀要、報告、

20、總結等文件。（2） 知識：Knowledge是認知和分析能力、價值觀念、關聯信息及專家見識的流動組合，是經過驗證和總結的經驗的集合。具有對人們行為的指導作用。其特點是：知識產生于數據、信息尤其是經驗，獲得知識的重要來源之一是對經驗的總結、驗證、提升和歸納；獲得知識的另一途徑是學習，經過實踐的感悟才能理解和正確的應用；知識比數據和信息更貼近行動，相對于經驗而言，知識需要經過一系列的實踐驗證，比經驗更加系統化、普遍化和科學化，對人們的行為具有預測和指導作用；知識是動態的，在新的實踐中將形成新的經驗和知識；知識可以被傳播；有一部分知識是隱性的、無法物化的但可能是極為重要的。（3） 核心知識（Core

21、-Knowledge）：由特定組織或個人認定的與完成職責直接相關的知識。其特點是：與特定組織或個人的職責高度關聯；雖然難于但必須定義或管理；發展的難度較大，成本較高；經過特定組織的充分驗證和評估，被特定組織或個人認定、關鍵復用率高，影響大；具有明確的個性、不容易被輕易獲取或復制；有效地提高效能/效率、有明顯的價值；表現形式可以為課件、文章、著作、規范、章程、流程、模版等，適用于在組織內學習和傳播。知識結構的五層模型對經驗的描述強調了個體、局部經驗對知識形成、發展和完善的重要性。經驗雖然還沒有得到充分和廣泛的驗證，還不是對人們行為有普遍指導意義的知識，但是由于它是人們實踐的體驗，它是人們理解現有

22、知識、綜合應用現有知識的體驗，因此它是人們發現現有知識不足和新的知識需求的基礎。英國哲學家約翰·洛克認為：我們的一切知識都是在經驗中扎著根基，知識歸根到底由經驗而來。經驗的主要存在方式或表現形式是文檔資料。因此，經驗及其表現形式文檔資料，尤其是其中記錄總結自身關鍵經驗的關鍵文檔應在知識管理中受到特別關注。在知識的五層結構中，數據、信息是信息管理系統的管理對象；經驗和大多數一般性的知識屬于傳統的知識管理、文檔管理和辦公室管理的管理對象。根據對相關文獻資料及國內外企業知識管理經驗的分析，我們認為企業知識管理的對象應該是核心知識和他們的產出物。而對核心知識及其產出物應該實施體系化的管理、并

23、與企業其他主要的管理系體系化相結合才能提高知識管理的效率和從知識管理中獲得效益的最大化。（三）知識的表示方法九要素模型顯性知識的表示可以用文字、語言、圖標等形式，而在計算機信息系統中對一項具體的知識可以建立一個知識元模型。知識元模型描述了知識的基本要素，具備了這些要素的知識可以成為是一項知識元。傳統的知識元模型包括了七個要素，分別是：知識的內容、知識的專業屬性、組織屬性、產權屬性以及知識的創建者、創建時間和知識的版本屬性。這些要素可以描述一個特定的元知識但是在考慮企業的核心知識時，七要素知識元模型就顯得不是很充分了。浪潮集團認為企業知識管理需要關心的重點核心知識應該具備九個要素，除了傳統的七要

24、素外，另外兩個重要的要素是相關性和確定性，這兩個要素是核心知識的主要屬性。如圖4：知識元九要素模型知識的傳統描述要素知識描述新要素內容專業屬性組織屬性產權屬性創建者創建時間版本屬性相關性(與組織什么職責,流程,流程節點相關?)確定性(是否被組織認定?)圖4：知識的九要素模型核心知識的主要屬性在于：相關性和確定性。核心知識的相關性一方面是指知識與組織職責的相關性，另一方面是指不同的知識在支持企業或組織行為時的相關性。由于組織或企業行為的復雜性，為有效地支持組織行為，在多數情況下，往往需要多種不同方面，甚至不同領域的知識的組合支持。核心知識的確定性是指知識在特定組織，企業內是否已被驗證和確認的性質

25、。知識管理的目的在于知識的共享和適當的應用，而知識的應用不僅與知識的內容有關，而且在很大程度與知識應用的具體目的和應用條件有關，同樣的知識在不同的條件下可能得到的結果會有很大的不同。因此，知識的確定性實際上是知識在組織或企業內被有效地共享和應用的前提。三、 浪潮集團實施知識管理的方法（一）實施知識管理的組織準備要建立企業的知識管理體系，從集團層面到各個實施單位必須建立專職或兼職組織機構和相配套的運營制度，有效地引導組織的意識、習慣、工作方法，并負責職責定義、知識體系構建、知識收集、分享和知識管理系統使用支持等具體工作，提供長期的持續性的專業的知識管理服務，協助公司全體員工逐漸理解、接受、適應、

26、參與到知識管理所帶來的變革中。一個結構穩定、職責清晰的知識管理組織機構是成功推行KM的根本保障，具有重要的意義。1、設立知識管理組織的原則（1）公司及部門領導直接參與原則。需要公司及部門的領導高度重視和直接參與到知識管理組織中，而不僅僅是口頭上或者態度上的支持，公司級的KO（知識經理）最好由公司級別的領導擔任。（2）專職與兼職結合的原則。原則上每個產業單位都應該有專職人員負責知識管理組織的日常事務，同時安排一批有經驗的專業人員從各個層面參與到知識管理組織中來。（3）相對獨立并適當授權原則。知識管理組織的工作具有相對獨立性，應該向公司領導直接負責，公司領導應該授予組織成員在公司范圍內展開知識管理

27、工作的權利，任何部門和個人不得以各種理由拒絕知識管理推進的合理要求。（4）各事業部和職能部門全體參與原則。推行知識管理并不是幾個職能部門，例如人力資源部、質量管理部的事情。知識管理需要對公司目前的業務職責和關鍵業務流程進行明確和分析，并在此基礎上找到能力缺口和需要發展的核心業務知識，歸根到底是為公司業務能力的提升服務的，因此需要所有業務部門都給與高度的重視并積極投入，一些業務專家參與到知識管理組織中進行實務性工作的作用非常大。2、人員崗位設置由于知識管理是一項開創性的工作，浪潮集團并沒有在整個集團范圍內廣泛地推行知識管理，而是先選取幾個產業單位作為試點，在試點過程中不斷地總結問題發現問題，使知

28、識管理的方法措施趨于完善，而后再在整個集團范圍內推廣。因此，知識管理的人員崗位設置也分試點階段和常態運營階段兩種。（1）試點階段的崗位設置早在2006年初，集團知識管理已經開始運作，并進入試點階段，根據試點要求，在試點階段整個集團的知識管理組織機構圖如圖5：圖5：試點階段知識管理組織結構圖試點階段即在集團的層面設立CKO（首席知識官），全面負責集團KM的推動工作，CKO直接對集團總裁負責。根據浪潮產業單位多、業務獨立性的特點，由CKO負責牽頭，各個單位的相關領導組成了集團KM領導小組，配合CKO開展工作。在集團CKO的直接領導下，組成了集團KM試點階段推進小組，由來自試點單位、試點部門和集團企

29、業發展部、信息技術部的相關負責人員組成，負責集團KM試點階段的具體推進工作。試點階段集團KM推進小組的主要職責如表1：表1：試點階段集團KM推進小組的主要職責工作職責1制定集團KM試點推進和實施方案2選擇試點部門和產業單位，并提交集團KM領導小組審批3試點部門和產業單位的咨詢訪談，現狀和需求分析4編制咨詢報告和知識管理系統需求報告5試點部門和單位的KM概念、內涵、方法的培訓與推廣6集團KM方案優化和IT部署需求7試點部門和單位KMS應用推廣和效果分析同時KM推進小組負責人還會帶領一個KMS（知識管理系統）的研發小組，根據集團KM的需求，進行i-KSM（浪潮知識綜合管理）系統地開發工作。KMS開

30、發組的職責如下表2：表2：KMS開發組的職責工作職責1i-KSM系統功能需求定義2i-KSM系統架構設計3i-KSM系統設計與編碼實現4i-KSM系統單元測試與全面測試5i-KSM系統應用培訓6i-KSM系統部署與聯調在集團KM推進小組的總體推進和指導下，試點單位/部門內部也要建立相應的KM推進組織。試點單位/部門應該設立自己組織內部的KO（知識經理），全面負責試點的內外部推動協調工作，通常情況下，由試點單位/部門的負責人來兼任。在KO的直接領導下，建立一個由知識管理專員（通過情況下要指定具備一定協調溝通能力的專職人員）、各個領域的業務專家以及由主題社區（負責執行特定學習課題的團隊）負責人構成

31、的虛擬團隊，引導廣大知識工作者（知識型員工）共同完成KM試點階段的工作。試點單位/部門內部組織職責如下表3：表3：試點單位/部門內部組織職責序號崗位職責1試點單位KO（知識經理）ü 在集團KM總體框架內，制訂本公司的KM推進戰略、制度ü 在公司內選擇并任命知識管理員和主題專家ü 定期評估員工的文檔和工作技能檢查知識管理系統使用情況，協調跨公司知識交流活動2知識管理員ü 具體組織執行試點單位CKO的知識管理策略和目標ü 配合主題專家組織內外部知識交流活動ü 員工使用KMS的培訓和幫助配合主題專家對知識庫及時更新、文檔分類和權限設定3主題

32、專家ü 二維綜合和關鍵文檔科目設計ü 對核心知識描述進一步歸納總結，提煉與創新ü 對知識的有效性盡心評估，建議管理員剔除無效知識ü 回答業務問題，組織主題社區的知識交流會4知識工作者積極參與并貢獻核心知識和關鍵文檔（2）常態運營階段常態運營階段是在知識管理經過了試點單位的探索階段，并對試點的成果進行評估和總結分析之后，對浪潮的知識管理方法學進行了比較系統地驗證和完善后，把前期的經驗和成果在浪潮集團內部各個產業單位進行全面推廣階段，在此階段浪潮集團建立了能夠支持知識管理推廣運營的常設機構，如圖6所示。圖6：知識管理推廣運營的常設機構圖常態運營階段的知識管理

33、機構依舊采用CKO負責制的管理模式。與試點階段所不同的是，由于常態運營階段需要在集團的各個產業單位和部門全面推行知識管理，因此從集團層面我們建立了一個由CKO領導，包括各個實施單位的KO、集團信息中心等職能部門相關負責人的虛擬的知識管理組織，我們稱之為：KM Center。在KM Center中，在CKO之下設立一個這個知識管理組織的常務負責人，叫做KM Team Manager，主要任務是協助CKO組織、協調從集團層面推動知識管理的各項日常工作，細化CKO的戰略思想，及時宣傳給KM Center的其他成員，并負責KM Center的日常管理和行政事務工作，如會議組織、文件簽發等。KM Cen

34、ter中的知識運營推進組的成員原則上由各個產業單位和部門的KO（知識經理）組成，在集團層面需要向CKO負責，在所在的各個產業單位中起到推動知識管理帶頭人的作用。KMS運營組主要負責i-KSM系統的日常運維和推廣工作。在KM Center和各個產業的KO的推進下，本階段將會正式在各個實施知識管理的產業單位中形成面向執行的知識管理組織，如各個領域與核心流程相對應的知識管理主題專家，負責日常事務性工作的知識管理專員等。同時，在廣大的知識員工中逐步建立面向不同業務方向、專業興趣和人際關系的Cop（知識實踐社區）。具體來說，常態運營階段組織結構圖主要崗位的職責如下表4：表4：常態運營階段組織結構中主要崗

35、位的職責序號崗位職責1CKO（首席知識官）ü 規劃浪潮集團的KM遠景目標戰略；ü 提出浪潮知識管理的推進思路和實施方法學；ü 由戰略的層面將KM的重要性與企業的運營目標相連接；ü 利用各種手段和渠道推廣KM理念；ü 向集團領導層匯報KM相關進展并獲取支持；ü 定期聽取KM相關情況匯報，并給與指導和評價。2KM Team Managerü 協助CKO制訂集團KM管理的戰略和推進方向；ü 同各個實施單位的KO進行深層次溝通，傳達集團的知識管理思路；ü 負責組織集團KM Center和i-KSM運營組的日常工作

36、；ü 根據KM Center的核心職責，確定主要的工作流程（程序、人員、管理手段等）；ü 作為CKO和各個產業單位KO溝通和聯系的組織者和接口人。3KOü 在集團的統一規劃下，制訂和組織執行所在實施單位的知識管理策略和目標及知識管理具體推行工作；ü 與所在單位的領導充分溝通，保證實施KM所需的必要資源和條件；ü 在所在單位內選擇并提請任命知識管理專員；ü 配合相關負責人，對所在單位的核心職責與核心流程進行定義和明確；ü 定期組織評估所在單位的核心知識、關鍵文檔和實際工作技能；ü 檢查所在單位的i-KSM系統的應用情

37、況；ü 協調跨公司的知識管理活動；ü 負責建立所在單位的知識管理文件和報告體系；ü 明確所在單位的知識管理部門和機構內其他部門和崗位在知識匯集、共享和交流方面的責任；ü 通過各個部門的管理者，將能力需求和知識的目標轉換為各部門明確可行的知識管理推進目標；ü 結合所在單位的特點，進一步個性化設計、實施并監督組織知識管理的基礎設施，包括信息技術、結構、 管理制度和獎懲激勵制度等4知識管理專員ü 在所在單位KO的領導下，具體開展執行試點單位的知識管理日常事務性活動；ü 配合知識主題專家組織公司或部門內外部的知識交流活動；ü

38、; 所在單位員工使用i-KSM系統的培訓和幫助；ü 配合主題專家、知識員工、組織責任承擔者對知識庫的及時更新；ü 檢查入庫的核心知識和關鍵文檔是否符合組織的文檔規范；ü 對本單位的知識地圖、專家地圖和關鍵文檔目錄進行必要的維護；ü 整理知識管理績分體系和進行情況報告，提交本單位KO；ü 定期在公司范圍內發布知識管理激勵結果；ü i-KSM系統數據維護；5知識專家ü 在所在單位的職責與核心流程框架內，進行各個部份的二維綜合與關鍵文檔科目的設計；ü 對其領域范圍內的核心知識與關鍵文檔做進一步的歸納總結、提煉和創新、評估

39、；ü 回答業務問題，并組織主題社區中的知識交流會； ü 協助KO和知識管理專員計劃和策劃相關的知識管理活動；ü 主動提供或根據KO和知識管理專員的分工和工作安排提供特定的知識資源，擔負知識供應的職責。ü6知識員工自覺使用單位/部門內累積的核心知識/關鍵文檔，并貢獻出自己的經驗心得；按照業務和興趣和其他人聯系起來形成知識社區；就知識庫的結構、分類、內容、運作情況等提出意見反饋；按照業務和興趣和其他人聯系起來形成知識社區；參與監督KO、知識管理專員、知識專家的工作績效。（二）核心知識識別管理的新方法二維綜合法由于浪潮集團確定知識管理的重點對象是核心知識和關鍵

40、文檔，因此知識管理推進成功與否的關鍵是核心知識的識別與管理。為了實現知識管理與企業業務流程的緊密結合，使知識管理作用得到更好地發揮，我們建立了一種核心知識管理的二維綜合法。該方法的核心是通過分析實現企業價值的核心業務，再進一步識別完成核心業務的核心業務流程，進而識別出核心業務流程中的那些起重要作用的知識，這樣就實現了知識管理與企業業務的結合，具體方法如下：1、構建企業的核心業務流程網絡企業戰略目標的實現需要多個相關業務尤其是核心業務的支持，而每一業務的完成都需要相應的核心業務流程來實現，核心業務流程的順利完成又需要次一級的流程行為相互配合。因此，為了實現知識與企業業務活動的有機融合，我們需要首

41、先梳理一下企業的核心業務和核心業務流程，在此基礎上構建起企業的業務流程網絡。如圖7所示，知識管理實施時首先應該從企業核心業務的定義著手，其次明確完成各核心業務的主要流程及流程之間的關系，這樣就建立了一個由企業戰略目標為根、完成核心業務的核心業務流程為支的網絡。核心業務核心業務核心業務企業的戰略目標核心業務流程核心業務流程核心業務流程流程行為流程行為流程行為圖7：企業的核心業務流程網絡2、知識與流程行為水平綜合流程的順利完成需要相關知識進行支持，因此，在企業的職責流程網絡梳理清楚后，就可以進行知識與流程行為的一維綜合。根據流程的定義，每一個流程行為都包括三個要素：行為條件，行為和行為產出物，企業

42、需要識別出支持這三個要素完成的知識。同時，由于并非所有相關的知識都是知識管理的對象，企業需要指定專人對這些知識進行驗證和認定，通過分析哪些是直接支持該步驟的知識（核心知識）、哪些是間接支持該步驟的知識（相關知識），最終確定知識管理的對象。一般來說直接支持該步驟三個部分的知識有：與行為條件有關的行為所需輸入數據的收集方法、收集規范、范本、質量分析方法等；與行為有關的行為執行指南、操作手冊、行為方法、規程、政策、課件、模板、制度、實例等；與行為產出物有關的產出物規范、標準、模板、政策、課件、模板、制度、實例等。間接支持該步驟的知識有：其他組織的方法、規范和標準，過去的、歷史的方法和案例，或相近的、

43、類似的方法和案例等。另外，完成流程的某些特定的知識往往隱藏于個別專家的經驗、技巧甚至直覺、洞察力中，因此，在識別支持流程行為的核心知識、相關知識的同時需要識別流程三要素中相應的知識專家。核心專家和流程步驟地綜合可以形成對組織行為立體的支持，使用者不僅可以沿著完成職責的流程得到所需物化知識的導引，并且可以得到相關專家所提供的具體幫助和咨詢，從而提高工作的效率和效能，這樣也達到了知識效益最大化的目的。同時，由于使用者的提問、質疑和應用的反饋，核心知識專家也可在支持和咨詢活動中發現、總結、完善現有核心知識，形成知識的循環，保持知識管理的活力，使核心知識得到進一步發展，使隱性知識更有效地沉淀下來完成向

44、顯性知識的轉換，從而增加組織的知識資產。通過識別完成流程行為所需的核心知識、相關知識和知識專家，企業完成了知識與核心流程步驟的水平綜合，如圖8所示：相關知識支持流程行為行為條件核心知識支持行為產出物知識標志知識標志知識標志知識標志知識專家知識專家知識專家知識專家圖8：核心流程行為上的知識水平綜合3、知識與核心流程的垂直綜合在完成知識與流程行為的一維綜合之后，企業就可以將其充實到企業的業務流程圖中去，形成一個完成整個業務及其核心流程的知識流圖。這樣就完成了知識與整個核心業務及核心業務流程的綜合，即：核心知識與核心業務流程的垂直綜合。綜合過程見圖9：流程行為知識專家知識專家相關知識知識專家知識專家

45、知識專家知識專家知識專家知識專家核心知識核心知識核心知識流程行為核心知識核心知識核心知識知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家相關知識知識專家知識專家流程行為核心知識核心知識核心知識知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家相關知識知識專家知識專家流程行為核心知識核心知識核心知識知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家相關知識知識專家知識專家流程行為核心知識核心知識核心知識知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家相關知識知識專家知識專家圖9：知識與核心業務流程的二維綜合4、二維綜合法的特點二維綜合法可以建立起知識與職責執行之間、知識與核心流程之間、核心知識之間以

46、及知識與知識專家之間的聯系。在我們提出的體系中，知識并不必要被分類描述，需要確定的是知識與流程步驟地連接關系。一個特定的知識可以連接到一個流程的不同步驟，也可以連接到不同流程的不同步驟。專家的描述也遵循同樣的原則，他們并不必須被分類，需要的是確定他們與知識的、與核心流程步驟地關系。確定與核心流程步驟對應的知識專家可以依實際情況是空缺的，或正在發展或發展中的，這樣能有效地反映組織知識資產的現狀，并清晰地表明哪些是組織需要的但尚未得到發展、發現的核心知識，從而解決了核心知識的定義問題，解決了知識管理與流程管理、目標管理的結合問題和知識使用時的引導問題，并且可有效地清理組織已擁有的并且需要定義、發現

47、、發展和完善的核心知識和核心知識專家。根據已擁有的核心知識、核心知識專家與所需要的核心知識、核心知識專家的關系，結合適當的評估可定量地計算流程的核心知識覆蓋率、核心專家覆蓋率和組織的核心知識覆蓋率、核心知識專家覆蓋率。這些指標是定量評估知識管理程度和水平的重要依據。各類核心知識、核心知識專家清單可有效地幫助組織培養、發現、發展組織完成職責所需的核心知識和核心知識專家，并在所提出的體系內有效地發揮專家的作用?？傊S綜合法使科學地進行核心知識、核心知識專家的發展規劃成為可能。（三）集團推進知識管理的六步法從2006年2月開始，浪潮集團開始在兩個產業單位進行了知識管理的試點，隨后又選取5各單位作

48、為第二批試點，在實施過程中，為了將二維綜合法落到實處，浪潮集團建立了實施知識管理的六步法，經過6個環環相扣、層層遞進的步驟，浪潮集團實現了對整個業務范圍核心知識和關鍵文檔的管理和共享。如圖10：圖10：六步法簡圖1、明確職責和流程。要建立知識管理系統首先要梳理企業的職責和流程，為進一步識別核心知識和關鍵文檔打下基礎。在本階段首先要建立KM組織，落實人員，并進行必要的知識管理培訓，確保KM組織成員了解知識管理的基礎知識及實施方法。在此基礎上，km相關人員開始分析本部門的目標及職責，梳理本部門的工作流程，并建立流程之間的層級關系（宏流程、子流程）；建立流程活動與崗位之間的關系。核心知識管理將與組織

49、的流程建設與管理密切結合成為一個有機的體系。而核心知識管理的有效性也將在很大程度上取決于組織流程建設的完備性和有效性。本階段還需總結本單位的關鍵事件，關鍵行為并進行分類；建立關鍵事件與崗位之間的關系。組織的關鍵事件，關鍵行為的定義將是下一步關鍵文檔適當而有效地得到定義的基礎。最后，km小組相關人員需要結合崗位的目標、職責、流程活動和關鍵事件，關鍵行為，對崗位的能力需求進行分析。本步驟工作流程如圖11：圖11：六步法第一步2、編繪知識地圖，建立關鍵文檔科目在上一步驟知識需求調研和分析的基礎上，本步驟主要工作是采用二維綜合法，建立流程和核心知識文檔之間的關系，將流程步驟分解為行為條件，行為和行為結

50、果，并分別與核心知識進行綜合。其中關鍵之處在于對所需核心知識的分析，所綜合的“核心知識“可以是已定義但尚待發展的核心知識，或是已物化，已存在但未認定的核心知識，或是已認定的核心知識。核心知識的定義，與流程步驟的綜合是二維綜合的基礎，也是后續知識資產清理和核心知識發展規劃的基礎。本步驟還需以崗位能力為基礎，結合現有關鍵文檔的情況，依據關鍵文檔科目的要求，建立關鍵文檔的科目；工作流程圖如圖12：知識需求分析核心知識/關鍵文檔現狀分析流程地圖編繪關鍵文檔科目建立核心知識發展規劃階段工作評估圖12：六步法第二步3、編繪專家地圖，落實關鍵文檔積累責任大部分對企業發展具有重要意義的隱性知識都隱藏在知識專家

51、的頭腦中，因此實施知識管理還需要編繪專家地圖以對隱性知識進行管理和共享。這就需要首先定義知識專家的分級標準；其次調研知識專家現狀，并分析、明確其分級標準；第三，編制專家地圖，建立知識專家與工作流程、關鍵文檔科目以及知識文檔之間的關系；最后，落實關鍵文檔積累職責。工作流程如圖13：建立知識專家分級標準知識專家現狀調查專家地圖編繪專家檔案編制落實關鍵文檔積累職責階段工作評估知識專家發展規劃圖13：六步法第三步4、核心知識和關鍵文檔物化為了實現核心知識和關鍵文檔能在整個集團范圍內被全體員工所共享，我們需要將第二步中式別出來的核心知識和關鍵文檔以員工能接受的形式表示，即核心知識和關鍵文檔的物化。因此，

52、本步驟首先要制定核心知識物化的規范、標準和關鍵文檔的規范、模板和標準，并組織培訓。然后，各產業單位組織知識專家和相關責任人，進行知識物化，實現核心知識和關鍵文檔的生成。工作流程圖如圖14：關鍵文檔模版規范培訓知識物化的規范編制知識文檔知識文檔評審階段工作評估圖14：六步法第四步5、核心知識和關鍵文檔入庫核心知識和關鍵文檔的管理和共享離不開功能強大的數據庫的支持。浪潮集團為此專門開發了i-KSM（浪潮知識綜合管理）系統作為支持知識管理的平臺。因此本步驟主要工作是實現核心知識和關鍵文檔進入i-KSM系統中的數據庫。這需要相應的知識管理系統初始化，知識管理系統應用培訓，核心知識審核、認定、入庫，關鍵

53、文檔歸檔，知識管理系統試運行等工作。工作流程如圖15：知識管理系統初始化系統培訓知識入庫系統試運行階段工作評估 圖15：六步法第五步6、知識管理評估及發展企業的知識并不是一成不變的，而是在不斷地被應用被發展被提升的，因此，為了更準確地把握對企業最有用的核心知識和關鍵文檔，及時清理過時的知識和文檔，知識管理的第六步需要定期評估核心知識資產、核心專家、關鍵文檔科目，并結合當前的工作形式和工作需要制定核心知識、核心知識專家發展規劃。在發展規劃的基礎上及時對知識管理系統進行數據維護和版本更新。從這個意義上說，本步驟并不是知識管理工作的結束，而是知識管理系統進一步優化的起點。工作流程如圖16：形成知識管

54、理系統更新制度評估知識管理系統現狀制定知識更新計劃知識更新階段工作評估 圖16：六步法第六步綜上所述，六步法初步建立了一套體系化的模型、過程和方法。通過六步法的實施，我們可以明確知識管理實施每一個階段和步驟需要完成的工作內容、工作方法和相關資源需求，最大程度發揮關鍵文檔的作用以進一步積累和利用核心知識。（四）浪潮知識綜合管理系統i-KSM1、i-KSM總體介紹知識管理的有效實施離不開先進的技術手段的支持，浪潮集團知識管理采用i-KSM（浪潮知識綜合管理）系統為支持平臺，分為文檔中心、流程地圖、知識地圖、協作中心、個人中心、設置管理等六個功能模塊，支持多級知識庫、二維綜合知識地圖創建及展現以及知

55、識授權體系、知識評估體系等特色功能，實現了企業知識由數據，信息到經驗、知識的全生命周期管理，不僅能夠完成基于二維綜合知識地圖的核心知識管理，同樣也能夠對大量的一般知識，包括隱性知識進行集中的管理和多維度分類，并利用協作空間、知識社區等功能完成對隱性知識到顯性知識的轉化過程管理。搜索服務務文檔管理i-KSM范 圍知識地圖知識評估個人空間q 文檔管理Ø 電子文檔，包括關鍵文檔的集中管理，實現知識文檔的創建、核心知識定義，入庫以及版本的控制。q 知識地圖Ø 建立企業知識多維度分類和流程地圖二維綜合，知識的分級管理Ø 對各種知識進行多維度的分類和瀏覽Ø 知識認定

56、過程的授權管理q 協作空間功 能協作空間知識授權q 知識授權Ø 核心知識的審批認定過程Ø 核心知識的應用范圍控制q 知識評估Ø 建立和維護知識管理的績分規則Ø 知識總量、知識覆蓋率統計查詢Ø 對知識認證體系的實施提供支持Ø 在線創建安全的虛擬團隊工作空間，實現項目 成員之間的快速響應和互動，促進項目知識沉淀。 q 個人空間Ø 為用戶提供一個個性化、私人的工作平臺，根據個人的興趣和需要管理知識。Ø 通過事件展示、知識訂閱和推薦，實現對用戶的推動服務。q 搜索服務Ø 一般或特定的全文搜索，搜索結果的展示排序。

57、2、i-KSM各部分功能介紹（1）文檔管理i-KSM系統中的“文檔中心”功能模塊，是對企業文檔進行管理的場所。通過該模塊，實現了企業知識文檔的創建、知識入庫以及版本管理等功能。創建一般文檔和關鍵文檔浪潮引入知識管理的目標是知識和經驗的效益最大化。充分利用知識提升企業在各個領域和方向的業務價值，加速技術、管理、服務的創新，進而提高客戶價值。要保證知識和經驗的效益最大化，首先要正確區分不同級別的知識，通過設計和建立企業核心知識、關鍵文檔的分類體系，形成企業的知識庫。i-KSM系統“文檔中心”模塊提供了這一支持功能，根據知識的級別將新建文檔分成兩類：一般文檔和關鍵文檔，部門KO可以根據需要在這兩個目錄下的任何一個級別創建新的子目錄，對文檔進行分級分類管理，為六步法實施中的關鍵文檔科目的建立與更新提供支持。知識入庫通過“文檔中心”的“上載”功能，將已物化的知識文