1、.質量管理大師戴明質量管理大師戴明.戴明博士簡介 愛德華茲戴明于1900年10月4日生于美國 艾奧瓦州， 在管理理論界占有獨特的地位。他對工業歷史的影響使其他人只能望其項背；戴明博士戴明博士于管理的影響就如同美國開國元勛華盛頓之于公眾良心一樣，是指引的先知，也是有力的推動者。戴明的“七項致命惡疾與各種障礙、十四要點、PDCA循環”等質量管理方法改變了日本企業的歷史命運，也改變了美國企業的質量管理。其觀念不但成為日本質量管理制度的基本精神，也影響了往后其他質量管理大師的思想。.戴明小傳 威廉愛德華戴明在1900年十月十四日生于愛荷華州蘇市(Sioux City)。 1928年他從耶魯畢業，得到了

2、數學物理博士學位。 30年代末期，加入聯邦統計局，成為統計局的首席數學家兼抽樣顧問。 1939年戴明加入美國聯邦統計局時，在抽樣上他已經是世界公認的專家。 1946年他離開統計局，成立顧問公司，同時也加入紐約大學工商管理研究所兼任教職。 1955 年，戴明得到由美國品質管制協會一年一度頒發的休哈特獎章，他一生共寫過七本教科書，以及171篇論文。 1980年時，NBC電視臺播放了一個稱為日本能，為什么我們不能？的節目，戴明在這節目中以顯著的地位出現，該節目也陳述了戴明在日本所扮演的角色。其間在日本大力推行其質量管理新的理念和方法，為戰后日本產品質量的騰飛和在全球的產品質量的影響和定位起到關鍵作用

3、，至今日本國家管理協會為紀念其對日本的貢獻，特在質量領域中設立“戴明獎”，以鼓勵那些優秀的企業。 1993 年12月20日，品管大師戴明博士于安祥中辭世，將典范長留人間。.現代管理的七項障礙 （1）缺乏長遠的目標（2）目光短淺和只重短期利潤（3）存在諸多弊端的考績制度（4）不安分的管理層（5）數字化的誤區（6）沉重的醫療支出（7）產生巨額的法務費用.戴明博士為克服現代管理的七項障礙提出了領導職責的十四條。這是戴明先生針對美國企業領導提出來的。這使其對管理思想的主要內容。.第一條 要有一個改善產品和服務的長期目標，要有一個改善產品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為而不是只顧眼前利

4、益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。此，要投入和挖掘各種資源。 解釋：解釋： “我們很容易埋首于解決今日錯綜復雜的問題中，面對這些挑戰，讓自己的效率越來越高”，戴明博士說。但是他強調，如果沒有長期的發展戰略，公司不可能成為這個行業的長勝者。企業必須克服短期行為，以長遠利益為重，這需要在所有領域加以改革和創新。他奉勸那些認真考慮未來的公司，一定要制定出一套長久的計劃和實施方案，以使自己在業內站住腳跟。.第二條 要有一個新的管理思想，不允許出現要有一個新的管理思想，不允許出現交貨延遲或差錯和有缺陷的產品。交貨延遲或差錯和有缺陷的產品。 解釋：解釋： 人的觀念對產品和服務的質量有很大的影響，有

5、什么樣的觀念，就有什么樣的產品和服務。因此說，一定要有新的質量觀念，時刻對外界的變化做出積極地反映，不能容忍粗劣的原料，有瑕疵的產品和松散的服務，要積極地傾聽和了解客戶的不滿，客戶們不會抱怨，只會流失，如果企業能做好這一點，一定會帶來很大的經濟效益。這對企業來說是生死存亡的關鍵因素。 .第三條 要有一個從一開始就把質量造進產品中的辦要有一個從一開始就把質量造進產品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產品質量。法，而不要依靠檢驗去保證產品質量。 解釋：檢驗不能創造價值，只能將次品挑出來，這是一種事后彌補的辦法，浪費已經發生，不能有什么挽回。那么，為什么不一開始就制造出高品質的產品來代替大量的檢驗呢？戴

6、明博士指出：“質量不是來源于檢驗，而是來源于改進生產過程。”要采用事前預防的方法，從一開始就將質量融入到產品中，以降低次品的發生率。當然，這也不是說就要消除檢驗，進行一定程度的檢驗是必要的，他會讓我們了解到目前的工作的進展程度，可以及時發現生產中出現的問題。但是不能將產品的質量依賴于檢驗，產品的質量是生產出來的，不是檢驗出來的。.第四條 要有一個最小成本的全面考慮。在原要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。只以價格高低來決定對象。 解釋：價格本身并無意義，只是相對于質量才有意義。如果質量非常低劣，價格即使便宜點也

7、是不劃算的，要立足于總成本的最低。低價會導致供應商粗制濫造，買主也會因為質量太差而經常更換供應商，這會增加生產中的不確定性，尋找新供應商的費用成本還是很高的。因此，只有管理當局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應商建立長遠的互動的關系并減少供應商的數目，雙向合作，這對企業和供應商來講都是有好處的.第五條 要有一個識別體系和非體系原因的措施。要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質量問題和浪費現象是由于體系的的質量問題和浪費現象是由于體系的原因，原因，15%的是由于崗位上的原因。的是由于崗位上的原因。 解釋：戴明博士說：滅火不等于改進，當發現某些地方失控，采取一定的方法將誤差消

8、除，這并不是改進，只不過是將秤砣回到原來的狀態。改進不是一勞永逸的事情，要持續不斷地進行，否則的話就會落后，就會在競爭中被淘汰。在企業生產和服務的每一個過程，公司中的每一個部門、每一個成員、每一活動、都必須降低浪費和提高質量，必須不斷地改進，在原有的基礎上取得進一步的提高。一個企業應該時刻思考自己是否比前兩年有進步了，顧客是否滿意，銷售的方法是否有成效等，只有這樣，才能不斷地改進公司的狀況。.第六條 要有一個更全面、更有效的崗位培訓。要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現場操作者怎樣干，還要不只是培訓現場操作者怎樣干，還要告訴他們為什么要這樣干。告訴他們為什么要這樣干。 解釋 我們經常

9、聽說，員工很多都是從其他同事身上學習或者是從工作手冊上研究的，這是不對的。工作人員的技能直接影響著產品的質量，如技能不好，產品的質量就得不到很好的保障。因此，作為管理者，要對員工進行崗位培訓。培訓必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上，必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。戴明認為，只要成效的表現尚未進入統計控制的范圍內，就有進步的空間，就應該繼續培訓。 .第七條 要有一個新的領導方式，不只是管，要有一個新的領導方式，不只是管，更重要的是幫，領導自己也要有個新更重要的是幫，領導自己也要有個新風格。風格。解釋：領導是管理階層的工作。工人工作做得不好時，很多領導都抱怨說員工的素質低，其

10、實很多時候應該找領導自己的原因。很多領導不但不能幫助下屬把事情做好，反而還阻礙他們做事。這樣不但提高不了質量，還會把事情弄得更糟糕。戴明博士認為，員工做不好工作，大多都是由于領導安排不好，管理不好的原因。領導人的職責就是幫助員工做好工作，他要為員工未來的成敗負責。領導者要把下屬的成功看作是自己的成功，積極為下屬的工作創造良好的條件。當員工沒有做好事情時，不是他們才識不夠，而是被放錯了位置。.第八條 要在組織內有一個新風氣。消除員工要在組織內有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。不敢提問題、提建議的恐懼心理。解釋：這一點的宗旨是使得每一位員工都能夠在有安全感的環境中更有效率地工作。

11、恐懼所造成的損失是很驚人的。許多員工害怕拿主意或者提問，即使在他們不清楚自己的職責或不明白對錯的時候。他們害怕的原因，一方面是因為公司的利益，另一方面是因為自己的前途。員工們不應該害怕設備受損，請求進一步的指示，或者是提醒上司注意各種干擾質量的問題。所有同事必須有膽量去發問，提出問題，或表達意見。當管理層不斷改進自己的工作，建立解決問題的機制時，員工對管理層建立了信心，這個問題就解決了。.第九條 要在部門間有一個協作的態度。幫助要在部門間有一個協作的態度。幫助從事研制開發、銷售的人員多了解制從事研制開發、銷售的人員多了解制造部門的問題。造部門的問題。 解釋：不論是研發、銷售、生產，各個部門都應

12、該通力合作，共同思考產品在使用中可能發生的問題，并防患于未然。當各個部門都很好時，并不代表整體最優。設計人員常常設計出令工程人員頭疼的產品，而工程人員往往被生產線上視為不受歡迎的人。銷售部為了提高銷售量，不斷的簽訂訂單，而這些訂單，生產部未必能夠很好地生產。很多人都在自己的部門表現得很好，但如果部門目標不合，就會有損整個公司的利益。整體的最優需要各個部門的合作，每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神，以解決在生產和服務中遇到的問題，跨部門的質量圈活動有助于改善設計，服務，質量及成本。 .第十條 要有一個激勵、教導員工提高質量和要有一個激勵、教導員工提高質量和生產率的好辦法。不能只對他們

13、喊口生產率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。號、下指標。解釋：有的公司口號很有想象力，如“零缺陷”、“第一次就把工作做對”等，這些口號聽起來很好，但是并不一定就能達到。這并不是員工自己的原因，他們也愿意做好工作，但是原材料不好，生產設備不合適等原因無法讓他們做好，這只會降低他們的士氣。因此說激發員工提高生產率的指標、口號必須廢除，這只會帶來員工的反感，對于提高生產率卻沒多大的用處。許多品質的不好是制度或者是設備造成的，員工并無法左右。應該為員工多提供實現目標的方法和手段，有時候很多的問題都在于系統，一般員工是解決不了這個問題的，但公司本身卻要有這樣的目標：永不間歇地改進。.第十一條 要有一

14、個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產率。妨礙員工提高勞動生產率。解釋：定額把焦點放在數量上，而非質量上，人們為了完成定額指標，可能會不顧質量地進行粗制濫造，這樣定額的目標雖然實現了，但對公司確實沒有一點好處。按件計酬的工作就很不好，因此說，定額不可能從根本上改進工作。在有些公司，員工因為生產的產品有瑕疵常會被扣錢。但是這怎能完全責怪員工呢？企業的規章制度也是造成這種現象的一個很大的原因。理想的工作標準應該是什么樣的質量可以被接受，什么樣的質量

15、不可以被接受。取消定額后員工可以自愿地積極地工作，管理者的能力也要不斷地提高，這才更有利于組織的發展。.第十二條 要把重大的責任從數量上轉到質量上，要把重大的責任從數量上轉到質量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領受要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重。到尊重。解釋：大多數人都希望把工作做好，都為做好工作感到光榮，管理者不應該剝奪他們的這種權力。有的員工抱怨，工作標準經常改變讓他們無法適從，生產工具不方便而沒有人對他們理會。在工作中，很多管理人員從來不給基層的員工任何權限，不依據他們的建議行事，這是不對的。這些有礙于員工順暢工作的障礙都應該消除。管理者要充分地尊重員工的意見，提高他們的積極

16、性。任何導致員工失去工作積極性的因素都必須消除。 .第十三條 要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產品設計、加工工藝員工能夠跟上原材料、產品設計、加工工藝和機器設備的變化和機器設備的變化。解釋：把人才招聘到企業里來是第一步，這些人才還要不斷地吸收新的知識和技術，不斷地進行自我改善。隨著社會的發展，質量和生產力的改善，會導致部分工作崗位數目的改變，工作所需要的人數會減少，例如，檢驗員可能會減少。因此所有員工都要不斷接受再培訓，以使他們獲得新的知識和技能，讓他們承擔新的工作。管理者要讓員工明白，沒有人會因為生產力的提高而失去工作。一切訓練都應

17、包括基本統計技巧的運用。這個同第6點的區別在于，這一點是對員工的綜合知識和素質的培訓。這樣員工的工作才會更加安心。 .第十四條 要在領導層內建立一種結構，推動全要在領導層內建立一種結構，推動全體員工都來參加經營管理的改革。體員工都來參加經營管理的改革。 解釋： 公司的所有成員，無論是總經理還是普通員工，都應該參與到質量改進中。管理階層應該形成一個團隊，不斷地推進前面的13點的實施。 .戴明環 PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(行動)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。.戴明的主要貢獻 第一個階段

18、對美國初期SQC推行的貢獻戴明在美國政府服務期間，為了國勢人口調查而開發新的抽樣法，并證明統計方法不但可應用于工業而商業方面亦有用。到了第二世界大戰期間，他建議軍事有關單位的技術者及檢驗人員等都必須接受統計的質量管理方法，并實際給予教育訓練。另外在GE公司開班講授統計質量管理并與其它專家聯合起來在美國各地繼續開課計共訓練了包括政府機構在內有三萬一千多人，可說對美國SQC的基礎及推廣有莫大的貢獻（當時戴明博士已將統計的質量管理應用到工業以外的住宅、營養、農業、水產、員工的雇用方面，其涉及面極為廣泛）. 第二階段對日本的質量管理貢獻戴明從1950年到日本指導質量管理后就一直繼續長達近四十年，且前二

19、三十年幾乎每年都去，可以說日本的質量管理是由戴明博士帶動起來都不為過。戴明在日本雖然也教統計方法，但他很快就發覺光教統計質量管理可能會犯了以前美國企業界所犯的錯誤，因此他修正計劃而改向企業的經營著灌輸品質經營的理念及重要性，而使日本的早期的經營者幾乎都見過戴明博士而受教于他，并實踐戴明博士的品質經營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎。戴明博士早期輔導日本企業的質量管理時曾經預言，日本在五年內其產品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業界對戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質量管理之父了。 . 第三階段對美國及全世界推行TQM的貢獻由于戴明對日本指導質量管理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為什么我們不能”(If Japan Can, Why Cant We?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業家重新研究戴明的質量管理經營理念，加上戴明博士繼續在美國及各國積極舉行講授他的品質經營經典為