1、存在的問題：（1） 對于培訓缺乏正確的價值理念和指導思想 1、 培訓的定位不明確 培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而某些企業的領導對培訓定位不清，并不是十分清楚公司人力資源的瓶頸所在，也沒有認真分析公司的困境是否通過培訓就可以解決，只是簡單的認為培訓就是組織理論學習教會員工基本的崗位技能和知識，無需與企業的長期發展目標聯系起來，以至于將培訓變成一種盲目的救火式、應急式工作，無法將培訓與員工的職業生涯規劃和企業長期發展戰略相結合，達不到真正激勵員工的目的，更談不上將培訓制度融入企業文化之中。同時，在這種觀念的引導下，企業往往會忽視對管理層和決策層領導的培訓。 2、 忽略培訓的潛在價

2、值 許多企業經營者對培訓投入甚少，一旦企業經濟效益不太好時，就以資金不足為由盡量減少培訓或者干脆不培訓。這主要是有些管理者錯誤地認為：培訓是一種成本，作為成本，當然應該盡量降低。事實上，對企業而言，培訓是對人力資源這一核心資源進行開發的投入，是一種間接投資，要通過人的改變來產生效果，取得的效果是潛移默化的、無形的，較之其他投入，這種投入更能給企業帶來豐厚的回報，其效益是巨大的，且具有綜合性、長遠性。據國外有關資料統計表明，對員工培訓投資1美元，可以創造50美元的收益，它們的投入產出比為1:50。 3、 培訓得不到各部門的重視 目前許多企業將培訓看成是對員工的一種福利，對于員工是否參加培訓、培訓

3、的效果如何管理層并不十分重視。與此相應，沒有感受到工作競爭壓力的員工自然有權利拒絕接受這一福利，將培訓視為離開崗位作短暫休息的難得機會。而對于培訓部門，一方面得不到高層領導的有力支持，另一方面也無法調動底下員工的積極性，再好的培訓項目也難以順利開展，久而久之必然喪失工作熱情。思想決定行動，公司高層領導必須從思想上認識到培訓的重要性，先從員工思想上抓起，將員工培訓納入績效考評之中，同時給予培訓部充分的支持和授權。另外，領導支持對培訓部也是一種監督和激勵，使培訓部更好的工作。2 / 6 （二）缺乏系統、健全的培訓體系 據一份權威機構對中國企業的培訓調查報告顯示，92%的企業沒有完善的培訓體系。在企

4、業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓部門；在培訓制度方面，64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但經座談和深訪發現，幾乎所有的企業承認自己的培訓制度流于形式；在培訓需求方面，沒有幾家企業進行過規范的培訓需求分析。很多企業一提到培訓，就是來場講座，外派學習一周等清一色的“單調品牌”，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。 1、 培訓沒有建立在深入的需求分析上 培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上的，培訓需求分析是培訓工作最關鍵和最基礎的一項工作，很多企業往往忽視這項工作。做培訓不進行需求分析，就不知道培訓什么內容；不能確定培訓對象，導致培訓工作盲目沒有針對性，培

5、訓效果事倍功半。培訓計劃也是一種擺設，為計劃而計劃，為應付上級檢查而做計劃。思維方式存在問題，不是針對崗位進行分析從事者應具備的知識和技能，而是從課程入手，考慮接受這些課程的培訓能掌握什么知識，這自然就會出現跟風趕時髦現象。 2、 培訓難以有效實施 我國一些企業的確重視培訓，然而卻不懂得如何科學的實施培訓，比如，許多企業的培訓項目設置就不科學。當然，這主要是因為我國的企業培訓市場目前仍處于初級階段，無論在培訓講師、課程設置還是培訓方法上都存在不足。 監督手段不力和溝通渠道不暢也造成了培訓實施事倍功半。許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當培訓進入實施階段時，卻忽視了對這個過程的監督和

6、溝通。培訓實施中是需要必要的監督，以便實時掌控學員的學習信息，同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中不斷改善。而實際情況是，培訓一旦開始后就很少有人過問，直到培訓結束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習，沒有主動地參加到培訓中去，對學員來說，培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因為溝通存在問題，在課程學習前沒有好好準備，在學習中沒有對本企業中的問題或者沒完全聽懂的問題與培訓講師或者班上其他學員進行討論。培訓過程中缺少監督手段以及缺少溝通渠道都造成了培訓項目事倍功半。 3、 培訓缺少有效的評估機制 我國大部分企業較為重視培訓資金的投入問題

7、或者如何改善培訓的方法和技術問題，許多的企業沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。大多數的企業并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調查，造成了培訓與實際生產服務脫節。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。 4、培訓成果缺乏轉化環境 有關培訓的研究表明，一般的培訓僅產生1020%的轉化率，即8090%的培訓資源成果被浪費了，這是任何一個高績效企業都無法容忍的浪費。培訓的根本目的應該是學以致用，切實提高員工的工作技能。因此，培訓后返回崗位，員

8、工需要一個能夠促進培訓成果轉化的環境，企業要激勵員工學以致用。但現實卻是員工的工作環境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺、設備匱乏等工作本身原因。培訓成果缺乏轉化的環境造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產生，對培訓工作又是一大阻礙。對策：1、 在公司內部形成良好的培訓思想及觀念 領導要重視并身體力行。企業通過培訓能最大限度地激發員工的潛能，這將使公司在培養人才的投資上得到全面的回報。 樹立培訓新觀念2、 設置合理的培訓機構 成立培訓部對培訓工作進行專門管理。他們要根據員工的培訓需求制定周密的培訓計劃，按年初制定的培訓大綱設計培

9、訓科目和課程，并根據需要隨時進行調整；認真執行培訓計劃；做好培訓的督促與監督工作，尤其是對各生產基地及市場銷售人員的監督工作；確保講師的授課質量；盡量提供受訓者親身實踐的機會，并及時強化受訓者的學習效果。3、 培訓方法多樣化 在職培訓、課堂講授法、視聽技術、遠程培訓、程序化教學、情景模擬、案例研究、計算機輔助培訓。每一方法都有其優缺點，在實際的操作中，應根據不同的需要和情況加以選擇，隨著新技術的發展，培訓和開發的新技術也會越來越多，新技術的采用給培訓和開發帶來了新的活力，并對培訓效果和方式產生了巨大的影響。4、 合理設計培訓內容 培訓內容的選擇必須要和企業的發展需要相一致，培訓的內容必須具有由

10、學到用的可轉化性。不要讓員工接受無用的培訓 培訓要注意培養企業文化與團隊精神。在培訓時更應該注意培養員工的企業精神與觀念，將企業理念融化成大家日常行為準則5、 完善培訓體系，健全培訓制度 各層次各部門培訓要分開。對于各作業區的市場人員的培訓，如果培訓者層次不同，則必須要分開組織，可以按培訓層次分類，如經理層、區代表（點代表）層、理貨員層。不同層次的員工其培訓需求是不一樣的，培訓內容的設計不應該也不可以一樣。因此，如果受訓者層次不同，應按培訓層次分類為決策層、管理層、執行層三個層次的培訓。 對于不同部門的員工，其應掌握的知識有相同的部分，也有不同的部分，因此，在接受培訓時，也應該按知識的類別，分別進行培訓