1、精選優質文檔-傾情為你奉上國美電器經營管理制度與模式摘要：中國家電連鎖零售行業最近十幾年發展迅速。隨著我國郭明經濟的快事發展，人民生活水平的不斷提高，家電行業已經成為國民經濟中發展最快的行業之一，也成為國家經濟增長的關鍵指標。家電市場“國內市場國際化，國際競爭國內化”全球一體化特征已經十分明顯。家電產品已經成為國家廣大人民群眾生活質量提高的一個重要標志。家電行業目前正在轉型升級，新技術、新工藝、新產品不斷面世，家用電器市場隨著家電產品的更新換代，也處在蓬勃發展的時期。在這種形勢下，家用電器銷售市場發展模式也就耿林人矚目。關鍵詞：指標 經濟 特征 發展 銷售正文：（一）企業介紹國美電器有限公司成

2、立于1987年1月1日，是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業。多年來，國美電器依靠其精準的市場定位和薄利多銷的經營策略，得到了飛速的發展。目前，國美電器已成為中國馳名商標，國美電器已發展成為全國最大的家電零售連鎖企業，在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、鄭州、沈陽、青島、濟南、廣州、深圳、武漢、杭州、昆明、福州、寧波、大連、石家莊、哈爾濱、包頭、無錫、長沙、太原、長春25個城市以及香港等地區擁有直營店200余家，10000多名員工，多次蟬聯中國商業連鎖三甲。并成為長虹、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、飛利浦、夏普、三洋等眾多國內外知名家電廠家在中國的最大經銷商。現在國美啟

3、用新技術，在新系統強大的數據共享基礎之上，國美與供應商的對接無時無刻不在進行。當國美ERP系統成熟后，每一個供應商都有權限登陸系統，獲得自己在國美的銷售、庫存、訂單、賬目往來、結算等基礎數據;其產品在同類市場中的銷售占比，單品表現，以及趨勢變化在內的市場數據;同時還包括客戶對質量和服務的投訴和建議等服務數據供應商不僅可以主動參與國美的采購預期，還可大致分析整個市場的銷售全景。首先，由于每家門店的銷售能力和區域特點有別，其庫存周轉時間不同，一般在515天左右。有了每家分店每類產品的庫存周轉天數之后，系統就可以據此計算出每日每家門店需要的單品數量，進而進行補貨安排;同時總部會設定區域的合理庫存周轉

4、天數，形成周補貨計劃。就這樣，從門店到區域，從日到周，在提前設定的基礎數據的基礎上，系統就能自動生成補貨。不過，自動補貨聽上去簡單，但真正實施起來卻很復雜，需要店面、采購部門和物流部門等多個部門的通力合作。“分店提供基礎信息，采購部門根據數據進行系統設定，物流部門必須隨時響應，把系統生成的補貨計劃落實到行動上。”牟貴先說。這對于擁有強大計算能力的ERP系統來說，并不是一件困難的事情。目前，國美電器的每一個單店，每一個單品，每一個單人都建立單獨賬號，因此，每家店、每件商品、每個人的銷售情況都可以實時記錄在案，哪一件商品銷售不暢，哪一家門店表現欠佳隨時可查，并且及時溝通調整方案，精細化達到了前所未

5、有的程度。以單店促銷為例，此前就是總部統一發促銷方案，但具體在單店是否落實，落實情況無法清晰了解和分析，更大的問題則是，單店可利用的資源情況不能一一掌握，因此許多促銷方案與單店的經營狀況不符，對促進銷售并不能起到“對癥下藥”的作用。目前1600多家分店的信息、產品在各家分店、各個區域的表現、走勢在總部的系統上一覽無余，比如某家分店的一件商品一直銷量很好，但從某一天開始卻業績下滑，那么就要及時跟區域團隊進行溝通和對接，找出問題所在，隨后一起研究制定提升方案，如果確定促銷的話，所需贈品資源也由總部統一調撥;或者根據情況調換單店銷售的產品品類和型號。借助新系統，國美總部不僅對單店的信息了如指掌，對單

6、人的考核也是信手拈來。此次對人員的定崗和定編做了完整的梳理，每個員工都擁有自己的賬號，在認證平臺中可以查到個人的很多信息：簡歷管理、檔案管理、薪酬核算，績效表現，這樣的安排也應用在廠家促銷人員的管理上。新系統自2011年11月1日全國上線以來，實現了企業的精細化管理，使國美在管理上能夠更好地把握細節。比如贈品的問題。“之前贈品是否送到消費者手中，是否按規定數量和條件贈送，這些營銷活動一方面是加強現場管理，一方面要通過國美呼叫中心進行抽查回訪才能知曉，”牟貴先坦陳，“贈品因個別人的違規無法到達既定消費者手中”的情況偶有發生。而現在，國美在系統上建立了“促銷活動管理”的規則，贈品和商品在銷售的時候

7、就已經自動綁定，開票的時候一起打出，減少了人為隨意操作的機會。零售行業的經營管控，其實是信息系統優化、持續開發外顯的一種表現，此過程需要零售商與供應商之間有高度的默契配合。對供應商而言，零售商各門店為供應商的產品獲得了直接面對消費者的渠道，市場占有程度依賴零售通路的規模化得以實現。對零售商來說，供應商的產品能否銷售旺盛，決定了門店是否獲得良好的經營業績，以及能否有效避免所采購產品出現滯壓。零售商的連鎖店面規模越大，壓力也越大，需要與供應商結盟的動力亦成為其發展的動因之一。將門店的利益與供應商的利益擰在一起最直接的做法，就是基礎數據的對接與共享，這樣基于不同位勢的銷售計劃就會找到一定的共同點，有

8、助于上游企業和下游零售商之間的市場合作關系。所以，結成經濟利益共同體和戰略合作伙伴關系有利于雙方完成共同的目標，獲取自身最大的經濟價值，以及為消費者提供零售體驗。但是作為一個系統，零售商對其進行集成管理，進而實現跨越組織流程的高效運轉就是一道難題。這種系統集成管理可以表現為內部部門間的相互協調、數據共享，也可表現為上下游企業間共同績效目標的實現，即都要追求減少庫存、降低成本，并且能夠讓供應鏈上的合作伙伴彼此相互信任，實現一定數據的信息共享。供應鏈核心競爭力的優勢發揮已不在于單體企業，如何在供應鏈上供需之間保持健康的戰略合作關系才是值得零供雙方思考的問題。 （二）企業文化一、企業理念追

9、求卓越，拒絕平凡。二、 企業宗旨立德立人，美化生活。三、 經營理念“人無我有，人有我優，敢創人先”。經營中實行薄利多銷，講求規模化、專業化、系列化、品牌化。高品位、低價格、優質服務、最大限度的滿足顧客需求。四、 公司發展目標集天下英才，尋管理之路，采各家之長，創國美大業。公司最終將發展成為中國最大的電器連鎖經營公司，并與國際接軌，逐步發展成為跨國企業。連鎖經營模式一、 連鎖店的設置原則國美電器連鎖店無論分布何處，無論何種經營形態，均屬于同一經營系統。經營業務實行總部集中決策、統一管理、統一經營范圍、統一經銷訂貨策略、統購分銷，各連鎖店統一定名為“國美電器”，內外裝飾、標識、店員的服飾、送貨車輛

10、等統一使用總部企劃部頒發的企業CI標準。二、連鎖店的選址標準1.面積：根據公司的經營品種及經營規模，展示規模應保持適當的經營面積，原則上營業面積應大于2000平方米，其中附屬周轉庫房面積應大于300平方米。2.樓層：原則上只選擇首層，可考慮首層帶二層。3.交通：具備不少于20個停車位，公共交通便利的商業區域為最佳。4.期限：租賃期限應在五年以上，十年以下。三、顧客層定位國美電器連鎖店的經營第一要義是在本地區占有最大市場份額，因此顧客層的定位應指向大多數的消費群體。即：顧客層定位以中、低檔為主，高檔為輔。四、 連鎖店的經營形態國美電器采用“正規連鎖”和“加盟連鎖”兩種經營形態以求得更實效、更迅速

11、地擴展國美電器的連鎖網絡。特大、超大、大型重點城市的市區以設置正規連鎖店為主，中、小型城市、鄉鎮或大城市效區以發展加盟連鎖店為主。五、直營連鎖店1.直營連鎖店即由國美電器總部或分部全資經營的連鎖店。2.全面遵守和執行總部經營管理制度。3.人事任命、調配及行政管理；財務核算、審計及資金管理；企劃及廣告宣傳；服務規范及售后保障；業務操作及經營管理；均歸屬總部和分部的直接領導下。4.全面執行國美電器連鎖店的統一標準規范。4.1選址標準化4.2顧客層次標準化4.3陳列規模、方法的標準化4.4服務標準化4.5CI企劃標準化 4.6廣告宣傳、業務促銷統一化4.7商業票據、設施設備統一化4.8經營管理制度統

12、一化六、加盟連鎖店1.加盟連鎖店系指國美電器總部以合同的形式，授予規定區域內加盟店“國美電器”商號使用權、經銷權和營業權。加盟店應交納一定的特許經營權使用費，承擔規定的義務。2.加盟連鎖店為獨立承擔民事責任能力的法人單位，對自己的店鋪擁有所有權，經營權則高度集中于國美電器總部，各加盟店之間沒有橫向聯系，只與總部或地區分部保持縱向聯系。3.國美電器總部應向加盟店提供一套完整的經營管理手冊。4.國美電器總部或地區分部應向加盟店提供人員培訓。5.國美電器總部或地區分部應協助加盟店采購店內企業統一化的設備、用具、制服以及電腦系統等，費用由加盟店承擔。6.國美電器總部應向加盟店提供統一的商用文件及表格的

13、形式。7.國美電器總部應向加盟店提供一套財務管理及記帳核算的標準模式，以及一套包括財、物險、火災險及其他意外的保險計劃。8.國美電器總部應向加盟店提供店內、外裝修所需的一切設計及技術方面的資料，同時提供必要的咨詢。9.國美電器總部或地區分部應向加盟店持續提供商品及服務項目。10.國美電器總部或地區分部有權監督加盟店的營業狀況,提出改進的建議。（三）發展歷程：1987年1月1日，國美電器成立，當時只是北京珠市口一家一百平方米左右的小門店，創業者是來自廣東的黃光裕先生；1990年，國美在家電流通業內首創新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制；1991年，國美率先在北京晚報刊登報價廣告，

14、借助廣告這一現代營銷手段引導顧客消費，走出了坐店經營的傳統模式；1992年，國美在北京地區初步進行連鎖經營，并將所有店鋪統一命名為“國美電器”1996年，以長虹為首的國產家電崛起，國美迅速調整主營結構，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電；1998年，國美認真總結了十幾年的發展經驗，出臺了國美經營管理手冊，該手冊祥述了各崗位的職責規范，建立了較為完善的連鎖經營管理框架，為國美走出北京、走向全國打下了堅實的基礎；1999年，國美加大服務力度，推出80公里免費送貨、免抬服務、 開通800免費咨詢電話、建立顧客檔案、實施電話回訪、廠商聯保等服務措施。這不但突出了國美家電專營業態的專

15、業化服務特色，同時也極大地方便了顧客，國美由此被北京市消費者協會評為“售后服務信的過單位”；1999年7月，國美首次走出北京，在天津開設兩家連鎖店， 遭到當地十大商家的強烈抵制，反倒使國美的知名度極大提高，被業界驚嘆為“ 國美現象”；1999年12月，國美進軍上海，實現了京、津、滬連鎖的構架；2000年7月，針對彩電峰會的限價，國美代表家電流通企業率先發出自己的聲音， 連續數個周末在京、津、滬各門店推出特價彩電，迫使彩電峰會成員相繼在國美跳水，使商家不僅僅再是商品價格的執行者，而成為價格的主宰者。媒體評論“國美擊垮彩電限價聯盟”跳水一詞頻頻見報；2000年9月，國

16、美進行機構調整。北京分部組建，總部各部門成立， 新機構的設置為國美在全國范圍內的發展做了組織機構方面的準備，使國美管理再上新臺階；2000年12月，國美對經營管理手冊進行了修訂， 長達330頁的手冊將國內外先進連鎖企業成功經驗與自身再天津、上海開店的實踐經驗相結合，把走連鎖經營之路做了細致的規劃，創造出國美特有的經營模式。2001年，國美又將經營管理手冊 與ISO2000相對接，使其更加符合現代企業發展的需要，并成為國美的根本大法，是國美依“法”治企的基礎；企業SEO營銷 輿情監控 Q2000年11月，“國美模式”高層研討會在京舉行，國家信息產業部、國家經貿委、國

17、家 貿易局、國務院發展研究中心等政府機構官員及國內眾多知名學者為國美把脈開方，研討國美未來發展之路；2000年12月，國美在成都、重慶的連鎖店同時開業；2001年3月，國美繼1999年被評為“售后服務信得過單位”后又獲中國消費者協會“誠信單位”稱號；2001年3月，國美在中國連鎖百強中以驕人業績位居第八名；2001年5月，五一期間，國美在全國范圍內有13家連鎖店同期開業， 標志著國美電器進入“全國連鎖網絡”建設得高峰期；2001年5月，國美在鄭州、西安的連鎖店同時開業；2001年8月，國美在沈陽的連鎖店開業；2001年9月，國美在青島的連鎖店開業；2001年11月，國美在全

18、國各分部推出大型服務活動“國美服務工程”。在這次活動中，國美推出一系列有創新意義的服務措施，“不滿意就退換”、“神秘顧客在行動”“投訴有獎”、“異地購物”等措施的推出，率先在家電零售領域打響了服務戰的第一槍，也是國美決心打造中國商業優秀品牌、營建“百年國美”所走出的堅實一步。2002年1月，濟南國美開元商城和八一商城同時開業；2002年1月，長虹首席執行官倪潤峰、廈華總經理郭則理、 西門子中國區總裁博法蘭等23位中外家電老總齊聚國美，參加“新年新品家電推薦會”，并簽名售機；2002年4月，“國美2002空調流行趨勢發布會”在北京舉行，中外空調業巨頭云集， 廠商聯手，共同打造

19、“國美金牌空調”；2002年7月，由國美電器主辦的“中國手機高峰論壇”在北京舉行， 奠定了國美在手機零售市場的領先地位；2002年8月，國美在中國商業連鎖百強中以驕人業績位居第三名；2002年10月，國美在廣州的連鎖店開業；2002年10月，國美總部機構改革，實行采銷分離；2002年11月，國美在深圳的連鎖店開業；2002年12月，國美在武漢的連鎖店開業；2003年1月，國美在杭州的連鎖店開業；2003年2月，國家經貿委貿易市場局公布了2002年連鎖企業排名結果， 國美電器以銷售額108.9億元位列第四；2003年3月，國美推出“誠信經營年”活動，在北京消費者協會設立

20、60;“消費者維權保證金”，“先行賠付”首站在北京開始實施。2003年4月，國美在昆明的連鎖店開業；2003年8月，國家商務部公布了2003年上半年我國連鎖經營前30家企業的經營業績， 國美電器以85.18億的驕人業績位居第三名；2003年9月，國美電器在福州和寧波相繼開業；2003年9月，國美電器被信息產業部評為“全國手機十大賣場”；2003年10月，國美電器在全國發出取消返券“白皮書”，業界反響強烈，中央電視臺焦點訪談欄目對此事給予了較高評價；2003年10月，國美在大連的連鎖店開業；2003年11月，國美在香港的第一家門店旺角商城成功開業，標志著國美在實施國際化戰略道路上邁出了

21、關鍵性的一步，國美也由此成為中國家電零售領域走向海外的第一商家；2003年11月，國美在河北的連鎖店開業，至此國美在全國的連鎖城市已經達到20家，直營門店數量突破100家，繼續在連鎖規模上稱雄中國家電連鎖零售領域；2003年12月，國美與著名導演馮小剛的賀歲片手機攜手，在全國主要城市開展聯合互動營銷，開創了中國家電領域文化營銷的先例；2004年1月，國美在黑龍江的連鎖店開業；2004年2月，國美在包頭的連鎖店開業；2004年2月，國家商務部公布了2003年我國連鎖經營前30家企業的經營業績， 國美電器以177.9億元位居第三名，繼續領跑中國家電零售業；2004年2月，國美啟動“彩虹服

22、務”，并與海爾、海信、科龍、 新科等知名家電制造企業結成服務聯盟，開創了中國商業活動通過電視臺直播的先例；2004年2月，“2004國美全球戰略高峰會”在北京隆重召開， 由國美倡導的廠商之間建立“戰略協同、合作致勝、共存共榮”的戰略聯盟觀點到了眾多家電制造企業的廣泛認；2004年3月，國美在無錫和湖南的連鎖店開業；2004年3月，“2004國美空調流行趨勢發布會”在北京召開， 由消費者推薦，國美送檢，中國家電研究院檢測和評選的12個品牌的“國美金牌空調”，一經推出便獲得消費者的認可，迅速拉動了空調市場的銷售；2004年4月，國美正式對外界宣布進軍音像領域，“在未來

23、5年內斥資5億元在全國范圍內打造5000家精品直營門店，成為中國最大的音像制品連鎖零售商”的“雄鷹計劃”；2004年2月，國美在長春的連鎖店開業；2004年5月， 國美電器在全國下發打擊返券、超低特價、殘次機和返修機、最終解釋權規商家所有的“通緝令”，在次引起業界的強烈反響。2004年6月，國美電器在香港和北京同時召開 “中國鵬潤集團有限公司收購國美電器有限公司控制性股權新聞發布會”。 2004年6月，國美電器在北京召開“芯動無限 領先未來國美數碼再展雄風新聞發布會”，宣布2004年國美電器將建成200家專業數碼連鎖店，在今后5年內建立1000家專業數碼

24、連鎖店，國美數碼商品的銷量將占國內總銷量的20%以上，成為國內最大的數碼、通訊連鎖零售商。2004年6月，中國商業聯合會和國家統計局貿易外經統計司聯合公布，國美電器2003年度零售額、銷售總額為列全國連鎖專業店第六名，2003年度利潤總額為列全國連鎖專業店第三名。2004年7月，國美在山西的連鎖店開業。2004年8月，國美電器出臺今后5年經營和品牌建設目標，根據目標要求，國美將總部原有的七大中心組織架構調整為營運、營銷、行政、財務和監察五大中心，從而進一步推動企業快速發展。2004年8月，國家商務部公布了2004年上半年我國商業連鎖前30家企業的經營業績，國美電器以銷售額148.32億元、16

25、2家門店的驕人業績位居第二名。國美電器有限公司在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合組織的“中國企業500強”評比活動中名列第130名。2004年9月，國家信息中心信息資源開發部中國家電網聯合授予國美電器有限公司“2004（冷凍）年度空調器鉆石經銷商”榮譽稱號。2004年9月10日起，中國鵬潤集團有限公司更名為國美電器控股有限公司。2005年2月，國美在廈門的連鎖店開業，當天銷售額突破2000萬元，創下中國家電零售行業紀錄。 研究觀察縱觀國美電器18年的快速發展歷程，我們可以從中總結出國美電器這樣一個成功的家電物流商貿企業誕生發展的四個階段：一、 初創階段（原始積累階段）這一階段從19

26、87年1月國美電器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小門店的開張開始，以1992年國美電器在北京地區初步進行連鎖經營，并將所有店鋪統一命名為“國美電器”這一標志性事件結束。1987-1992短短的五年間，可以說國美電器完成了最初的原始積累階段，為日后國美帝國的發展壯大打下了堅實的基礎。在國美電器的原始積累階段，有兩大事件值得引起我們的關注，這兩件大事不僅直接導致了國美電器原始積累階段的圓滿完成，也對其日后的發展壯大影響深遠：首先是1990年，國美電器在家電流通業內首創新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。這一事件反映了國美的開創者黃光裕的獨到眼光，同時也為國美電器的發展壯大確立了

27、一條黃金原則：“堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。”由于家電市場競爭的日趨激烈，產品單位利潤的下降可以說是大勢所趨，而國美電器以一個零售商的身份避開中間商的環節，直接成為聯系供貨方與消費者的聯系紐帶，當然能夠節省大量的中間流通成本，同時國美結合薄利多銷的經營理念，將節省的成本讓利于消費者，從而使得國美電器能夠在激烈的家電零售市場競爭中迅速脫穎而出。繞過中間商直面供貨方與消費者薄利多銷，讓利于消費者節省成本迅速占領市場，迅速回籠貨款形成健康現金流這樣的良性循環的商貿模式，形成了國美電器最初的強勁發展動力，也形成了商品資金快速流轉的“物流型商貿”的經營模式，并貫穿了國美電器未來發展的始終

28、。第二件大事便是1991年國美率先在北京晚報“中縫”刊登報價廣告，開創了中縫廣告的先河。由于國美電器揚棄了中間商路線，為了能夠以更優惠的價格從供貨廠家得到貨物，必須使得商品的銷量大大提升，從而提高資金周轉率。但是盡管在摒除中間商后，國美電器的價格具有明顯優勢，但是如何使得其價格優勢能夠為廣大消費者所知曉呢？國美電器在當時這樣一個家電賣方市場的背景下能夠運用領先卓越的眼光，在被人忽略的報紙中縫推出商品價格信息廣告這一現代營銷手段引導顧客消費，走出了坐店經營的傳統模式，從而為國美電器資金的健康流轉，市場份額的強占，品牌優勢的形成創造了良好的條件，也使得國美電器原始積累的初創階段得以圓滿完成。199

29、2年，國美在北京地區初步進行連鎖經營，并將所有店鋪統一命名為“國美電器”標志著國美品牌的形成，國美電器由此逐步進入了擴張階段。二、 擴張階段（走出根據地，布局全中國）初創階段階段的圓滿完成使得國美電器在家電零售市場的競爭中存活了下來，并且能夠以一個較高的起點迎接未來家電買方市場的激烈競爭，而國美由此進入的擴張階段的順利進行可以說是為國美電器賦予了第二次生命。1992年隨著國美電器連鎖經營的模式的確立，國美電器便走進了擴張準備階段，96年隨著國內家電行業競爭力的加強，國美電器調整主營結構，將經營重心由進口家電轉向國產家電，這位國美電器的市場拓展打開了空間。98年，國美電器總結經驗，出臺了國美經營

30、管理手冊使得公司的連鎖經營管理能夠整齊劃一，與世界知名的商貿物流企業沃爾瑪公司的“沃爾瑪守則”有異曲同工之妙，為國美電器布局全國擴展規模提供了制度保證。隨著1999年7月，國美首次走出北京，在天津開設兩家連鎖店，跨出了戰略擴張的第一步。雖然國美的首度出擊便遭到了當地十大商家的強烈抵制，但結果反倒使國美的知名度極大提高，被業界驚嘆為“ 國美現象”。自此，國美的擴張一發而不可收拾，盡管目前國美已經擁有了200多家門店，甚至將觸角伸到了海外，但可以說國美的擴張階段至今仍未停止。國美電器自始就把“薄利多銷”作為經營的不二法門，但是“薄利”與“多銷”并不是簡單的因果關系，而是互為因果互為條件的

31、，“薄利”勢必促進“多銷”，而只有通過“多銷”把量做大才能在“薄利”的條件下生存，才能維持“薄利”的價格水平，而在具體的經營過程中要成功地實現“多銷”，無非是兩點，一是“貨如輪轉”的商品流通速度，第二便是門店數量規模的擴張。所以，規模的擴張可以說是國美電器這樣的商貿物流型企業的二次生命，只有規模的擴張才能搶占市場先機，才能確立品牌地位，才能把銷量做大，才能擁有與供貨廠商價格談判的籌碼。三、 發展階段（夯實基礎，完善管理，形成模式）從92年國美電器確定了連鎖經營的方式之后，國美的擴張階段從未停止，而與此同時，國美自身的市場定位、管理素質、經營模式也得到了長足的發展。企業規模的擴大與其經營管理的難

32、度成正比，甚至有所放大，因此在規模擴張的同時，自身管理經營模式的發展是企業擴而不亂、張且有序的必要保證。國美電器在進入規模擴張期的同時也隨之同步進入了夯實基礎、完善管理以真正形成其自身經營模式的發展階段。縱觀國美電器的發展階段，我們可以看到三條發展主線：首先是市場拓展方面的深化與發展：1996年國美調整主營結構，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電，這使得國美能夠迅速適應市場產品結構的轉變，把握市場先機； 2002年4月“國美2002空調流行趨勢發布會”在北京舉行，中外空調業巨頭云集，廠商聯手，共同打造“國美金牌空調”，這讓國美在空調局部市場占領了制高點； 2002

33、年7月，由國美電器主辦的“中國手機高峰論壇”在北京舉行，奠定了國美在手機零售市場的領先地位；2003年9月，國美電器被信息產業部評為“全國手機十大賣場”；2004年2月，國美啟動“彩虹服務”，并與海爾、海信、科龍、 新科等知名家電制造企業結成服務聯盟，開創了中國商業活動通過電視臺直播的先例，這讓國美電器的市場品牌深入人心； 2004年4月，國美正式對外界宣布進軍音像領域，“在未來5年內斥資5億元在全國范圍內打造5000家精品直營門店，成為中國最大的音像制品連鎖零售商”的“雄鷹計劃”，； 2004年6月，國美電器在北京召開“芯動無限 領先未來國美數碼再展雄

34、風新聞發布會”，宣布2004年國美電器將建成200家專業數碼連鎖店，在今后5年內建立1000家專業數碼連鎖店，國美數碼商品的銷量將占國內總銷量的20%以上，成為國內最大的數碼、通訊連鎖零售商。從占領空調手機市場的制高點到挺進音像與數碼市場，國美通過不斷發掘、占領新的市場領域，順應了市場整體的新陳代謝，從而根本上保持了國美電器的盈利能力與生命力。國美電器在其發展階段的第二條主線就是其在市場管理方面的發展，其中包括了市場品牌優勢的建立發展，售后服務優勢的加強深化，以及通過與供貨廠家的合縱連橫、針鋒相對而建立發展的市場價格優勢。像1999年，國美推出80公里免費送貨、免抬服務、開通800免費咨詢電話

35、、建立顧客檔案、實施電話回訪、廠商聯保等服務措施；2000年7月，國美代表家電流通企業針對彩電峰會的限價率先發出自己的聲音，連續數個周末在京、津、滬各門店推出特價彩電，迫使彩電峰會成員相繼在國美跳水，使商家不僅僅再是商品價格的執行者，而成為價格的主宰者；2001年11月，國美在全國各分部推出大型服務活動“國美服務工程”。 2002年1月，長虹首席執行官倪潤峰、廈華總經理郭則理、 西門子中國區總裁博法蘭等23位中外家電老總齊聚國美，參加“新年新品家電推薦會”，并簽名售機。等等······，以上種種都是國美市場管理方面

36、成功發展的具體體現。如果說市場內容的拓展是從面上提高了企業的市場份額保證了企業的量能發展，那么市場管理的發展就是從縱深方面充分挖掘了市場的潛力，為企業在激烈的市場競爭形成其獨有的競爭優勢奠定了基礎。國美的發展階段中最不能忽略的就是其企業經營管理體制上的發展。企業自身的經營管理素質決定了企業能否健康的發展，沒有健康科學的企業管理體制，規模的擴張、市場的拓展也只能是空中樓閣。國美電器近十多年來，在經營管理模式上的發展令人稱道。從92年確立連鎖經營模式到98年出臺國美經營管理手冊，祥述了各崗位的職責規范，建立了較為完善的連鎖經營管理框架，再到2000年12月，國美對經營管理手冊的修訂，使長達330頁的手冊將國內外先進連鎖企業成功經驗與自身再天津、上海開店的實踐經驗相結合，把走連鎖經營之路做了細致的規劃，創造出國美特有的經營模式。而2001年，國美又將經營管理手冊 與ISO2000相對接，使其更加符合現代企業發展的需要，并成為國美的根本大法，從而使得連鎖門店的建立、經營、管理有章可循有法可依，從而大大節省了門店的管理成本。國美經營管理手冊將國美制度的特點及操作模式中的每一個細節都具體地記載下來，它