1、【案例實操】某IT公司寬帶薪酬設計XX公司是國內一家知名的IT系統集成和應用軟件開發公司，成立于2000年。公司自成立以來，經營規模和業績一直處于上升擴大趨勢，但隨著市場競爭的日益加劇，自2018年起，公司業績增長速度明顯放緩，人力資源管理方面的一些問題也開始凸顯。、XX公司人力資源問題具體表現(-)沒有系統的薪酬管理制度公司將工作重點放在技術開發和市場開拓上面，忽視了管理制度建設。在薪酬管理方面也沒有系統的制度，員工薪酬基本上都是由部門負責人根據自身對市場行情的預估值而確定的，缺乏科學性和客觀性。(-)技術人才流失嚴重XX公司薪酬制度不完善，隨著公司規模的不斷擴大，新的職能需求產生了相應的新

2、職位，但沒有可以依據的規范薪酬標準，員工之間薪酬水平沒有形成合理差距，收入分配缺乏公平性，導致承擔責任大、能力強的員工心理不平衡，當這種不平衡現象在短期內無法解決時，他們只能選擇離開。(三)技術人才梯隊不合理由于公司流失的人才主要是高級技術人員，使得公司不得不提拔一些中級技術人員作為項目負責人，直接導致項目的完成質量降低;并且高級技術人員的流失導致人才結構斷層，加重了項目負責人和技得到寬帶之后，根據各寬帶內崗位和人員差異，進一步將其進行細分，建立崗位序列表（如表5所示），以便根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。XX公司崗

3、位序列表崗位序列崗位級別定義主管人員各職能部門主管、生產能力主管、業務改進主管、庫房主管技術人員關鍵人U負有管理職責的技術項目負責人，或承擔關鍵技術責任的人員重要人員參與技術項目.獨立負責重要工作事項的人員：具有本職務的豐富工作經驗，能夠指導和培訓他人輔助人員試用期未滿的新聘人員，以及經考核被定為輔助級的人員職員類關鍵人JI職能或生產部門中負有重大管理責任或職能職責的關鋌人員重要人員各部門崗位上要求具備特定專業技能的童要人員輔助人員以上崗位上的輔助工作人員，或新聘上崗人員生產工人技師/多技能工具有經公司認可的技師職稱或具備五種及五種以上崗位技能并可焙訓他人的員工中級工具備技能的操作工，或熟練運

4、用兩種技能并可培訓及指導他人初級工具備兩種以下崗位操作技能的操作工，以及試用期未滿的新聘人員其他類環保、綠化、清潔、保衛：臨時聘用人員2、確定寬帶內的薪酬等級中值等級中值是每個薪酬等級幅度內的中間數值，這一數值往往作為該等級薪酬管理的控制點，等級中值應該在結合崗位價值評估和市場薪酬數據數值為依據的趨勢線上，這條線也是薪酬管理的控制線。在計算具體某位員工薪酬的比較比率時，等級中值是參照點。XX公司薪酬等級中值的確定如圖3所示。3、確定等級幅度等級幅度是圍繞等級中點上下浮動的付薪范圍，它為該等級上的薪酬管理提供了靈活性。通常等級越多，各等級幅度越小；等級越少，則各等級幅度越大。設置薪酬區間的幅度通

5、常需要考慮的方面有：各等級員工薪酬增長的空間，薪酬管理的適應性等。一個工資等級的最高工資水平所表示的該等級中的職位所能為組織產生的最大價值，而工資等級的最低工資水平所表示的是該等級中的職位所能為組織產生的最小價值。兩者之間的差距代表著該職位任職者所能產出的價值差距，工資等級區間范圍為（H-L）/LX100%o各個寬帶的薪酬幅度是不同的，通常情況下，基層人員的薪酬幅度小于中層和高層人員的薪酬幅度，因為基層人員的工作容易掌握，而且他們對組織的貢獻是有限的，各崗位的替代性強，而高層職位的任職者將要花較長時間才能完全勝任工作，他們對組織的成功很關鍵，而且他們可以通過個人努力來擴展他們的職位功能，從而產

6、出更高的價值。4、確定寬帶內的薪酬浮動范圍根據市場薪酬調查的數據及職位評價結果，確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中，每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果，確定不同的薪酬等級和水平。把業績作為薪酬體系設計的參考因素會涉及在薪酬總額里設置固定和浮動薪酬的比例。通常來說，設定浮動薪酬比例需要考慮兩方面的因素：崗位級別和工作性質。企業高級崗位人員工作更多傾向于決策方面，他們的行為對公司業績影響巨大，所以應當承擔較大的公司運營風險，應該設立較高的浮動薪酬比率，大企業首席執行官、運營總監等浮動薪酬所占比例在40%60%不等，一般崗位員工浮動薪酬比例較低甚至不設浮動薪酬。另外一個考

7、慮因素是工作性質影響著浮動薪酬設定的比例。負責銷售、以項目為中心等對業績產生直接影響的崗位浮動薪酬比例較高,而人力資源、財務等對業績產生間接影響的部門浮動薪酬比例較低。表6薪酬增長矩陣5、員工任職資格及薪酬評級v80%80%93%94%107%108%120%a120%卓越(5)20%16%14%12%6%超過要求(4)18%14%12%10%4%達到要求(3)16%12%10%8%2%需要改進(2)12%10%8%6%0不能接受(1)()0000(1) 員工能力評估與定位在完成崗位價值評估工作并根據評分建立起崗位層級關系圖后,需要進行員工定位，把員工在崗位層級關系圖中的位置確定下來。那么，該

8、如何充分考慮到員工個體差異性呢？如何核定具體某位員工的薪酬？可以以員工“任職資格”要素為依據調整具體人員的薪酬。所以在核定具體員工工資時，如果個人任職資格高于崗位要求，可以適當提高薪酬，反之亦然。XX公司在進行員工能力評估與定位時，與績效評估相結合，根據評估結果，對員工相對價值大小和潛力進行定位，從而確定為員工給付薪酬的數額。下面以操作工的績效評估為例，說明某個員工的薪酬定位： 任職資格由人力資源部根據崗位要求，對任職人員的專業知識、工作經驗、培訓記錄等進行評判。 工作業績公司為各崗位建立KPI指標體系，指標體系中包含了完成工時、勞動生產率、廢品率等若干個具體的指標。同時，由于XX公司采用ER

9、P管理系統，每個操作工的日常工作都會即時輸入系統中，所以上述各項指標具有真實性和歷史連貫性，在ERP系統中很容易查找到,并便于統計。在對員工工作業績進行評估時，利用ERP系統，可以迅速準確地得到相關數據。 工作能力和工作態度XX公司采用了360度全方位考評法，每個員工的工作能力和工作態度均要從主管、同事、客戶、員工本人等各個維度進行評估，各個維度的評估結果均有不同的權重，對員工工作能力和工作態度的最終判斷經由各維度評估后的分數加權而得，保證了結果的多樣性和全面性。績效評估結果在薪酬管理體系中應用主要體現在兩個方面：一是根據職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資，根據KPI指標體系和能力評

10、價體系確定員工的績效工資。二是根據職位價位和任職資格評價體系確定員工的基本工資，即崗位工資+員工價值。 基本工資的確立基本工資的確立包括兩個步驟：一是崗位工資的確定。一個科學的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。崗位工資的確定需遵循“對崗不對人”的原則，這部分的工資完全與崗位掛鉤，其核心是崗位和環境。崗位工資的確立需要以科學的崗位評估為基礎，在確立了明確的職位說明書之后，通過綜合運用現代教學、工作研究、勞動心理、生理衛生、環境監測等科學理論和方法，按一定客觀衡量標準，對崗位本身的難易程度和對擔當人員的要求高低作出可比性評價，劃分等級，以崗位差別體現勞動差別，確立崗位

11、的薪資水平，即為崗位工資二是員工價值的確定。員工的個人價值是根據任職資格體系確立的，即不同的員工做同一個職位的工作的價值是不同的，根據員工所掌握的知識、技能、經驗的層次確定該員工在職位工資中的具體值，即員工價值。績效工資的確立是根據KPI指標和能力評價體系得來的：績效工資是體現員工工作業績、工作態度、工作能力的變數，是激勵員工立足于現有的崗位多作貢獻的重要手段，也是對崗位工資的調節和補充。與崗位工資相比，績效工資將雇員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融于企業目標和個人業績的聯系之中；另外，績效工資是將企業資源向業績優秀者傾斜的方式，這種方式提高了企業效率，降低了工資成本，加大了激勵力度，同時

12、也增強了員工的凝聚力。但是，績效工資容易導致對績優者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象，而且在對績優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些員工謊報業績的行為，因此績效工資實施的成功關鍵還在于對員工業績的準確、科學的評估和有效監督。（2）崗位技能工資的確定崗位技能工資取寬帶結構的薪酬政策，將全公司的200多個崗位按照崗位重要性劃分為十個等級。以管理層為例，由于高層管理人員、中層管理人員的管轄范圍和責任大小不同，所以體現在人員職等從410不等。例如，公司總經理由于要對整個公司經營戰略作出決策，為整個公司負責，其職等為第10等，而生產班組組長只需對所轄的班組成員進行管理，其職等為第4等。鑒于各個員工業

13、務技能有差異，為了重點激勵優秀員工，在職等不變的情況下，為優秀員工提供工資上升通道，將各個職等的崗位技能工資分為十級，簡稱“十崗十薪”。所有職等的橫向寬幅為45,即每個職等第10級的崗位技能工資是相同崗位職等第1級的1.45倍,那么可以推算出其他各級崗位技能工資對上一級的倍數（級等）。根據適度重疊原則，規定各職等崗位技能工資的中低級別與較低職等崗位技能工資的中高級別重疊。確定了公司最低和最高崗位技能工資,則可推算出各等各級工資數額。（3）績效工資的確定XX公司設計的績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種,鑒于銷售部門的經營特殊性，專門為其設計一套績效工資計算方法。非銷售人員的績效工資計算方

14、法：非銷售人員的季度績效工資基數Y等于其月度崗位技能工資的一定倍數G,為了體現各個崗位對季度績效的重視程度，G應有所差異。例如，為了激勵高層管理人員用長遠的戰略眼光為公司作出決策，不重視季度效益，將其G設計為0,而其他員工G為1.2。為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，XX公司設計了一個公司績效工資系數J,它是公司績效考評委員會根據公司季度經營、管理目標的完成程度及公司各個部門及員工的具體表現確定的。J的取值范圍為0.8-1.2,分別表示沒有實現公司整體季度目標、基本實現公司整體季度目標、實現公司整體季度目標、實現并超出公司整體季度目標和實現并超過公司整體季度目標很多。員工的績效工資還應與其自身

15、的績效掛鉤，我們用員工季度績效綜合考評得分系數L來體現，L隨員工的自身表現而變動，范圍在0.4-1.4之間。那么公司銷售人員季度績效工資額為YXJXL。銷售人員的績效工資計算方法：銷售人員的季度績效工資基數S為其所在部門(總部銷售部和駐外銷售辦事處)季度銷售額的0.6%。為了激勵銷售員工增強團隊作戰意識，在整個部門形成互助協作、信息共享的文化氛圍，特設立部門季度綜合績效考評得分SLC0.4-1.4),各個銷售部門的績效工資發放額為S和SL的乘積。因為崗位和員工業務技能不同，各個員工對訂單的完成作出的貢獻不同，XX公司為銷售部門各個員工規定一個績效工資分配系數SV,如在總部銷售部，按照各個員工的

16、技能和素質，規定部門經理、高級銷售人員、一般銷售人員和助理銷售人員的SV分別為3.0、2.2、1.6和1.0,那么銷售部門員工的季度績效工資為：(SXSL)H-Z(SViXSLi)(SVjXSLj)。其中，i代表每一個銷售人員，j代表該銷售人員。銷售人員年度績效工資的計算方法與季度績效獎金類似，首先確定年度績效工資技術SN為其所在部門(總部銷售部和駐外銷售部)年度銷售額的0.2%,然后確定部門年度綜合績效考核系數SNK(0.4-1.4),那么各個銷售部每位員工的年度績效獎金為：(SNXSNK)4-S(SViXSLi)X(SVjXSLj)o其中，i代表每一位銷售人員，j代表該銷售人員。（4）員工

17、月度工資發放額的計算考慮到工資發放的平穩性，薪酬體系規定員工的季度績效工資額按季度進行確認，按月進行發放。本季度每月發放的績效工資是該員工上一季度績效工資月均值。年度績效工資按年度進行確認，發放時間為次年2月。那么員工每月（每年2月除外）實發工資為：員工每月實發工資=工齡工資+崗位技能工資+上季度績效工資；3+附加工資-各種勞紀扣款+特別獎勵。表7XX公司工資等級等級基本工資技能工資管理序列技術序列操作序列只能序列業務序列150%50%總裁、割總裁專家250%50%35(%5(1%高級工程師、高級檢驗師、高級測試師、高級分析師高級技師高級會計師、高級采購師、高級管理師專家級業務經理45()%5

18、()%總監、總經理50%50%650%50%-160%40%經理、副經理工程師、檢臉師、測試師、分析師技師會計師、采購師、管理師高級業務經理260%40%360%4(1%460%4（必560%40%660%40%三170%3()%課長、主管、主任助理工程師、助理檢驗師、助理測試師、助理分析師高級技工助理會計師、助理采購師、助理管理師業務經理270%3(1%370%30%470%30%70%30%670%30%等級基本工資技能工資管理序列技術序列操作序列只能序列業務序列四180%20%專員、助理、文員技術員、檢驗員、測試員、分析員技工會計員、采購員、管理員業務主辦280%20%380%20%48

19、0%20%580%20%680%20%術部門負責人的工作壓力，影響到整個部門或者整個項目的工作速度和質量。U!技術人員的流失導致技術梯隊不合理，給公司承接項目帶來了很大的困難，為保證項目的完成質量，公司不得不招聘臨時人員補充項目小組，由于招聘匆忙，所以一般支付給臨時人員的工資高于市場價格，但有時招聘的人員其實并不符合公司要求，導致薪酬的支出與員工的貢獻不成正比。這樣的薪酬支出不僅高于行業水平，而且由于支出總額隨項目的多少階段性起伏，使公司難以控制薪酬支出總額與利潤之間的比例關系，也增加了編制流動資金預算的難度，使財務部門難以進行合理的資金使用安排，極易導致流動資金短缺，給公司帶來財務風險。二、

20、寬帶薪酬設計前期準備工作(-)崗位分析崗位分析是確定薪酬的基礎，XX公司通過對公司每個崗位及各崗位抽樣選取的員工進行問卷調查、觀察和訪談，詳細分析每個崗位,獲得了以下崗位分析資料：崗位的內涵，包括崗位名稱、地點、任務、權責、工作對象、勞動資料、工作環境、本崗位與相關崗位之間的關系和制約方式等；崗位對員工的要求，根據崗位自身的特點，崗位要求在本崗位工作的員工應具備的諸如知識水平、工作經驗、道德標準、身體狀況等資格條件。()崗位設計崗位設計就是在崗位分析基礎上，對崗位應該干什么、怎么干、什么樣的人可以干、使用什么工具干等作出選擇和規定。在“單元體”內工作的員工需要具備多臺設備的操作技能，并能高效安

21、全、保質保量地完成生產任務。而公司原有的崗位/工種定義與機器設備相對應,并不要求員工具有多種技能，由于員工技能單一，即使他是某種設備或某個工藝程序的“內行”，也無法在“單元體”內獲得高效產出，同時，公司訂單任務的零件多樣化，生產線上的人員配備的變動也相對頻繁起來，只具有單一技能的員工可能隨時面臨“無工可做”的情況，這兩方面要求XX公司對內部崗位設置進行重新設計，以順應生產發展的客觀要求，保證企業經濟效益穩定提高。XX公司的崗位設計遵循了如下原則：1、工作擴大化和豐富化工作擴大化，包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。橫向擴大工作，如將屬于分工很細的合作單位合并，由一人負責一道工序改為一個人同時負責幾

22、道工序；在單調的作業中增加一些變動因素，分擔一部分維修保養、清洗潤滑等輔助工作；采用包干負責制，由一個人或一個小組負責一件完整的工作；降低流水線傳動速度,延長加工周期，用多項操作代替單項操作等等。縱向擴大工作是指將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔,工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大，如生產工人參與計劃制訂，自行決定生產目標、作業程序、操作方法，并檢驗、衡量工作質量和數量，進行經濟核算。工作豐富化是指在崗位現有工作的基礎上，通過充實工作內容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調乏味工作而產生的枯燥厭倦情緒,從心理上滿足員工的需要。為了使崗位工作豐富化，應考慮五個重要因素：（1）多樣化，盡量使員工進

23、行不同工序、設備的操作，實現“一專多能（2）整體性，使員工了解所承擔的任務與總任務、總目標、總過程的關系；（3）任務的意義，使員工明確本崗位任務完成的意義；（4）自主權，員工自行設定目標，增強工作責任感；（5）反饋，員工可獲得各種有關信息，特別是自己工作成果方面的信息。2、工作滿負荷每個崗位的工作量應當滿負荷，使有效勞動時間得到充分利用。這是改進崗位設計的一項基本任務。由技術人員和工藝控制、質量保證人員運用運籌技術和計算機輔助設計程序，分析崗位工作量，設計出合理的勞動定額和崗位定員，對“單元體”內的作業流程和各臺設備加工工時進行科學設計，在保證安全生產和工藝質量要求的前提下,提高單位時間的工作

24、飽和度，并充分考慮到操作工的生理和心理承受力，調節工作節奏。（三）崗位價值評估崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。XX公司在進行崗位評估時，所使用的工具是海氏評價法，從萱能水平、解決問題能力和風險責任三個方面進行評估,并將所得分值相加，算出工作職位的相對價值。表1崗位評估表因素細分因素等級分類智能水平科學知識/專門技術操作方法基本業務初等業務中等業務高等業務基本專門技術熟練專門技術精通專門技術權威專

25、門技術管理訣竅（計劃/組織/執行/控制）起碼的有關的多樣的廣博的全面的人際關系技巧（激勵/溝通/協調/培養）基本的重要的關鍵的解決問題能力環境因素高度常規的常規性的半常規性的標準化的明確規定的廣泛規定的一般規定的抽象規定的問題難度重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的因素細分因素等級分類風險責任行動自由度有規定的受控制的標準化的一般姓規范的有指導的方向性指導的廣泛性指導的戰略性指導的一般性無指導的行為后果影響間接輔助作用后勤直接影響分攤咨詢性主要風險責任微小小量中量大量通過崗位分析與評估，將評價結果作為分配依據，把所有崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個層次及管理類、銷售類、技術類、專業類

26、、行政類和工勤類六個職類，見表2。（四）市場薪酬調查表2職類和職等職類管理類銷售類技術類專業類行政類工勤類職層職等核心層AG10G9G8中間層BG7（；6G5G4基層C（；3G2G1U!主要針對一定地區范圍內的同行業競爭對手進行薪酬數據、信息的調查和研究，結合自身企業運營能力及薪酬支付能力權衡本企業的薪酬支付標準。薪酬調查的目的是解決薪酬的外部公平以及薪酬競爭力方面的問題，使企業在考慮自身營運能力和支付能力的條件下使薪酬成本最低化，激勵效益最大化。薪酬調查的數據，應包含：上年度的薪資增長情況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。XX公司人力資源部借助外部XXXX詢公司對XX公司所在地區的同行業的企業薪酬進行了調查，在了解了市場薪酬狀況后，結合XX公司現有員工的薪酬數據，運用回歸分析法將所得數據進行了處理,繪出XX公司所在地區的市場薪酬指導線與XX公司薪酬結構線的對應關系圖，如圖1所示。圖1市場薪酬指導線與XX公司薪酬結構線的對應關系圖如圖8-2所示，XX公司薪酬