1、股權激勵的10種形式及設計方案薪酬有三件事：第一，實際績效提高；第二，員工感受提高；第三，放大員工的未來價值。股權激勵是放大價值最有效的說法。股權激勵有利于企業(yè)與員工成為利益共同體，讓員工相信對企業(yè)有利的一定對自己有利。股權激勵有兩個方向，一個是與獎勵相關，二是與福利相關。股權激勵有多種形式，各類企業(yè)適宜采取的形式也不同。在此，對股權激勵的基本知識進行梳理與介紹。股權激勵十種形式1股票期權英文：Stock Options含義：在一個特定的時間內，使用特定的價格，購買公司股份的計劃。特點：購買的權利，股票期權是使用最廣的股權激勵計劃。2績效股份計劃PSP英文：Performance Share

2、Plan含義：一種根據事先確定的內部或者外部績效目標的達成情況而授予的股票授予計劃。必須在一定時期內（三至五年）達到這些目標，激勵計劃的接受者才有資格獲得這些股票。特點：將績效目標和股票價格分紅有機結合。3限制性股票獎勵RSA英文：Restricted Stock Award含義：限制性股票獎勵是雇主授予雇員的股票獎勵，但員工所持有股票的權力受到一定的限制并且存在喪失的風險。特點：1. 有時間限制，一定程度上有利于留住員工。限制包括服務期或者雇傭關系維持時間的限制，在限制消失之前，員工不能將股票進行抵押、出售或者轉移。然而，員工可以在受限期間獲得股息和投票權。一旦限制消失，員工會獲得所有的非受

3、限的股份，同時可以將其進行抵押、出售或者轉移。員工如果沒有遵守這些限制性要求，就會失去相應的股份。2. 與限制性股票單位相比，屬于先給股票。4限制性股票單位RSU英文：Restricted Stock Unit含義：股票單位是在授予時發(fā)行潛在股票的協(xié)議，在員工達到授予計劃的要求時才可能會有實際上的股票授予。特點：未來一定時間內可以購買的約定。未來三年再給你股票。5加速績效限制性股票激勵計劃PARSAP英文：Performance Accelerated Restricted Stock Award Plan含義：與傳統(tǒng)基于時間授予的限制性股票獎勵相伴而生的是基于績效授予的方式，通常被稱為“加速

4、績效限制性股票激勵計劃”。在這種類型的計劃中，時間限制可以延伸到更長的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。特點：更長的時間，強化了提前確定的績效標準限制的激勵特征。6股票增值權SAR英文：Stock Appreciation Right含義：股票增值權是一種長期激勵工具，通過股票增值權計劃，公司授予其高管一種獲得預期股份未來增值等額的獎勵的權利。特點：不必購買或者增發(fā)股票，可以從公司股票增值中獲取利益。7影子股票英文：Phantom Stock含義：公司授予高管的一種基于公司股份登記價值、公允市場價值或者公式價值等增值安排。特點：不實際擁有公司股票，一般也沒有投票權利，但是有資格接受分紅或

5、者其他等價物。8績效單位計劃PUP英文：Performance Unit Plan含義：指員工在獲得相應的績效單位之前必須在特定的時間內（一般3-5年）達到事先確定的外部或者內部績效目標的一種激勵計劃。特點：績效單位的價值和股票價格沒有什么關聯(lián)，獎勵都是以現(xiàn)金的方式支付。9員工股票購買計劃ESPP英文：Employee Stock Purchase Plan含義：員工通過在特定的時間階段委托公司進行薪酬扣除以購買公司股份。員工股票購買計劃允許員工以折扣價購買公司股票，通常通過工資抵扣的方式購買。特點：福利計劃，使員工能夠分享組織的績效成就。10員工股票所有權計劃ESOP英文：Employee

6、Stock Ownershi Plan含義：員工股票所有權計劃是一種限制性固定繳費計劃，該計劃能夠使參與者從組織退休或者離職時獲得累積的公司股份。在公司股票所有權計劃中，雇主每年都會繳納固定的費用，費用累積成為員工的福利，但是這種福利額度事先無法確定。特點：在離職后繼續(xù)持有公司股份而不是將其出售。二、股權激勵形式的分類與比較誠然，股權激勵是非常重要的一種長期激勵手段，但是若采取了不合適的方法，也會帶來無盡的煩惱。企業(yè)在實施股權激勵時，應該明確實行激勵計劃的目的，透徹分析企業(yè)內外部的情況，從而選擇最佳的激勵方式。三、創(chuàng)業(yè)公司員工股權激勵方案設計1幾個概念的對比1期權VS限制性股權VS利益分成期權

7、：是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。限制性股權：是指有權利限制的股權。相同點：從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。不同點：激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節(jié)點不一樣。對于限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。對于期權，激勵對象取得股權的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業(yè)績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后，才開始取得股權，參與公

8、司的決策管理與分紅。在期權變?yōu)楣蓹嘀埃顚ο蟮膮⑴c感和心理安全感較低。股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責任義務下沉的過程。利益分成：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分成主要是一事一結，短期激勵。2最容易出現(xiàn)的問題股權激勵的初心？“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權利和責任。”這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權激勵方案設計時首先

9、要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現(xiàn)的一個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。溝通不暢？公司進行股權激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：從參與主體來看，這款產品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處于弱談判地位；從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本

10、身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問題是：員工在簽署的期權協(xié)議中，會對在公司服務時間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會把股權激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對于拿到百分之零點幾個點期權的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什么會這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。如何溝通？講清員工期權的邏輯：員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，并以長期為公司服務來讓手里的期權升值。首先

11、是員工買入期權的價格低：公司在給員工發(fā)放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經賺錢了。另外員工手里期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現(xiàn)股權的升值。因此期權協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。關于期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權，股權什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。很多員工也會問為什么自己的期權那么少？公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續(xù)加入的員工。2員工股權激勵的步驟員工期權激勵，會經歷四個步驟，即授予、成熟、行權

12、、變現(xiàn)。1. 授予，即公司與員工簽署期權協(xié)議，約定員工取得期權的基本條件。2. 成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業(yè)績指標后，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。3. 行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。4. 變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。3員工股權激勵的進入機制1定時有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經過磨合期，就可以開始發(fā)放股權。但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權，一方

13、面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）后，發(fā)放期權的效果會比較好。發(fā)放期權的節(jié)奏：要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預留期權發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經過一段時間的磨合期。2定人股權激勵的參與方

14、，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權，來調整早期進行合伙人股權分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權的主要人群。3定量定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。公司的期權池，10-30%之間較多，15%是個中間值。期權池的大小需要根據公司情況來設定。在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他

15、的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在VC進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權發(fā)例的標準。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權；如果是A輪后進來，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時進來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標準按照2-3倍發(fā)。總監(jiān)

16、級別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。4定價討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢？是否免費發(fā)放？建議是：· （1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大；· （2）與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。期權發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。5定兌現(xiàn)條件定兌現(xiàn)條件是指提前確定

17、授予員工的期權什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權。常見的成熟機制是按時間：· 第一種：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。· 第二種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部兌現(xiàn)。· 第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部兌現(xiàn)。4激勵期權的退出機制在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權激勵時，激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權的退出機制，即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾紛。1回購期權的范圍一個比較重要的問題是：員工已經成熟的期權和已經行權的股權要不要回購？和怎么回購？&#

18、183; 已經行權的期權：是員工自己花錢買的股權，按理說不應該回收股權。如果是公司已經被并購或已經上市，一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個約定的價格對員工持有的股權進行回購。· 已經成熟的期權：是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權，員工具有行權的權利。這個時候應該給員工選擇是否行權，如果員工選擇行權，則按照協(xié)議的行權價格繼續(xù)購買公司股票。· 未成熟期權：公司全部收回，放入公司期權池。2股權回購價格定價在對員工持有股權進行回收定價時，一般可以按照公司當時的凈資產、凈利潤、估值來確定。如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價