1、企業績效管理制度再設計思考    摘要 績效管理是一個企業推進企業戰略、提升企業文化、形成核心競爭力、構建組織與個人生命共同體的有效工具。本文以績效管理制度為研究對象，從企業實際出發，對公司內部績效管理工作現狀進行梳理、分析，找出問題與差距，提出相應對策。關鍵詞 企業 績效管理 再設計一、企業績效管理制度問題分析公司現行績效管理制度自實施以來，初步引入了績效管理理念和機制，構建了企業內部的績效管理體系，基本達到了預期的目的，為企業管理培育了新的有利因素。但隨著企業的強勢發展以及企業內、外部管理環境的不斷變化，公司現行績效管理制度日益暴露出了一些缺陷和問題

2、，主要體現在：（一）“績效考核”色彩過于濃重就公司績效管理制度的本質而言，它還不是真正意義上的績效管理，而是傳統的績效考核。這種判斷基于的理由是：第一，績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核只是一個階段性的總結。現行制度趨近于后者；第二，績效管理具有前瞻性，能幫助企業前瞻性的看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去的結果，不具備前瞻性。現行制度趨近于后者；第三，績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小。現行制度趨近于后者。綜上，公司現行制度更符合“績效考核”的特質，而與真正意義上的“績效管理”還存在一定差距，因此，原制度有待升級，應由績效考核向績效管理

3、嬗變。（二）各考核模塊有待整合、優化1、缺乏整體性。公司現行績效管理制度中，績效考核主要由經營業績考核、綜合管理考核、領導班子和領導干部考核三個模塊組成，經營業績考核側重于“組織的運營效益”，綜合管理考核側重于“組織的管理效果”，領導班子和領導干部考核側重于“團隊和個人的能力素質”。就現狀而言，三個模塊分別由三個部門負責，彼此相對獨立，并未有機銜接，難以形成整體合力。2、缺乏對個體的績效考核。績效考核的主要任務就是要分別對組織、個人的績效進行科學、公平、合理的評價。這兩者之間雖然緊密關聯，組織績效取決于個人績效，但組織績效并不等同于個人績效，因為組織是由若干個人組成的，個人之間績效的差異是客觀

4、存在的。在公司現行制度中，針對個體的考核，只有領導干部考核中對班子成員的考核，但實際結果是正職基本都是優秀，副職基本都是稱職，考核效果并不理想。除此之外，對其他員工的績效考核普遍缺失。由此，導致在組織中個體績效的差異并沒有得到體現，依然沒有遏制“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現象。3、考核結果過于細化。現行制度中，經營業績考核和綜合管理考核的結果均通過百分制的形式體現，各單位間績效的差異甚至精確到0.01分，這種精確的考核結果無疑需要極其科學、公正、合理的考核體系去予以支撐，但是，就公司實際而言，績效考核體系并不成熟，各單位運營環境也有各自的特殊性，公司要精確甄別各單位績效的差異，仍需

5、要一定過程，需要逐步積累經驗，循序漸進，因此，就現階段而言，考核結果應趨向于粗放化、模糊化。（三）考核結果應用不到位在現行工資制度以及工資總額調控制度下，績效工資交由下屬自主分配后，并未達到預期的效果，存在放權過多、效果欠佳的問題。具體來講，絕大多數基層單位績效工資分配只是專注于組織績效考核，即員工績效工資僅與本單位運營結果相掛鉤，而基于個體績效考核的績效工資分配普遍缺失，員工績效工資沒有與個人績效相掛鉤。員工個人的人力資本投入沒有得到公正、合理的回報。因此，公司應在績效工資分配方面，對基層單位加強督導和引領，進而優化績效工資的分配。二、企業績效管理制度再設計方案對于“績效”的理解，從不同的角

6、度認識，會得出不同的結論。筆者認同的觀點是：“績效”是結果與行為的統一體，績效=做了什么（實際績效）+能做什么（潛在績效）。下面，筆者結合工作實際，針對公司的績效管理制度再設計，談一些想法。（一）績效計劃第一，構建考核體系（詳見圖1）。針對公司實際，績效考核體系可分為三個層次，即組織、團隊、個人。公司負責組織（各單位、機關各部室）、團隊中的領導班子、個體中的領導干部的績效考核；其他考核客體考核的職責、權力主要下放到各單位、機關各部室，公司只制定原則性、指導性意見，然后由各單位、機關各部室根據本單位、部門實際具體開展績效考核工作。圖1績效考核體系一覽表第二，構建指標體系。績效考核指標可分為定量指

7、標和定性指標兩類，那么針對不同層次、不同類型的考核客體如何設置指標呢?針對公司實際，筆者的建議為：第一層，組織的績效指標。由各單位績效指標和機關各部室（中心）績效指標組成，各單位績效指標可分為運營效益和管理效果兩類，在具體績效指標選取時，可借用平衡計分卡的理念，分財務、客戶、流程、學習與成長4個維度選取；機關各部室（中心）績效指標可主要集中在管理效果上，并根據管理職能（常態）和年度工作計劃（動態）選取績效指標。需要說明的是，在績效指標選取時，人力資源部主要負責組織協調工作，基礎工作應依托各職能部室完成。第二層，團隊的績效指標。由領導班子績效指標和其他團隊（科室、廠隊、班組等）績效指標組成，領導

8、班子績效指標可照舊分為政治素質、工作實績、團結協作、作風形象4個方面，但是在原基礎上應進行完善，力求有針對性、量化，例如：工作實績可注重決策層面，忽略執行層面的內容，如基礎管理；政治素質可側重領導班子中心組學習次數、效果、政研成果等；其他團隊（科室、廠隊、班組等）績效指標可由各基層單位、機關各部室效仿公司的做法（如果公司是一個組織，那么各單位、部室也可看作是組織內部的團隊）并結合自身實際自行確定。第三層，個人的績效指標。其中中層領導干部由公司確定，其他個人有各單位、機關各部室自行確定。在這個層面，筆者的建議是分為實際績效、潛在績效兩個方面，實際績效應與崗位職責、工作內容結合起來，而潛在績效應重

9、點關注個人能力、素質的提升。（二）績效實施1、績效實施的內容第一，績效溝通。所謂績效溝通是就績效計劃執行情況進行的溝通和交流。績效溝通的主要內容包括：績效計劃實施的進度；績效計劃實施環境的變化；組織、團隊、個人的績效表現和不足；績效計劃執行中遇到的問題以及可能遇到的困難；所需的和可以提供的資源與支持；績效計劃是否需要調整、變更等；第二，績效信息收集。績效信息可以為績效溝通、績效輔導、績效考核提供事實依據，績效信息的主要內容包括：績效計劃的完成情況；內部工作關聯者、外部客戶等對組織、團隊、個人績效的反饋信息；反映績效優秀或不良的績效數據以及關鍵事件記錄等。2、績效實施的方式為做好績效實施工作，針

10、對公司實際，在進行績效溝通和績效信息收集可采取定期、不定期兩種方式。第一，定期方式。可根據績效管理工作整體進度情況，在半年末或每季度末通過面談、會議等形式集中開展績效溝通和績效信息收集工作（類似于原制度中領導班子和中層領導干部的半年動態考核）；第二，不定期方式。主要是針對組織、團隊不定期反映績效計劃實施過程中存在的問題、困難的書面報告，上級績效管理機構及時研究、反饋。（三）績效考核1、績效考核周期針對公司實際，筆者建議的考核周期為1年。理由是：第一，由于績效考核是一項非常費時費力的工作，需要投入大量的精力、資源，而且涉及考核客體的切身利益，需要解決很多問題、平衡很多矛盾，因此，此項工作即便重要

11、，也不宜過于頻繁，績效管理本來就需要“慢工出細活”；第二，如果考核以季度或月度為周期進行，那么涉及的工作絕不僅僅是績效考核一個環節，而是績效管理的周期要變成季度或月度，工作難度要大幅增加，比如年度績效計劃要分解到季度、月度，而吞吐量、利潤等定量指標受諸多客觀因素的影響，很難精確到季度或月度；第三，以季度或月度作為考核周期的目的無非是加強過程控制，確保年度績效計劃的完成，這個目的完全可以通過優化績效實施環節，做好年度內的績效溝通、績效信息收集等工作來予以實現。2、績效考核結果績效考核環節的最終表現形式的績效考核結果，它是績效考核結果應用環節的主要依據，因此要注重兩者的銜接。針對公司實際，筆者的建

12、議是：無論考核過程是定性考核、定量考核，還是定性與定量考核相結合，考核結果均按檔次進行劃分。其中：組織、團隊分為優秀、良好、一般三檔，權重分別為30%、40%、30%；個人分為優秀、一般兩檔，權重分別為40%，60%。在此，筆者基于的思考是：第一，之所以簡單分檔，是因為如果考核結果以分值體現或分檔過細，會對績效考核的精確度要求非常高，實際操作中很難實現。原來是“大鍋飯”，現在把“大鍋”分成幾個“小鍋”就可以了，沒必要“人手一鍋”。因為個人的績效考核比組織、團隊更敏感、更棘手，所以個人只分成兩個“小鍋”；第二，簡單分檔可以解決實際工作中出現的問題，例如：六、七、九三個公司，均為公司主力煤炭公司，

13、三者是辯證統一的關系，既對立又統一，協調好就是統一，可以相互促進，協調不好就是對立，相互制約，因此，在以往的績效考核結果中，即便在初始分值上不一致，最后結果也要人為調整成一致，即與制度不符，又耗費精力，莫不如通過按比例劃分檔次，讓三者的考核結果可以模糊成一個水平。（四）績效反饋績效反饋是通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行反饋，在肯定成績的同時，找出不足并加以改正。在績效反饋過程中，應重點解決兩個問題：第一，建立申訴機制。為提高績效考核結果的客觀性和公正性，可建立起涵蓋各層級的申訴機制，也就是被考核者在得到全面的考核結果反饋后，可以對考核結果提出否定意見，并陳訴

14、相應的理由，經績效管理委員會審定后，重新確認考核結果；第二，績效面談。績效面談是績效反饋中的一種正式溝通方式，它可以讓被考核者了解自身績效，強化優勢、改正不足,同時，也可以將企業的期望、目標和文化進行傳遞。績效面談的內容包括工作業績、行為表現（工作態度、工作能力）、改進措施等。（五）績效考核結果應用績效考核結果可廣泛應用于人力資源管理的不同方面，如薪酬分配、教育培訓、職業發展等。現重點就薪酬分配方面，針對公司實際，提出如下建議。1、年薪制管理針對現行年薪制管理管理辦法，調整重點應放在績效年薪的核定上。原績效年薪核定的核心公式是：績效年薪基薪×（1業績考核得分/100）±綜合

15、管理考核獎罰額，再設計后的公式是: 績效年薪基薪×單位績效考核結果×領導班子績效考核結果×領導個人績效考核結果。理由是：個體貢獻是建立在團隊貢獻基礎上的，團隊貢獻是建立在組織貢獻基礎上的，所以個人的薪酬應與三個層次考核的綜合結果掛鉤。2、績效工資分配關于績效工資分配方案再設計，結合基本工資制度，筆者的基本思路是：員工工資=崗位工資 + 津貼 + 績效工資，崗位工資是各崗位員工的“底薪”，只要在崗就可以享受、不分檔次；津貼=特殊崗位津貼（特殊環境，如；有毒有害）+ 基礎能力津貼（如學歷津貼、職稱津貼、技能津貼等）；績效工資=基礎績效工資（體現員工累計績效，晉升制）+

16、 補充績效工資（體現員工即期績效）。績效工資分為兩部分，一部分為基礎績效工資，實行工資晉升制度，基礎績效工資晉升的依據為員工累計績效，與此同時，取消年功工資（因為年功工資存在的價值就在于用它來體現員工的累計貢獻，但是每個員工每年的貢獻是等值的嗎，顯然是有差異的，所以應尋求其他替代方式）；另一部分為補充績效工資，用于體現員工即期績效，是基礎績效工資的有益補充。基礎績效工資由公司掌控，補充績效工資由基層單位掌控。參考文獻：3 Ann Frost. Human Resource Development and Management Case. Ivey Management Services, 2001:31.4 Lloyd L.Byars, Leslie W.Rue. Human Resource Management. New York: