1、管理學(xué)第十二童激勵第十二章激勵1.根據(jù)行為科學(xué)的觀點(diǎn)，人的行為有何特點(diǎn)?如何影響或引導(dǎo)人的行為？ 答：(1)行為的特點(diǎn)激勵是組織中人的行為的動力,而行為是人實(shí)現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一 致的過程。無激勵的行為，是盲目而無意識的行為；有激勵而無效果的行 為,說明激勵的機(jī)理出現(xiàn)了問題。如領(lǐng)導(dǎo)者打算通過增加額外的休息日來 提高員工的勞動生產(chǎn)率，但結(jié)果可能有效,也可能無效,因?yàn)樵谝欢ǖ沫h(huán) 境下，員工可能更愿意保持以往的工作日,希望提高薪水，而不是增加閑 暇支出。這說明，激勵與行為也有匹配的問題。(2) 引導(dǎo)行為的途徑要通過激勵促成組織中人的行為的產(chǎn)生,取決于某一行動的效價(jià)和期望 值。所謂效價(jià)，是指個人對

2、達(dá)到某種預(yù)期成果的偏爰程度,或某種預(yù)期成 果可能給行為者帶來的滿足程度期望值則是某一具體行動可帶來某種預(yù)期 成果的概率,即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理 上或生理上滿足的可能性。顯然，能夠滿足某一需要的行動對特定個人的 激勵力是該行動可能帶來結(jié)果的效價(jià)與該結(jié)果實(shí)現(xiàn)可能性的綜合作用的結(jié) 果。激勵力、效價(jià)和期望值之間的相互關(guān)系用下式來表示：激勵力二效價(jià) X期望值領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的組織行為，都是一種通過采取行動來滿足未實(shí)現(xiàn)的需要的 過程。領(lǐng)導(dǎo)者的需要，既可以是源于對制度權(quán)力的渴望,也可能源于實(shí)現(xiàn) 自我價(jià)值的意愿。下屬未滿足的需要也是多樣性的。因此,對員工的激勵 能否有效，很大程度上取

3、決于組織中領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的未滿足的需要的識 別。正是從需要這種人的動機(jī)導(dǎo)向出發(fā)，引出了關(guān)于如何激勵的各種理論。對 需要以及人內(nèi)在動機(jī)和環(huán)境的激發(fā),形成各種各樣具體的激勵理論。由于 激勵理論大多數(shù)是圍繞人的需要的實(shí)現(xiàn)及其特點(diǎn)的識別，以及如何根據(jù)需 要的不同類型和不同特點(diǎn)來采取措施，進(jìn)而影響他們的行為而展開的。根據(jù)對激勵對象不同方面的重視程度,般可以把激勵理論分為激勵的內(nèi)容 理論、激勵的過程理論和激勵的強(qiáng)化理論。2何謂需要層次論?該理論對管理者有何啟示？答：（1）需要層次論的內(nèi)容：是由美國社會心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出 來的，也稱為馬斯洛需要層次論。需要層次論主要試圖回答這樣的問題： 決定人行為尚未

4、得到滿足的需要有什么內(nèi)容。馬斯洛在這種意義上深化了 包括霍桑試驗(yàn)在內(nèi)的其他關(guān)于激勵對象的行為科學(xué)研究，他通過對需要的 分類，找出對人進(jìn)行激勵的途徑，即激勵可以看成是對具體的社會系統(tǒng)中 未滿足的需要進(jìn)行刺激的行為過程。馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發(fā)點(diǎn)。一個基本論點(diǎn)是：人是有需要的 動物,其需要取決于他已經(jīng)得到了什么,還缺少什么，只有尚未滿足的需 要能夠影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵作用。另一個 基本論點(diǎn)是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后,另一層需 要才出現(xiàn)。在這兩個論點(diǎn)的基礎(chǔ)上，馬斯洛認(rèn)為，在特定的時刻，人的一 切需要如果都未能得到滿足,那么滿足最主要的需要就比滿足

5、其他需要更 迫切。只有前面的需要得到充分的滿足后,后面的需要才顯示出其激勵作 用。馬斯洛認(rèn)為,每個人其實(shí)都有五個層次的需要：生理的需要、安全的需 要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。 生理的需要。這是任何動物都有的需要,只是不同的動物,這種需要的 表現(xiàn)形式不同而已。對人類來說，是最基本的需要,如衣、食、住、行 等。所以，在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的社會，必須首先研究并滿足這方面的需要。 安全的需要。保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。它又可以分為兩 類：一類是現(xiàn)在的安全的需要,另一類是對未來的安全的需要。即是說， 方面要求自己現(xiàn)在的社會生活的各個方面均能有所保證；另一方面，就 是希望未來生活能有

6、所保障。 社交的需要。包括友誼、爰情、歸屬及接納方面的需要。這主要產(chǎn)生于 人的社會性。馬斯洛認(rèn)為，人是一種社會動物,人們的生活和工作都不是 孤立地進(jìn)行的，這已由30年代的行為科學(xué)硏究所證明。這說明，人們希 望在一種被接受或?qū)儆诘那闆r下工作，屬于某一群體，而不希望在社會中 成為離群的孤島。 尊重的需要。分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主 和成就感；外部尊重因素包括地位、認(rèn)可和關(guān)注或者說受人尊重。自尊是 指在自己取得成功時有一股自豪感，它是驅(qū)使人們奮發(fā)向上的推動力。受 人尊重，是指當(dāng)自己做出貢獻(xiàn)時，能得到他人的承認(rèn)。 自我實(shí)現(xiàn)的需要。成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。這是

7、種追求個人能力極限的內(nèi)趨力。這種需要一般表現(xiàn)在兩個方面。一是勝 任感方面，有這種需要的人力圖控制事物或環(huán)境，不是等事物被動的發(fā)生 與發(fā)展,而是希望在自己控制下進(jìn)行。二是成就感方面，對有這種需要的 人來說，工作的樂趣在于成果和成功，他們需要知道自己工作的結(jié)果。成 功后的喜悅要遠(yuǎn)比其他任何報(bào)酬都重要。馬斯洛還將這五種需要劃分為高低兩級。生理的需要和安全的需要稱為較 低級需要，而社會需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為較高級的需要。高 級需要是從內(nèi)部使人得到滿足,低級需要則主要是從外部使人得到滿足。 馬斯洛的需要層次論會自然得到這樣的結(jié)論，在物質(zhì)豐富的條件下,幾乎 所有員工的低級需要都得到了滿足。(2)

8、該理論的意義：馬斯洛的理論得到了實(shí)踐中的管理者的普遍認(rèn)可,這主 要?dú)w功于該理論簡單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性。但是，正是由 于這種簡捷性，也提出了一些問題，如這樣的分類方法是否科學(xué)等。其中 個突出的問題,就是這種需要層次是絕對的高低還是相對的高低？馬斯 洛理論在邏輯上沒有對此回答。事實(shí)上,高低的需要被滿足是一種相對的 過程。我國管理學(xué)者從這一問題出發(fā)，對馬斯洛的需要本身進(jìn)行了討論, 認(rèn)為人類需要實(shí)際上具有多樣性、層次性、潛在性和可變性等特征。需要 的多樣性，是指一個人在不同時期可有多種不同的需要；即使在同一時 期,也可存在看好幾種程度不同，作用不同的需要。需要的層次性,應(yīng)是 相對排列，而

9、不是絕對由低到高排列的,需要的層次應(yīng)該由其迫切性來決 定，對于不同的人在不同時期，感受到最強(qiáng)烈的需要類型是不一樣的，因 此,有多少種類型的需要，就有多少種層次不同的需要結(jié)構(gòu)。需要的潛在 性，是決定需要是否迫切的原因之一，人的一生中可能存在多種需要，而 且許多是以潛在的形式存在的,只是到了一定時刻,由于客觀環(huán)境和主觀 條件發(fā)生了變化，人們才發(fā)現(xiàn)、感覺到這些需要。需要的可變性，是指需 要的迫切性,從而需要的層次結(jié)構(gòu)是可以改變的。只有在認(rèn)識到了需要的 類型及其特征的基礎(chǔ)上,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者才能根據(jù)不同員工的不同需要進(jìn)行 相應(yīng)的有效激勵。馬斯洛的需要層次論為企業(yè)激勵員工提供了一個參照樣 本。3何謂激勵因素

10、？何謂保健因素?雙因素理論對我們可提供哪些啟示？答：激勵因素和保健因素構(gòu)成了赫茲伯格的雙因素理論。(1) 激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。與激勵因素有關(guān)的工 作處理得好,能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒；如果處理不當(dāng),其不利效果頂多 只是沒有滿意情緒，而不會導(dǎo)致不滿。(2) 保健因素是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，保健因素處理不好,會 引發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生；處理得好,可以預(yù)防或消除這種不滿。但這 類因素并不能對員工起激勵的作用，只能起到保捋人的積極性,維持工作 現(xiàn)狀的作用。(3) 雙因素理論對我們提供的啟示有：在激勵時,應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素。當(dāng)前，中國的溫飽問題 還沒有解決,所

11、以工資和獎金不僅僅是保健因素,如果運(yùn)用得當(dāng)，也表現(xiàn) 出顯著的激勵作用。應(yīng)注意激勵深度問題。隨看溫飽問題的解決， 內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。4評價(jià)期望理論的主要觀點(diǎn)。答：評價(jià)：期望理論是以個人主義為中心的，所有的個人努力、個人的判 斷都是純主觀的,往往缺乏客觀依據(jù)，同時也忽視了社會團(tuán)體規(guī)范對個人 的影響。其次，期望理論的基本邏輯：個人的努力-績效-獎酬-個人滿 足。這只不過是一個理想化的模式,只有當(dāng)人們完全清醒地意識到這一過 程及各種關(guān)系時，才能激發(fā)起積極性，事實(shí)上，人們不可能隨時確定這些 過程的每一個環(huán)節(jié)。可見期望理論也是有局限性的。5對企業(yè)管理實(shí)踐中的不同激勵方式進(jìn)行比較和分析。答：所有的

12、激勵理論都是一般而言的，而每個員工都有自己的特性，他們 的需求、個性、期望、目標(biāo)等個體變量各不相同。因而領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)激勵理 論處理激勵實(shí)務(wù)時，應(yīng)該針對員工的不同特點(diǎn)采用不同的方法。結(jié)合上述 的各種激勵理論,常用的主要有四種激勵方式即工作激勵、成果激勵、批 評激勵以及培訓(xùn)教育激勵。工作激勵是指通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情；成果激勵 是指在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理的獎懲，以保證員工行為 的良性循環(huán)；批評激勵是指通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決 心；培訓(xùn)教育激勵則是通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn),提高員工 的素質(zhì)，增強(qiáng)其更新知識、共同完成組織目標(biāo)的熱情。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，西方企業(yè)在多種激勵理論的基礎(chǔ)上，提出了 些形式新穎的激勵計(jì)劃，主要包括績效工資、分紅、員工捋股，總獎 金，知識工資和靈活的工作日程等。(1) 薪酬管理。除與基本工作相應(yīng)的基本工資外，員工的薪酬管理還應(yīng)注意 績效工資。企業(yè)突出績效工資意味看員工是根據(jù)他的績效貢獻(xiàn)而