1、精選優質文檔-傾情為你奉上風險管理制度第一章 總 則第一條 為建立我司規范、有效的風險控制體系，提高風險防范能力, 增強企業競爭力，提高投資回報，保證公司安全、穩健、持續發展，提高經營管理水平，依據中華人民共和國公司法、中華人民共和國證券法、中央企業全面風險管理指引及企業內部控制基本規范等法律、法規和監管規定，結合市場及公司實際需求，制定本管理制度。第二條 本制度所稱風險，指未來的不確定性對企業實現其經營目標的影響。企業風險一般可分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等；也可以能否為企業帶來盈利等機會為標志，將風險分為純粹風險(只有帶來損失一種可能性)和機會風險(帶來損失和盈利的

2、可能性并存)。第三條 本制度所稱風險管理，指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的，建立健全全面，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。第四條 公司開展風險管理力求實現以下風險管理總體目標：（一）確保將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內； （二）確保內外部，尤其是公司與股東間實現真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告； （三）確保遵守有關法律、法規及房地產行業相關規定； （四）確保公司有關規章制度和為實現經營目標而采取重大措施的

3、貫徹執行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現經營目標的不確定性； （五）確保公司建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。第五條 風險管理工作遵循以下原則：（一）。內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。 （二）重要性原則。內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域。 （三）制衡性原則。內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。 （四）適應性原則。內部控制應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，

4、并隨著情況的變化及時加以調整。 （五）。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。第六條 公司本著從實際出發，務求實效的原則，以對重大風險、重大事件(指重大風險發生后的事實)的管理和重要流程的內部控制為重點，積極開展全面風險管理工作。盡快建立全面風險管理體系。第七條 本制度適用于公司及公司所屬各事業部及子、分公司。各事業部及子、分公司應依據本制度制定本公司的風險管理辦法，報公司風險控制部備案。第二章 風險管理職責分工第八條 公司董事會作為公司全面風險管理的最高決策機構，主要履行以下風險管理職責：（一）審議并向股東會提交企業全面風險管理年度工作報告； （二）確定企業風險管理總

5、體目標、風險偏好、風險承受度，批準風險管理策略和重大風險管理解決方案； （三）了解和掌握企業面臨的各項重大風險及其風險管理現狀，做出有效控制風險的決策； （四）批準重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制； （五）全面風險管理其他重大事項。第九條 公司高管層作為公司全面風險管理的監督責任主體，主要履行以下風險管理職責：（一） 批準重大決策的；（二） 批準風險控制部門提交的風險管理監督評價審計報告；（三） 批準風險管理組織機構設置及其職責方案；（四） 批準風險管理措施，糾正和處理任何組織或個人超越風險管理制度做出的風險性決定的行為；（五） 督導企業風險管理文化的培育。（六）

6、 審議風險管理策略和重大風險管理解決方案；（七） 審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；（八） 審議內部審計部門提交的風險管理監督評價審計綜合報告；（九） 審議風險管理組織機構設置及其職責方案；（十） 辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。第十條 公司風險控制部作為公司全面風險管理的管理、執行部門，主要履行以下風險管理職責：（一） 研究提出全面風險管理工作報告； （二） 研究提出跨職能部門的重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制；（三） 研究提出跨職能部門的重大決策風險評估報告；（四） 研究提出風險管理策略

7、和跨職能部門的重大風險管理解決方案，并負責該方案的組織實施和對該風險的日常監控；（五） 負責對全面風險管理有效性評估，研究提出全面風險管理的改進方案；（六） 負責組織建立風險管理信息系統；（七） 負責組織協調全面風險管理日常工作；（八） 負責指導、監督有關職能部門、各業務單位以及全資、控股子企業開展全面風險管理工作；（九） 辦理風險管理其他有關工作。第十一條 公司其他職能部門、事業部及子、分公司作為公司全面風險管理的參與部門，主要履行以下風險管理職責：（一） 按照公司風險管理總體安排，配合風險控制部完成本部門業務流程的風險辨識、分析及評價，并對相關風險進行審核和確認；（二） 研究提出本職能部門

8、或業務單位重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制；（三） 研究提出本職能部門或業務單位的重大決策風險評估報告；（四） 做好本職能部門或業務單位建立風險管理信息系統的工作；（五） 做好培育風險管理文化的有關工作；（六） 建立健全本職能部門或業務單位的風險管理內部控制子系統；（七） 及時收集、分析、反饋風險管理中發現的問題，并做好記錄。第三章風險辨識第十二條 風險辨識是指查找公司各業務單元、各項重要經營活動及其重要業務流程中有無風險，有哪些風險。第十三條 風險辨識的前提在于各職能部門及業務單位廣泛、持續不斷地收集與公司風險和風險管理相關的內部、外部初始信息，包括歷史數據和未

9、來預測。風險辨識應將我司的總體發展戰略、各職能單位的目標實現與國家針對房地產行業的宏觀調控、政策導向及規范制度緊密結合。第十四條 針對我司業務覆蓋的范圍，應對以下風險進行辨識：（一） 在戰略風險方面：1、 宏觀環境風險。宏觀環境風險是指國內、國際經濟形勢發生變化，對房地產市場供求關系產生重大影響，以及發生政府重大人事變動等，可能導致企業面臨不利的市場環境，而給公司預期經營收益帶來的不確定性。2、 政策法規風險。政策法規風險是指由于國家或地方產業政策發生變化，房地產行業調控政策，環保節能政策、銀行信貸政策以及稅收政策發生變化，可能導致公司面臨銷售萎縮，成本上升，資金周轉困難，而給公司持續經營帶來

10、的不確定性。3、 戰略規劃風險。戰略規劃風險是指由于對國家宏觀經濟走勢判斷不準確，對市場和競爭對手情況了解不深入，對本企業優劣勢分析不透澈，公司可利用資源、人才儲備與未來市場競爭的分析不客觀等原因，可能導致戰略目標制定的盲目性，戰略目標不明確、脫離市場和企業實際，而給公司帶來的方向性錯誤和未來發展的不確定性。4、 戰略決策風險。戰略決策風險是指由于決策機制不健全，決策依據不充分、可行性研究不到位、決策程序不合理，以及履行不嚴謹等原因，可能導致戰略決策失誤，戰略決策目標難以實現，而給公司戰略決策效率和決策效果帶來的不確定性。5、 組織結構風險。組織結構風險是指由于公司組織結構設立不合理、不健全，

11、管理層次（縱向結構）劃分不清晰、部門職權（橫向結構）界定不合理、未及時依據業務變化進行合理調整等原因，可能導致現有的組織結構無法適應業務需要，而給公司工作效率、管理效果帶來的不確定性。6、 企業文化風險。（二） 在運營風險方面：1、 制度管理風險。制度管理風險是指由于公司建立的制度體系不規范、不健全，管理權責界定不清晰；制度內容不完整、制度之間相互重疊、相互沖突或過于繁雜，可行性差；制度執行監督力度不夠，制度更新不及時以及考核機制不健全等原因，可能導致制度可行性差，制度形同虛設，或執行效率和效果不佳，而給公司內部控制效率與效果帶來的不確定性。2、 權責分配風險。權責分配風險是指由于公司各部門及

12、相應崗位的職責定位不明確、權限劃分不清晰、組織構架設計不適當、結構層次不科學等原因，可能導致管理效率低下，而給公司經營目標實現帶來的不確定性。3、 人才管理風險。人才管理風險是指由于招聘方式不合理、人才（干部）選拔程序、培養程序不合理、薪酬制度不合理、獎懲措施不公正，外派人員長期得不到輪換，員工不具備應有的專業知識、技能和經驗，基本素質差，在崗培訓工作不到位，可能導致員工無法滿足崗位需要，關鍵崗位人員不穩定，而給公司穩定發展帶來的不確定性。4、 三級管控風險。公司三級管控風險是指由于對區域公司和項目公司治理結構不完善，組織架構不健全，職責權限界定不清晰，人員選任不恰當，監督考核機制不完善或執行

13、不到位，會計核算辦法制定和執行不正確，信息渠道不暢通等原因，可能導致決策失誤，區域公司或項目公司超越業務范圍或審批權限從事相關交易活事項，串通舞弊，效率低下，合并財務報表信息失真，公司無法及時獲取相關信息，對區域公司或項目公司缺乏實質控制力，而給公司經濟利益帶來的不確定性。5、 投資決策風險。投資決策風險是指由于投資項目違反國家法律法規，投資項目未經政府相關部門及集團有效審批或超越審批權限，投資項目未經科學、嚴密的評估和論證，投資項目定位不準確，對投資項目存在的風險估計不足，經濟效益分析過于樂觀以及職責分工不明確等原因，可能導致投資失誤，而給公司投資收益帶來的不確定性。6、 企業并購風險。企業

14、并購風險是指由于并購交易違反國家法律法規，與公司總體戰略規劃不相符，不能獲取有效資源，不能有效提升自身價值，未經適當審核或超越授權審批，審慎性調查部全面、不科學，并購交易合同協議未恰當履行或監控不力等原因，可能導致公司遭受外部處罰，公司戰略無法實現，財務報告信息失真，重大差錯、舞弊、欺詐的事件的發生，合同違約損失，并購失敗，而給公司造成經濟、信譽損失及發展的不確定性。7、 項目定位風險。項目不合符所在地域的經濟、政治、人文和風俗習慣等，或者項目本身自有的特點和對市場未來發展趨勢的判斷失誤等，導致公司難以找到適合于項目的客戶群體，無法實現預期銷售計劃的可能性。8、 項目可行性分析風險。項目可行性

15、分析風險是指由于對市場各類信息缺乏系統地搜集、記錄、整理、分析，對企業內部可用資源的考量不客觀，對合作方能力評估不正確，可能導致可行性分析結果不準確，使公司項目決策出現偏差的不確定性。9、 土地競拍風險。土地競拍風險是指由于對土地價格走勢判斷失誤，競拍土地價格決策報價較低缺乏競爭力，或受現場氣氛鼓動，不夠理智盲目加價等原因，可能導致喪失獲取該地塊或給公司后續開發造成被動，而給公司經營和利益帶來的不確定性。10、 招標管理風險。招標管理風險是指由于對分包、監理及供應商等資格審查不嚴格，招標程序不合理，招標過程監督不力等原因，可能導致標過程出現舞弊，中標人不能有效履行合同，項目質量和進度達不到合同

16、要求，成本增加，利潤降低，而給公司的發展和經濟收益帶來的不確定性。11、 供應商管理風險。供應商管理風險是指由于未對大宗采購事項提出供應商名錄，未設立供應商評價機制；供應商的信用管理制度不健全；供應商評價程序不規范、不及時；未定期更新供應商名錄等原因，可能導致區域公司或項目公司采購物資價格上升或質量低下，違約、欺詐及惡意拖欠事項上升，而給公司經濟利益帶來的不確定性。12、 工程施工管理風險。工程施工管理風險是指由于程設計不合理、概預算編制不準確，施工質量、進度控制監管不到位，項目驗收不及時、不合格，安全監督檢查措施不到位，信息溝通不順暢，管理人員素質、專業技能無法勝任等原因，可能導致工期延誤、

17、質量不達標、安全事故頻發、成本上升，公司整體部署被打亂，而給公司投資收益帶來的不確定性。13、 工程成本管控風險。工程成本管控風險是指由于項目發生重大設計變更、招標程序控制、審批手續不嚴格，工程進度、工程質量、安全管理等情況了解不及時，對發生的重大問題分析審核不到位，考核不嚴格，原材料價格上漲等原因，可能導致項目實際成本超出或嚴重超出概預算標準，給公司收益帶來的不確定性。14、 工程價款結算風險。工程價款結算風險是指由于工程付款文件及記錄不完整，價款支付未得到適當的審核和審批，工程價款的變更及價款的變更未經有效審批，價款支付財務信息記錄錯誤等原因，可能導致工程價款的多付或錯付，而使公司利益受損

18、。15、 檔案管理風險。檔案管理風險是指由于缺少檔案管理部門或人員，檔案收集、整理、移交、借閱和銷毀等程序不健全，管理職責不明確等原因，可能導致檔案管理混亂，重要檔案丟失、泄密，而給公司利益帶來的不確定性。16、 內控建設風險。內控建設風險是指由于內部控制體系不健全，缺乏內部溝通，權責分配不清晰、不合理，內部控制執行不到位、監督程序履行不嚴格、內控調整不及時等原因，可能導致運營效率低下，而給公司實現持續發展帶來的不確定性。（三） 財務風險方面：1、 預算管理風險。預算管理風險是指由于編制依據不充分、不準確、與實際脫節；預算沒有得到有效落實，或執行出現較大偏差；預算考核不認真，使考核形同虛設等導

19、致預算目標無法實現，可能給公司成本控制和利潤帶來不確定性。2、 資金管控風險。資金管控風險是指由于資金管理未經適當審批或超越授權審批，資金調度不合理、營運不順暢，會計記錄不準確、不完整、不及時，貨幣資金盤點、對賬不及時，銀行帳戶開立撤銷未經適當授權審批，資金支付審核、審批程序不合理、執行不嚴格，權責劃分不清晰，預算和資金計劃編制不合理等原因，可能導致資金使用效率低下，發生重大差錯、舞弊、欺詐、挪用等，給公司資金安全和經濟收益帶來的不確定性。3、 資金鏈斷裂風險。資金鏈斷裂風險是指由于企業資金不能滿足經營發展快速擴張的需求，資金調度不當等原因，可能導致資金鏈條斷裂，公司不能有效運轉，生產經營停滯

20、，給公司持續發展帶來的不確定性。4、 融資管理風險。融資管理風險是指由于對資金需求預測不準確，融資方式、融資成本、融資結構、償債能力以及融資的時機等方面的決策失誤，融資合同或協議條款不合法、不合規，可能導致融資失敗，融資成本過高，企業資金不足、冗余或債務結構不合理，而給公司經營和經濟收益帶來的不確定性。5、 費用控制風險。費用控制風險是指由于費用預算制定標準不合理，控制措施不健全，控制執行不嚴格等原因，可能導致費用不能得到有效控制，而給公司經濟收益帶來的不確定性。6、 納稅管理風險。納稅管理風險是指由于稅務籌劃不合理、對稅收政策缺乏了解，納稅執行和監督管理不到位等原因，可能導致的公司多納稅；少

21、交或漏交稅款遭受行政處罰，而給公司聲譽和經營收益帶來的不確定性。7、 盈利能力風險。盈利能力風險是指由于宏觀經濟政策、市場及項目決策、定位等因素，導致公司無法按照發展戰略和經營計劃的要求實現預定的經營業績，給公司一定時期的利潤獲取帶來影響的不確定性。8、 收益分配風險。收益分配風險是指企業由于收益分配不合理，可能導致影響投資者的利益和信心，給企業的后續經營和管理帶來的不利影響，給企業長期穩定發展造成不確定性。9、 信息披露風險。信息披露風險是指由于企業對外披露的重要信息及財務數據，沒有經過嚴格的審核或授權審批不嚴；公司相關人員意外提前透露公司信息，使企業相關信息對外披露不當，可能對市場產生影響

22、，而給公司聲譽和經營收益帶來的不確定性。（四） 法律風險方面：1、 合同訂立風險。合同訂立風險是指由于對合同對方的資質和信用、合同條款等未進行有效審查，未建立內部會簽程序或履行不嚴格，未及時、有效處理合同變更事項等原因，可能導致的合同無法履行或遭受法律處罰，而給公司經營收益和聲譽帶來的不確定性。2、 法律事務風險。法律事務風險是指由于公司法律事務管理制度不健全、執行不到位等原因，可能導致企業遭受法律法規處罰，而給公司利益和聲譽帶來的不確定性。（五） 市場風險方面：1、 市場拓展風險。市場拓展風險是指由于對新辟市場的預測不準確、競爭分析不充分、市場開拓策略不合理、市場開拓人員不能滿足要求等原因，

23、可能導致市場開拓戰略目標無法實現或市場占有率下降，而給公司持續發展和經營收益帶來的不確定性。2、 品牌管理風險。品牌管理風險是指由于品牌管理的策劃不合理、組織與實施過程不規范、企業資源利用不充分、品牌維護工作不到位等原因，可能導致品牌的知名度降低，而給公司的信譽度以及品牌的生命力帶來的不確定性。3、 營銷策略風險。營銷策略風險是指由于對市場研究不深入，營銷目標與銷售方式不明確，營銷策劃與廣告宣傳不到位，與潛在客戶溝通不充分，銷售定價不科學，銷售人員培訓不到位等原因，可能導致銷售不暢或銷售價格不能達到預期，土地流拍，而給公司的發展和經濟收益帶來的不確定性。4、 產品質量風險。產品質量風險是指由于

24、產品質量標準制定不合理，產品質量控制過程不到位、不規范，物資采購質量不符合設計標準，考核獎懲制度不嚴格，技術水平和員工素質無法滿足崗位需求等原因，可能導致產品質量低下和銷售不暢或售后因質量問題引發經濟糾紛、法律訴訟，而給公司經濟收益和聲譽帶來的不確定性。5、 銷售管理風險。銷售管理風險是指由于銷售計劃制定的不合理，銷售定位不準確，銷售人員未定期組織培訓，人員素質得不到提升，銷售執行及控制過程不規范，考核獎懲制度不明確，未定期對銷售過程進行評估等原因，可能導致銷售目標無法實現，而給公司市場競爭力和經營收益帶來的不確定性。6、 售后服務管理風險。售后服務管理風險是指由于售后服務缺失，管理不到位，客

25、戶滿意度下降，對產生的糾紛不能有效化解等原因，可能導致公司名譽受損，市場占有率下降，甚至面臨法律訴訟，而給公司帶來的信譽及長遠發展帶來的不確定性。（六） 其他能夠影響公司實現其經營目標的風險。第四章 風險分析第十五條 風險分析應包括風險之間的關系分析，以便發現各風險之間的自然對沖、風險事件發生的正負相關性等組合效應，從風險策略上對風險進行統一集中管理。第十六條 進行風險分析時，應統一制定各風險的度量單位和風險度量模型，并通過測試等方法，確保評估系統的假設前提、參數、數據來源和定量評估程序的合理性和準確性。要根據環境的變化，定期對假設前提和參數進行復核和修改，并將定量評估系統的估算結果與實際效果

26、對比，據此對有關參數進行調整和改進。第十七條 根據對風險發生可能性的高低和對目標的影響程度的評估，繪制風險坐標圖，對各項風險進行比較，初步確定對各項風險的管理優先順序和策略。即根據具體風險發生的概率和影響程度將風險分級。第十八條 公司采用定性與定量相結合的方法，按照風險發生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，確定關注重點和優先控制的風險。公司風險控制部應按照嚴格規范的程序開展工作，確保風險分析結果的準確性。第十九條 公司風險分析由公司風險控制部組織各職能部門、事業部及子、分公司實施。公司風險控制部對風險分析工作可以聘請外部專業機構協助工作。第二十條 公司風險控制部作為風險管理的

27、組織部門應從公司發展的整體目標實現及國家對于房地產行業政策導向進行全面的風險管理分析。第五章 風險管理解決方案第二十一條 公司針對各類風險或每一項重大風險制定風險管理解決方案。方案一般應包括風險解決的具體目標，所需的組織領導，所涉及的管理及業務流程，所需的條件、手段等資源，風險事件發生前、中、后所采取的具體應對措施以及風險管理工具(如：管理、損失事件管理等)。第二十二條 公司制定風險管理解決的外包方案，應注重成本與收益的平衡、外包工作的質量、自身商業秘密的保護以及防止自身對風險解決外包產生依賴性風險等，并制定相應的預防和控制措施。第二十三條 公司風險管理解決方案具體應包括風險規避、風險降低、風

28、險分擔和風險承受等風險解決策略，實現對風險的有效控制。風險規避是企業對超出風險承受度的風險，通過放棄或者停止與該風險相關的業務活動以避免和減輕損失的策略。 風險降低是企業在權衡成本效益之后，準備采取適當的控制措施降低風險或者減輕損失，將風險控制在風險承受度之內的策略。 風險分擔是企業準備借助他人力量，采取業務分包、購買保險等方式和適當的控制措施，將風險控制在風險承受度之內的策略。 風險承受是企業對風險承受度之內的風險，在權衡成本效益之后，不準備采取控制措施降低風險或者減輕損失的策略。第二十四條 內部風險控制是風險管理解決方案的重要基礎和工具，公司應保證各項內控制度制定的合理性和制度執行的有效性

29、。第二十五條 公司制定風險解決的內控方案，應滿足合規的要求，堅持經營戰略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，針對重大風險所涉及的各管理及業務流程，制定涵蓋各個環節的全措施；對其他風險所涉及的業務流程，要把關鍵環節作為控制點，采取相應的控制措施。第二十六條 公司建立內控制度及措施，包含以下基本內容：（一）建立內控崗位授權制度。對內控所涉及的各崗位明確規定授權的對象、條件、范圍和額度等，任何組織和個人不得超越授權做出風險性決定； （二）建立內控報告制度。明確規定報告人與接受報告人，報告的時間、內容、頻率、傳遞路線、負責處理報告的部門和人員等； （三）建立內控批準制度。對內控所涉及

30、的重要事項，明確規定批準的程序、條件、范圍和額度、必備文件以及有權批準的部門和人員及其相應責任； （四）建立內控責任制度。按照權利、義務和責任相統一的原則，明確規定各有關部門和業務單位、崗位、人員應負的責任和獎懲制度； （五）建立內控審計檢查制度。結合內控的有關要求、方法、標準與流程，明確規定審計檢查的對象、內容、方式和負責審計檢查的部門等； （六）建立內控考核評價制度。具備條件的企業應把各業務單位風險管理執行情況與績效薪酬掛鉤； （七）建立重大風險預警制度。對重大風險進行持續不斷的監測，及時發布預警信息，制定應急預案，并根據情況變化調整控制措施； （八）建立健全以總法律顧問制度為核心的制度。

31、大力加強機制建設，形成由企業決策層主導、企業總法律顧問牽頭、企業法律顧問提供業務保障、全體員工共同參與的法律風險責任體系。完善企業重大法律糾紛案件的備案； （九）建立重要崗位制度，明確規定不相容職責的分離。主要包括：授權批準、業務經辦、會計記錄、財產保管和稽核檢查等職責。對內控所涉及的重要崗位可設置一崗雙人、雙職、雙責，相互制約；明確該崗位的上級部門或人員對其應采取的監督措施和應負的監督責任；將該崗位作為內部審計的重點等。公司風險控制部負責人員經授權，可以兼任內部風險控制制度內相關職責崗位，并主持、組織公司及事業部及子、分公司的相關內部風險控制工作。第二十七條 公司各職能部門、事業部及子、分公

32、司應在公司風險控制部的組織下按照本制度賦予其的職責分工，認真組織實施風險管理解決方案，確保各項措施落實到位。第二十八條 公司風險控制部作為風險管理的組織部門應從公司可持續發展的角度制定、審議風險解決方案。要求風險解決方案不僅能夠解決在該階段凸顯出的風險，更要從房地產行業市場形勢及國家對于房地產行業的政策導向進行方案的方向性管控。第六章 風險評估報告第二十九條 公司風險評估報告由風險控制部組織各職能部門、事業部及子分公司經過風險識別機風險評價，從實際出發，緊密圍繞當前市場形勢和公司發展的實際需要而最終形成。第三十條 風險評估報告的制定應堅持全面性和重要性原則，客觀真實的反映當前生產經營活動中可能

33、存在的問題和有針對性、可操作性的風險解決方案。第三十一條 風險評估報告分為定期綜合報告和重大事項特殊報告。定期綜合報告是指公司風險控制部定期收集公司各職能部門、事業部及子、分公司提交的針對其自身當前主要風險的識別、評估、解決和監控的報告，最終匯總而成的公司整體在該時期的風險管理綜合性報告。重大事項特殊報告是指公司針對臨時性、突發性、影響公司全局的風險因素進行識別、評估和解決等方面工作的風險報告。第三十二條 公司各職能部門、事業部及子、分公司應于每年3月底前，按照本制度的要求向公司風險控制部提交本部門（企業）的定期風險管理報告。該報告應具備全面性、真實性、針對性、及時性，能夠反映出該部門（企業）在該時期的全面風險點及具備實操性的解決方案。公司風險控制部經匯總、分析