1、績效考核分析報告一、 概述為明確合理評價員工的工作成果，充分調動員工的積極性及創造性，達成持續改進之目的，人力資源部于3月中旬組織完成了公司2月份的績效考核，本次參與績效考核總人數為511人，不包括副經理級以上人員及請假員工、未轉正員工、非在編員工。全公司詳細考核成績見附件。（一） 成績分布1、 行政人員（按ABCD等級考核人員）：含總經辦、管理中心、財務、信息、品牌中心、技 術部、IE人員（3人）根據公司績效考核結果強制分布的要求，四檔的分配比例應該為20%、30%、40%、10%，但從2月份的實際績效考核結果來看，B檔人數比例明顯偏高，C檔人數比例偏低，各部門并未嚴格按照公司的績效管理制度

2、和相關規定執行。 2、 研發人員：設計部人員最高95分最低77分平均87分（23人）其中96分以上0人分布較為平均3、 營運人員：含生產、品管、裁床、后道、計控、采購、IE、倉庫、外發等人員最高100分最低70分平均90分（230人）其中96分以上36人，占比15.6%同質化嚴重4、 銷售支持人員：營銷中心的培訓、商品、企劃、物流等人員 績效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。管理評價分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。5、 銷售督導/AD人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導、區長、AD主管、AD，該項僅

3、對管理評價分進行對比最高99分最低86分平均95分（74人）其中96分以上35人，占比47%同質化非常嚴重（二） 考核結果分析：1、 從以上各部門考核分分布情況來看，考核結果差異性不大，無法真實反映個人工作之績效, 也不能把員工的成績用好壞優劣區分開來，本次考核沒有起到預期的效果。2、 各部門考核基本流于形式，應付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。3、 從銷售支持人員考核結果來看，KPI指標考核得分普遍高于能力態度指標的得分，這可能說明二個問題：第一，KPI指標設置不合理，指標值缺乏挑戰性，大部分員工可以很輕松獲得91分以上；第二，各部門考核者對于KPI考核表的評分，沒有真正按KPI考

4、核標準進行評分。4、 成績分布及結構分析分布比例行政人員研發中心營運中心銷售支持銷售督導/AD考核分評價分91分以上59%46%57%92%68%81%86-90分28%21%24%4%16%16%85分以下10%33%19%12%其它3%4%4%3%從上表可看出，各中心/部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證各中心/部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。二、 問題與建議（一） 指標體系問題：1、 績效考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結合生產經營目標任務，結果性指標過少，過程性指標

5、過多，不能有效的支撐公司的經營發展計劃。2、 有些崗位的考核指標未能完全反應員工的關鍵績效行為，不能完全真實反映員工績效成績，致使員工的考核結果跟員工的真實績效不匹配。3、 指標體系中存在過多的定性指標，考核時對定性指標并未能有效區別，對于態度、責任意識、行為規范、合作精神的評價，滿分和高分比比皆是，根本達不到預期的目的，也失去了設置相關指標的意義。4、 各中心、部門的考核方式和指標體系各不相同，各職位考核指標數目不一，導致指標權重設置不合理，表現在同一指標，相近職位權重不一、上下級職位相同指標權重不一，最后在客觀上導致評分偏差評分標準不一。建議：1、 重新梳理各部門崗位的績效標準，建立以KP

6、I為導向的績效體系，各崗位的指標充分結合公司的經營發展計劃，注重結果性考核，減少過程性的考核，同時充分考慮各項指標之間的邏輯順序和關聯度。2、 對于指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核KPI指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI選擇、目標值的確定、權重設置、考核標準制定等應與員工充分溝通協商并簽字確認，若非特殊情況，考核項目和指標值在考核周期內不做改動。在這里強調員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入也較能客觀地接受考核的結果，減少考核者的壓力，還能轉變以往考核指標是強制監督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。3、 加大定量指標的考核

7、力度，減少定性指標，針對生產、營銷等崗位可以取消定性指標的考核，特別是能力、態度方面的。員工能力和態度（長期形成短時間無法改變）的優劣最終會體現在具體工作中，只要嚴格把握KPI指標，就能夠間接衡量員工的能力與態度，并且這比單純對“能力和態度”進行評分更具有說服力，更具有現實意義。（二） 考核過程問題：1、 認識問題。許多人員認為績效考核工作是件“麻煩事”，或認為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應付公司的考核工作；有的認為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。2、 考核成績平均化。將考核工作置于形式工作，

8、不能準確界定下屬的業績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。3、 各部門的考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利益。建議：1、 重新修訂績效管理制度，明確績效考核的操作的流程、主要事項及評分要求，同時加強對各部門負責人績效管理思維方面的培訓，轉變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后

9、果，真正督促各部門在績效評分過程中嚴格按照評分考核標準執行，減少評分過程中的主觀行為，合理評價員工績效。如果有條件，可考慮聘請外部講師的形式進行績效培訓。2、 個別部門設置了自評環節，建議取消。自評的目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的，員工工作成績的優劣，應當由其直接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量，或者由員工的客戶方（內部客戶，即下游工作者）對其工作質量進行評價。個人自評意義不大，但是是要耗費資源的，并在無形中給上級評價施加了壓力，在目前基礎較薄弱的情況下，考核者更愿意在員工自評的基礎上“小修小改”

10、。因此，應弱化甚至取消考核中的自評環節。（三） 考核激勵問題：1、 各項指標體系的最高分都是不超過權重的，評分標準都是扣減方式，考核變成了扣工資，不利于對員工形成正面的激勵。2、 營銷部門“管理評價表”評分的最高系數為1，然后再乘以員工的業績考核系數，這樣管理評價分就變成了考核工資的“打折系數”，失去了設置該項指標的意義。3、 員工的整體績效系數最高為1，刺激性不夠，無法正面激勵特別優秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。建議：1、 考核指標的評分標準建議設置成有加有減的方式，員工整體績效系數可以超過1，鼓勵員工獲取更高的、超預期的績效成績。2、 針對營銷人員，建議取消

11、“管理評價表”的考核，真正以業績考核為導向，或者該項作為被考核人員里面的一項績效指標，權重占比不宜過大。（四） 數據體系問題：很多部門的考核指標數據缺乏可靠的來源，考核時只能評主觀或印象進行打分，無法保證考核的公正性及公平性。建議：重新梳理各部門的數據體系，完善相關數據的記錄機制和數據采集通道，真正讓考核憑數據說話，將考核的人為因素降至最低。（五） 績效面談與績效改進1、 本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環節或績效面談不及時，績效面談由部門自行把控，敷衍了事、走過場現象嚴重。2、 績效面談結果不盡人意。績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進績效方向，績效面談從知識、能力、態

12、度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實現績效目的問題所在，發現績效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實施相應的績效改進計劃，而本次考核，相當多的部門管理者缺乏這一重要環節。建議：1、 績效考核應該是重在績效面談不在于績效評分，人力資源部需加強對績效面談環節的監控，績效評分結束后，組織各部門進行績效面談，把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進行抽查和指導，甚至直接協同部門經理參與員工的面談。2、 建立相關的績效面談技巧提升培訓課程，加大對各部門考核負責人的績效面談技巧的培訓，提升管理人員的績效面談技巧，重點在于幫助員工制定相應的績效改進計劃，提升績

13、效面談效果。3、 在一對一面談的基礎上，探索多元化的績效反饋和溝通平臺的建立，開展不同形式的績效座談會和績效總結會，在績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結會上各部門對當期考核指標實現情況進行總結、分析，做到績效的持續提升。4、 季度開展“績效滿意度”調查工作，通過問卷調查，跟進各部門績效面談效果及績效工作開展情況，提升員工對績效考核的認知滿意度，促進全員績效體系的建立，使考核過程更為公正、公平，更能真實反映員工績效結果。三、 小結總體來說，本次績效考核雖然在很多方面不盡人意，但考核過程基本沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動到最后回收表單也算順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協調不到位的

14、地方。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關。績效管理是一個循序漸進、層層推進的過程，不可能在短期內實現績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在并不斷改進，才能真正發揮績效管理的作用。人力資源部績效管理組2012年3月23日績效考核情況工作總結績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的*年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統在公司范圍內逐步擴大實施,57月份人力資源部在三個職能部門（財務行政 部人力資源部）進行績效考核試運行工作,下面

15、就將本次試行情況總結如下:一、 職能部考核試行結果(附:)本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析,客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:l 部門KPI指標考核（TP）:部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一

16、步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門KPI的考核。l 崗位工作目標考核（IP）：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。l 員工工作能力評估（CP）：職能部經理的CP考核是通過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內

17、部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。l 員工工作態度評價（AT）：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。二、考核試行中的問題與解決辦法試行中存在的主要問題：1、 考核本身設計問題做為考

18、核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。2、 溝

19、通問題通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。3、 認識問題根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程

20、中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。4、 推動問題考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系；2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；比如：最近的的目標管理培訓，

21、及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。5.與績效掛鉤只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。三、考核的下一步工作目標與工作思路工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統

22、，工作思路：l 職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展（5-7月）。l 9月份人力資源部將著手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，并提出在物流系統推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。l 10-12月（三個月為一個考核周期）將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現)。l 下年上年，將已經在公司運行的較為成熟的考核系統在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支持公司整體戰略的績效管理系統。附1、2、3：行政、財務、人力資源部考核一覽

23、表 附4：職能部考核試行情況調查表200X年二季度部績效考核一覽表（5月至7月）部門考評部門自評部門主管評分相關性評價綜合評分等級評價等級SABCD95分85分75分60分成績95分95分成績90分90分成績85分85分成績80分成績80分人數121918140結構比例1.85%3.70%35.19%33.33%25.93%0.00%以上數據顯示,績效成績整體分布不合理,優秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空無一人，而在優秀和良好分值中，成績在90-95分值區間所占比例最高，達35.19，其它依次是85-90分值區間33.33和80-85的分值區間25.93。這說明績效考核結果的差異性不

24、大，無法真實反映個人工作之績效, 也不能把員工的成績用好壞優劣區分開來，本次考核沒有起到預期的效果。從考核成績分布圖看3，KPI指標考核得分普遍高于能力態度指標的得分，這可能說明二個問題：一、KPI指標設置不合理，指標值缺乏挑戰性，大部分員工可以很輕松獲得80分以上；二、各部門考核者對于KPI考核表的評分，沒有真正按KPI考核標準進行評分。2.公司整體成績結構分析 本次考核人員中,入職3-6個月共有12人, 入職6-12個月共有6人, 入職12-24個月共有16人, 入職24-36個月共有9人, 入職36個月以上共有11人,下面將嘗試通過分析各階段人員優秀和良好的占比分析出公司人員工作績效上的

25、差距,為公司一些決策做參考。 入職各階段員考核成績分布工齡3-6個月6-12個月12-24個月24-36個月36個月以上優秀（人）241051占考核人數比例3.70%7.41%18.52%9.26%1.85%良好（人）1026410占考核總人數比例18.52%3.70%11.11%7.41%18.52%以上圖表顯示（假設排除評分偏差情況下）：考核成績優秀者, 將近一半的是入職1-2年的員工（45），而在考核總人數中，也遙遙領先于其它階段的員工（占比18.52）,除了他們所占公司總人數比例較大外，主要原因是這部分員工在公司工作一至兩年,對工作崗位相當熟悉，有很強的工作能力和優秀的業績，是企業的支

26、柱。其次是入職2-3年，入職2年多的員工所占比例低于入職1-2年的員工，從評分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當前現狀有一定的關聯。這一部分員工可對其加強公司前景以及其個人職業生涯規劃方面的培訓，以堅定他們對公司的信心。入職0.5年左右的員工（9）和剛過試用期的員工（5），尚處于工作的熟悉和提升的階段，公司應把他們中的大部分正確引導進至良好的工作狀態，更多注重工作技能、技巧及個人職業生涯規劃方面的培訓。在本次考核中，出現了一個較嚴重的現象，就是入職3年以上員工所占優秀者比例異常的?。?），在考核總人數中也僅占1.85，而更大一部分員工處于良好的狀態。原因可能有：1.說明公司在對于

27、老員工的吸引力上有所不足，導致老員工的工作業績、能力態度有所下降；2.一些老員工的工作技能和態度上跟不上公司的發展，需要改進。另外，在考核成績良好比例中, 入職0.5年內員工和入職3年以上員工占比相當大（31），二者總和占成績為良好的62，對于這部分員工，公司應予以重視，更多給與他們工作技能上和職業生涯方面的培訓。3.各中心成績分布及結構分析中心綜合管理中心財務管理中心營銷管理中心工程管理中心成本管理中心產品研發中心審計部總經理室優秀（人數）74213500結構比例38.89%57.14%20.00%14.29%75.00%100.00%0.00%0.00%良好（人數）113861021結構比

28、例61.11%42.86%80.00%85.71%25.00%0.00%100.00%100.00%以上圖表顯示：從上表可看出，各中心/部門在評分中除了全部評分良好以上，另外，產品研發中心、成本管理中心在優秀和良好兩個等級評分比例是不合理（分別是優秀：100，良好0和優秀：75，良好25）。由此得出，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證中心/各部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。三、本次考核過程中存在的問題分析：（一）指標制定所存在的問題分析，首先，由于公司一些特殊原因，導致在各個考核指標提取過程中存在著邏輯順序上的問題，影響考核指標訂立的進度，

29、最后影響考核表的及時制作。其次，由于前期制定KPI指標時溝通不到位，致使一些指標的數據值一直定不下來或本季度無法獲取，最后一些職位KPI指標值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過程中的嚴謹性不夠。第三，由于各職位KPI指標數目不一，導致指標權重設置不合理，表現在同一指標，相近職位權重不一、上下級職位相同指標權重不一，最后在客觀上導致評分偏差。第四，考核指標范圍不夠全面，由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調整，導致KPI指標與其實際的崗位工作范圍不符，考核指標無法涵蓋其職位范圍的80，另外，有個別職位僅簡單設置了幾個定量指標，并不能完全分解其部門的任務指標。另外，在確認部門KPI指

30、標值時，指標值不斷調整，甚至在崗位績效考核結束后仍遲遲不能確認，因而沒有對部門同時進行考核，使得無法為崗位考核提供糾偏的數據支持。同時，在未能確認部門KPI指標值的情況下，分解部門目標制定崗位KPI指標值，嚴謹性和科學性不夠。（二）本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環節，由于本次考核時間段上遇到了國慶6天長假，而績效面談又由部門自行把控，加上一些部門由于公司原因需要出差，導致一些部門的考核過程匆匆結束，沒有對本次考核周期的績效進行面談及改進計劃，績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進績效方向，績效面談從知識、能力、態度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析，找出可能

31、妨礙被考核者實現績效目的問題所在，發現績效差的原因和征兆。而本次考核，相當多的部門管理者缺乏這一重要環節。（三）由于本次考核沒有對考核成績采取強制分布，且缺乏有效的評分糾偏機制，導致考核成績明顯偏高，人人得分均得分80分以上，各部門把本次績效考核運用成了調薪的工具，而沒有起到績效管理應有的鞭笞后進的作用，同時，由于考核結果差異性不大，人均80分以上，給公司另一部分真正有能力、實際績效好的員工是一種打擊，績效管理中激勵先進的作用也得不到很好的體現。（四）評分過于主觀性和無差異化，無法評出員工的優劣和個人特征。由于本次考核成績真正與績效工資掛鉤，一些考核負責人評分者擔心按員工實際績效評分會對員工的

32、薪酬產生影響，有意把考核分數評高至80分以上而忽略員工的真實績效。另外一些部門考核者不愿意花一定時間和精力去了解員工的真實績效就草草打分應付了事，而且大部分部門均沒有按績效操作指導書上的要求填寫“完成情況說明”，造成本次考核無法為人員晉升、降職等提供準確的依據。（五）各中心/部門評分沒有統一糾偏標準，由于各部門考核負責人對于定性指標的評分側重點也各不相同，故各部門的平均分極不平衡，如：有的中心/部門負責人評分較寬松則部門員工100的優秀，有的中心/部門較嚴格僅14.29的優秀。典型：產品研發中心和工程管理中心。（六）一些部門考核負責人對考核工作理解不夠和重視不夠。表現一：公司提前10余天發放績

33、效考核表單，要求10月15號各部門交回行政人事部，但一些部門出現了員工10月15號才拿到考核表的情況，導致評分倉促，根本無暇認真對照員工真實績效評分。如：營銷中心。表現二：一些部門負責人把考核表先交給員工用鉛筆進行自評分，然后再在此基礎上進行評分，而從涂改痕跡看，兩者評分偏差很小。如：財務部。（從財務部部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出）表現三：還有一些部門對于分值累加方面存在錯誤和無考核者或被考核者簽名確認。表現四：大部分部門都沒有按照指導說明書上的要求進行操作，行政人事部制作的績效指導說明書沒有起到相應的作用。如，填寫“完成情況說明”和“績效改善計劃”。表現四：大部分部門都是草草交表，均沒有按要求進行績效面談。四、績效考核改善建議1. 考核表加設員工自評分項，被考核者的自評分可按比例納到績效考核綜合成績。目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一，另外同時結合了被考核者本人的意見和考核者的意見，考核