1、精確才能精簡蘇醒經常出差住宿酒店的人常會有這樣的印象，所有酒店都像是一個標準模具里生產出來的，酒店的標準配備是大堂+酒吧或茶座、客房、餐廳、卡拉OK、按摩院或美容室和健身房等等，客房服務的項目更是千篇一律。此酒店與彼酒店的差別，僅僅在于以“星”的個數為衡量標準的檔次高低。三星、四星還是五星，這些稱謂就足以說明一家酒店的硬件設施、房間裝修、服務水準以及收費高低。在酒店經營者和住宿者的常識中，五星級高端商務酒店提供風球場，三星級提供的便是乒乓球室；五星級酒店的浴缸是科勒牌的，三星級酒店中出現的必定是唐山陶瓷這一類。所有這些功能，真的都是旅客常常需要的嗎？奇怪的是，盡管很多低端酒店的餐廳和茶座常年門

2、可羅雀，但卻似乎沒人質問過建造這些設施是否真的有必要。一家低檔的酒店，可能會在裝修材質上克勤克儉，但卻在房間里提供冰箱和微縮酒吧。大量利用率極低的配套設施大大增加了酒店的成本，而高成本已必然地推高了房間售價。于是，一方面是旅客抱怨住不起酒店，另一方面卻是大量客房空置，如此這般形成了惡性循環(huán)，導致國內的酒店業(yè)整體供過于求，客房平均入住率不過五成。然而，如家連鎖店正在成為酒店業(yè)的一匹黑馬。在國內酒店業(yè)整體慘淡經營的環(huán)境中，成立不足4載的如家卻創(chuàng)造了客房入住率平均九成以上的成績并創(chuàng)建了100多家分店，營業(yè)額達到2.5億元人民幣。如家酒店出現之初，如果一位客人打算向朋友介紹如家的話，他會發(fā)現這是件挺為

3、難的事，根本沒有合適的語言來概括這個酒店。因為當時人們還只習慣一個概念來概括酒店的一切情況星級，知道是幾星便能大致推測出將要入住的是個什么樣的設施環(huán)境，但是，如家?guī)缀醪环先魏我粋€星級酒店的定義。作為國內第一家經濟型連鎖店，如家的很多細節(jié)都使初次入住的客人感到新鮮。如家的店面設計有些類似宜家家居連鎖，遠遠便能辨認出鮮明的黃藍搭配但是并不華麗。門口沒有迎賓人員，大堂空間更像家庭里的客廳，沒有桑拿和酒吧，餐廳也很樸素。房間里面的設計溫馨，床上用品是少見的細棉布還常常有碎花圖案，沒有豪華浴缸，但可以上網，床頭還有供客人翻閱的書籍。這些新鮮的細節(jié)中其實就隱藏著如家成功的答案：重新裁剪酒店的價值曲線，去

4、掉多余的，減少過度的，提供且僅僅提供客戶真正需要的那些價值。從成立之初，如家就有非常清晰的顧客定位，它的核心消費群體是中層白領等商務人士和自助出行的游客。根據數據統(tǒng)計，這個人群中有高達80%屬于商務人群，其中IT、通訊領域的白領占到了25%，80%的人在20歲至40歲之間。這是一個高速成長的消費群，消費比較理性，具有行為上的共性。明確了核心顧客，接下來的任務便是根據他們的特定需求，對客戶價值進行精簡。去蕪存菁這個詞說來簡單，但是對一個服務性企業(yè)而言，對酒店的幾十種“軟硬”價值分別斟酌，準確地找到并剔除多余的價值，絕對不是件輕松的活兒。試想一下，要告訴顧客“也許別的酒店都提供這種服務，但是很抱歉

5、，我們這里沒有。”其間的取舍，既需要勇氣，也需要藝術。幸運的是，經濟型連鎖酒店在西方已經有幾十年的發(fā)展歷史，形態(tài)已經相當成熟。借鑒西方經濟型連鎖酒店的精髓，如家在自己的價值曲線上標定了交通便捷、價格經濟、干凈舒適這幾個重要的指標。根據市場調查，如家發(fā)現，200元一天是大多商務人士心目中的合理價位，目前在大城市中，這個價位上的酒店產品幾乎都無法令商務人士滿意，不是設施簡陋就是位置偏僻。如果能夠在這個價位上提供滿足他們基本需求的產品，將非常有吸引力。在價格已經被基本限定的前提下，尋覓顧客不那么在乎的價值維度，從中盡量擠出利潤空間，將有限的資源分配在最重要的地方，就成了整件任務中最需要創(chuàng)造性的部分。

6、既然目標顧客對準商旅人士，位置接近城市的主要商務區(qū)或繁華的商業(yè)中心就非常重要，但是這種地方都地價不菲，如何兩全呢？如家選擇的是繁華地段中的生活區(qū)而非商業(yè)區(qū)，這里的價格相對臨街的位置來說便宜不少，但是距離并不太遠，一般由租用的廠房或普遍房屋改造而成。這里的位置偶然路過的顧客很少，但對于如家著力吸引的常客，在交通方面并不會造成太大阻礙。對于這些顧客而言，最重要的需要就是住宿干凈、安全、舒適的睡眠環(huán)境，能夠洗澡。由于他們的工作都很繁忙，不要說無暇享受那些健身和娛樂設施，有時候連電視都很少打開。因此，如家在直接影響顧客休息質量的那些方面極力確保高品質：室內色調更溫馨，淋浴隔間使用推拉門，樓道鋪設地毯吸

7、音等等。而在與之無關的地方卻進行大刀闊斧的刪減，原則是花架子一律不要，例如不設門童，服務盡可能采用自助，例如飲料銷售；周邊能夠提供的功能酒店便不提供，例如周邊如果有飯店和停車場，內部便不再提供停車和餐廳服務，等等。由于如家的業(yè)務類型更少，管理和復雜性就大大降低。傳統(tǒng)酒店中的營銷、人員管理、客戶管理、客房管理、前后臺支持等等都需要專門的人員，層級有店長、部門經理、主管、領班、員工五個之多。而在如家，由于工作種類更少，也很容易標準化，一個人可以承擔傳統(tǒng)酒店幾個人的工作。如家的每個分店里，只設有店長、值班經理、員工三個層級，每百間客戶只需要35個人來服務，而其他酒店通常需要100到200人。這樣，服務功能的精簡就帶來了一個顧客看不到的成本壓縮空間，就是管理成本的降低。菲利普科特勒曾經談到，市場包含了競爭的若干維度，比如需求、目標和場合。任何一種產品或者服務都不能脫離這些維度而存在。有時，只要我們稍稍對這些維度加以改變，諸如“去除一個維度”，“為某個維度換序”，“組合兩個維度”等，我們就可以得到新的、對顧客有吸引力的產品或者服務，使它們煥發(fā)新的生機，創(chuàng)造可觀的利