1、淺談培訓需求組織分析相關文獻回顧             論文關鍵詞：培訓 培訓需求組織分析 人力資源開發  論文內容摘要：培訓需求分析是企業培訓成功與否的關鍵，組織分析則是培訓需求系統分析的重要一環。本文對國外有關培訓需求組織分析的文獻進行了全面回顧，總結出培訓需求組織分析的范圍主要被確定在組織目標與戰略、組織資源與分配、組織文化與氣候、組織外部環境制約四個維度上，并討論了各個方面具體進行分析的方法和要求，為推動培訓需求組織分析研究的發展提供了

2、一定的線索。    組織的培訓管理部門在制定中長期培訓計劃時，一般都有必要采用系統分析方法，從組織分析（organizational analysis）、任務分析（task analysis）、人員分析（person analysis）三個層次上分析培訓需求，才能保證培訓計劃的準確性、合理性和有效性，使有限的組織培訓資源得到合理運用和發揮最大效應。而一般來說，組織分析是進行培訓需求系統分析首先需要考慮的分析層次（盡管三個層次的分析并不是完全分立的）。  就培訓需求系統分析的三個分析層次來說，任務分析與人員分析涉及的內容較為具體，容易受

3、到重視；而組織分析涉及的內容較為寬泛，再加上有關文獻解釋不一，因此掌握起來有一定困難。鑒于培訓需求組織分析要求對影響培訓計劃的組織系統各個部分進行全面審視，那么弄清組織分析所涉及的范圍和采用的方法，就成為有效進行組織分析的關鍵。本文通過國外有關培訓需求組織分析的文獻述評，以綜合各家觀點，對組織分析的范圍和方法做出概括性總結。  培訓需求組織分析的范圍  （一）20世紀6070年代的組織分析研究  組織分析概念是20世紀60年代提出的，McGehee和Thayer最先提出培訓需求分析應該從組織、任務和人員三個層次上進行，并主張首先進行組織層次分析，以確定應該追求的最

4、佳組織目標。他們認為，組織分析的范圍主要是在組織戰略、組織資源以及資源分配上，從這里可以明確培訓應在哪里進行和何時能運用組織中提供的各種信息（Goldstein，1980；Blanchard & Thacker，1999）。  此后，學者們紛紛就培訓需求組織分析的范圍提出看法，不過在20世紀6070年代多數研究集中在組織目標和組織資源方面，認為這些組織特點影響著組織培訓的方向選擇，是保證培訓計劃成功需要考慮的重要因素。如Katzh和Kahn提出組織分析應按下列方面進行：目標：產品與服務質量提高，生產率改進，爭取更大市場占有率，建立新市場等；顧客滿意度：減少

5、投訴，加快送貨及時性，提高組織與產品形象等；內部流程的改進；技能資源；績效指標等（Leat，Lovell，1997）。  （二）20世紀8090年代的組織分析研究  20世紀8090年代越來越多的學者發現，一些培訓計劃的失敗原因并不在培訓內容的選擇上，而是因為組織本身的限制與沖突，例如管理者與員工的抵制，由此發現組織文化與氣候也是影響培訓成敗的組織特征之一，能夠預測受訓者能否將所學技能運用到工作中去（Wexley，1984）。Rouillier和 Goldstein（1993）進行了一項對快餐連鎖店的研究，證明組織氣候可以推進也可以阻礙受訓者運用所學技能。Trac

6、ey，Tannenbaum和 Kavanagh（1995）通過對一家超市的研究，也顯示了組織文化與氣候與受訓后的行為有直接關聯。  這一時期組織分析研究的另一個進展是發現組織外部環境制約也會影響到培訓。例如法律法規就是組織外部環境制約的重要方面，Ledvinka & Scarpello認為法律法規的變動會影響企業經營活動，為了確保企業管理者了解這些法律法規變動的影響，就需要進行培訓。而跨國經營的環境制約則使企業不僅要對外派人員進行派遣國的語言培訓，更要進行派遣國的文化培訓（Goldstein & Ford，2002）。

7、  在對組織資源的認識方面，這一時期也有擴展，Boydell和Armstrong將人力資源看作是組織資源特征的一個重要方面，認為組織需要通過人力資源計劃確保獲取與保留所需人員的數量和質量，才能適應不確定的變化環境，這是認識組織培訓需求的一個重要來源(Frances and Roland Bee，1994)。  （三）新世紀初的組織分析研究  進入21世紀后，有關組織分析的研究在各個領域都有深入的發現。諾伊（2001）研究了企業戰略方向與培訓類型的聯系，指出各種戰略不同，對企業將資源（金錢、培訓者的時間、方案的設計）用于何種培訓具有重要

8、的決定作用，并具體描述了四種戰略的培訓需求模型。同時，諾伊還提出培訓資源是組織資源的重要方面，認為企業有必要弄清楚自己是否有充足的預算、時間和專業人員來進行培訓。McConnell（2003）也認為，培訓需求分析首先就需要對培訓部門的組織結構和能力進行分析，因為培訓需求分析要由培訓部門來負責，它的結構與能力決定了培訓分析以及培訓本身可否由組織內部來承擔。  通過文獻回顧可以發現，培訓需求組織分析的范圍主要被確定在組織目標與戰略、組織資源與分配、組織文化與氣候、組織外部環境制約四個維度上，每個維度又包括若干子項目。  從組織目標與戰略分析培訓需求的方法  （一）分析

9、組織目標的方法  任何組織的培訓資源始終是有限的，而組織需要進行培訓的項目又可能是大量的，但是組織不可能也沒有必要對所有的培訓項目都投資，所以培訓決策必須確定將有限的經費投入到什么培訓項目上。分析組織目標的意義在于，它為組織提供了培訓必須優先考慮的方向，有利于選擇培訓重點。例如，如果質量是工作崗位第一重要的因素，那么組織分析就要懂得有關質量的關鍵能力開發是應當優先考慮的中心（Blanchard & Thacker，1999）。任何組織都是為了完成一定的使命而建立和發展的，組織使命是一個組織存在的根本動因和前提條件，因而也是組織總體目標分析的方向。 

10、; 分析組織目標首先要清晰地了解組織目標。當組織目標不清晰時，設計或執行培訓計劃就會發生困難，結果也將導致評估過程中使用的標準不明確。有時候，僅僅因為不知道組織目標在哪里就能判斷培訓計劃失敗，原因就在于如果培訓計劃與組織目標有沖突時，會使員工感到困惑和不滿（Goldstein，Ford，2002）。  London(1991)根據組織目標的清晰度和可行性，把組織目標分為目標清晰且達到目標是可行的、目標不清晰或在過程中不斷變化以及目標清晰但達成目標是不可行的，并提出了相應的培訓策略。  （二）分析組織戰略的方法  戰略是組織目標具體化的闡述，通過分析可以從中發現與之

11、相匹配的培訓方案，能夠很好使培訓計劃為實現組織戰略服務。雷蒙德A諾伊（2001）闡述組織分析時指出經營戰略不同，決定了企業的培訓內容不同，并用圖表的方式具體描述了分析四種經營戰略的方法，也給了我們一定的啟示，所謂分析組織戰略的方法就是：通過了解所選擇戰略的類型，明確實施戰略的重點、達成戰略的途徑和人力資源改進的關鍵點，從而為實現這些任務決定所需要開展的培訓內容。  從組織資源分析培訓需求的方法  （一）分析組織物質與資本資源分配的方法  審視組織物質和資本資源是為了了解組織資源投入的方向，從而考慮如何使培訓計劃與之配合，以便使組織資源的運用發揮最大效用。 

12、; 分析組織物質與資本資源分配，明確組織添置大批物質與機器設備的方向，以及弄清楚預算資金投入何方。如果企業為擴大生產添置了新的機器設備，就要求對員工進行掌握新機器設備的培訓，職位不同的人所進行培訓的重點也是不同的，例如一臺新的包裝設備，對于修理人員、管理人員、質量檢查人員以及操作人員的培訓要求就不一樣（McConnell，2003）。如果企業在已經擁有大量的物質與機器設備的情況下招聘新員工，就要對新員工進行操作和安全的培訓。對原有機器設備的個別零部件進行調整，從而導致設備操作流程改變時，也要對員工進行操作培訓。  （二）分析組織人力資源的方法  組織由于人員退休、調整、年齡

13、等原因會引起對人員儲備方面的培訓需求。對此Armstrong（1991）提出運用人員接替計劃對組織的人力資源進行分析，以確定組織培訓重點。人員接替計劃是人力資源計劃的特殊形式，即根據企業戰略，在人員儲備需求和培訓需求之間建立緊密的聯系，以盡可能地確保由于提升、退休、死亡、離職帶來的空缺有合適的管理者，同時確保在未來建立可供任命的管理者梯隊。  而確定組織中哪些特殊人員需要培訓可以采用統計分析的方法，例如，制定一些培訓計劃以幫助婦女和少數民族進入一般情況下他們極少能進入的工作領域；同時統計分析可以反映不同群體的不同培訓需求，例如，基層管理者需要更多的技術培訓，中層管理者更需要人力資源管

14、理方面的培訓，而高層管理者則需要更多關于戰略與構思方面的培訓（西蒙多倫，2000）。  隨著科學技術的發展，計算機數據庫的運用使得獲取人力資源信息變得更加容易。（Kavanagh，Gueutal，Tannenbaum，1990）。企業可以建立一個與人力資源儲備相關的數據庫，以隨時監督企業的人力資源情況，當發現人員配置達不到企業要求時，就可以根據企業人員需求制定培訓的重點。  （三）分析組織培訓資源的方法  培訓資源在組織分析中有著舉足輕重的作用，因為培訓資源的充足與否不僅決定著企業培訓所采取的形式更決定著企業能否開展培訓。培訓資源包括企業的培訓經費、培訓時間以及培

15、訓相關的專業知識（專業人員）。  培訓資源決定著企業是否采取培訓。例如，企業考核出有些雇員是計算機盲，在考慮到組織的培訓經費、培訓時間后，為了節約成本而讓這些人員調動工作。這種戰略說明公司更愿意把資源分配到人員甄選和安置上，而不是用于培訓（雷蒙德A諾伊，2001）。  在企業決定采取培訓后，培訓的形式也要根據培訓資源而定。例如，P.Nick Blanchard & James W. Thacker（1999）指出怎樣提供所需培訓的決策是根據人力資源部門有多少經費支出來決定。是聘用外部顧問，還是內部開發，這要看問題的多

16、少，而不是花費最少的。如果企業決定從外部獲得培訓項目，雷蒙德A諾伊（2001）建議使用征詢意見書（RFP）來選拔能夠提供培訓服務的咨詢機構和供應商。  從組織文化與氣候分析培訓需求的方法  （一）組織領導的支持  雷蒙德A諾伊（2001）認為培訓取得成功的關鍵要素在于：管理者對培訓活動的參與是否抱有正確的態度，并且是否愿意向他們提供關于如何在工作中有效利用培訓中學到的知識、技能、行為方式的信息。戈爾茨坦&伏特（2002）特別指出高層管理者的支持，可以使培訓者有機會使用他們在培訓中學到的行為。  大量的實證研究表明，組織領導的支持對培訓執行有著極其

17、重要的作用，但是高層管理者要對培訓做出有效支持，必須具備預見組織潛在發展的能力，只有對組織發展有益的培訓才能獲得必要的支持。 Sharon.Bartram & Brenda Gibson（1997）認為，可以從聚焦對組織的認識、對成功的衡量、組織概況、定義什么是優秀以及顧客滿意度這五個方面分析高層管理者對組織潛在發展的認識，了解他們是否能對組織發展需要的培訓給予必要支持。           （二）組織觀念與態度  組織內部對待培訓的觀念和態度，對

18、發現培訓需求、員工所學技能的轉移和運用有重要的影響。首先，運用問卷調查法調查員工對工作環境的感受以及他們的個人的需求與愿望是否協調一致。如果發現組織中現存的態度需要得到轉變時，就要考慮進行培訓。例如，西蒙多倫（2000）指出，當組織表現出低歸屬感、高缺勤率及低落的士氣時，必須通過培訓來轉變員工對組織的認識，培養員工對組織更深的歸屬感。  其次，要調動員工參加培訓的積極性，參加培訓的員工的態度積極與否決定著他們將會掌握技能和知識的多少。Thayer &Teachout（1995） 經過研究指出培訓過程中提高遷移的活動能促進積極的遷移。Burke&Ba

19、ldwin(1999)指出在培訓過程中即時觀察的影響和員工的參與程度是影響培訓遷移的因素之一。  最后，組織要為員工所學技能的運用提供良好的支持氛圍。因為組織是否提供機會讓員工使用新的知識技能以及組織中是否有一種互相勉勵、分享心得的氛圍，將影響到員工能否順利地將所學得的技能運用于工作。Susan E.Jackson（2004）就指出支持培訓的氛圍會提升雇員成功地把從學習項目中學習的技能運用到工作中的機會。  （三）組織制度的支撐  組織制度可以使員工了解組織對培訓的重視程度，從而使得員工自覺參與培訓活動，并關注與自己有關的培訓，從而更好地促進培訓遷移。組

20、織制度對培訓的支撐體現在兩個方面：組織制度會明文規定一些組織必要的培訓。例如，新員工的培訓，以了解組織的結構、政策、程序以及福利。通過組織制度的設立為培訓的開展提供支持。例如，通過員工的定期意見調查、部門會議的召開以及與離職人員的離職面談等（McConnell，2003）。  從組織外部環境制約分析培訓需求的方法  （一）政治法律環境制約  政治法律環境的制約會對培訓項目的設計和評估、培訓項目的參與人員甚至是培訓記錄的格式產生重要的影響。培訓必須符合現有法律和政府有關的規章制度。例如，組織對員工進行培訓時要遵守國家及地方的平等法，要滿足特殊人員（如婦女和少數民族）

21、的培訓要求（西蒙多倫，2000）。  組織必須密切關注法律法規和政府規章制度的變動，以使培訓遵守新頒布的法律和規章制度。例如，在1970年職位安全和健康法案獲得通過后，要求大多數員工的培訓必須符合該法案的規定，同時在工作中個人的操作也要遵守該法案的相關法規（McConnell，2003）。 （二）經濟技術環境制約  經濟環境的繁榮與蕭條決定了企業招聘員工的質量，從而間接決定了企業是否要開展培訓。當經濟環境蕭條時，會導致工作減少、失業率增加，企業因此可以提高雇傭標準，聘用那些超過職位要求的員工，企業沒有必要對這些員工進行培訓。但是在經濟環境繁榮時，工作崗位增多、失業率下降，企

22、業只能降低員工的要求，并且要對沒有達到職位要求的新員工進行培訓（McConnell，2003）。  技術領先對企業核心競爭力的提升有重要作用，企業要保持其競爭優勢，就必須獲得技術優勢。Schuler（1994）指出組織分析要解決以下問題：組織如何競爭具有技術的人員以及員工怎樣才能夠保持公司在國內、國際的競爭力。因此，企業要密切關注行業技術的發展，并據此制定技術培訓項目，這樣既能吸引高技能的員工又可以使其他員工的技能得到提升。例如，在發現行業對計算機監控的技術需求快速上升時，企業就需要設計該種技術的培訓項目（Irwin L &Goldstein，J.Kevin Ford，2002）。  （三）社會文化環境制約  隨著企業經營規模的擴大，全球產品和服務市場的發展對企業來說是一個重要的挑戰，企業要獲得跨國經營的成功，就必須因地制宜、入鄉隨俗。例如美國跨國企業對員工除了進行語言培訓外，還花費了大量時間在文化培訓上（Irwin L &Go- ldstein，J.Kevin Ford，2002）。  因此，跨國經營的企業，必須對駐外員工進行外派國家的社會文化方面的培訓。企業可以通過對外派國的風俗習慣、生活方式的培訓使員工做好在國外執行任務