1、Targeted Selection面試方法培訓手冊 概述一、 有效的招聘系統對于目前的組織來說，采用一種有效的招聘系統變得越來越重要了。一般而言，非常有效的招聘系統具有以下三個特征：l 準確性招聘系統可以正確地預測應聘者將來的工作績效。l 公平性招聘系統可以給每一位應聘者公正、公平的機會。l 雙嬴性招聘雙方都可以從招聘中獲益。二、 迫切的現實需要在現在這樣一種競爭激烈的市場中，企業處在時時刻刻的壓力之下。這個市場中的勞動力卻比以前更頻繁地變換工作單位、職業，以求找到一個能夠滿足他（她）們經濟上和個人需要的工作。企業因此需要一種招聘方法，它可以找到能為企業穩定工作的人，這些人不僅具有工作能力，

2、而且還要愿意為企業服務。三、 不良招聘方法的后果把一個不適合的人招進企業是代價昂貴的。企業不但在招聘這個人時付出了許多成本，而且更嚴重的是，不合似的人在企業中可能帶來的巨大損失。四、 招聘中可能存在的普遍性問題有效招聘的三大特征即準確性、公平性、雙贏性是衡量我們采用的招聘方法的標準。很遺憾，我們通常采用的招聘方法中總是存在這樣的或是那樣的問題。現在，我們根據經驗把招聘中可能存在的問題列表如下。看一看，你的組織中是否這些問題？¨ 面試官遺漏重要的信息面試官把過多的精力和時間花在影響工作是否成功關鍵因素的個別因素，他（她）們往往只考察到應聘者有限的幾個方面，而難以獲得關于應聘者的完整信息

3、。¨ 面試官忽略了應聘者的工作能動性和組織適應性面試官容易把注意力放在應聘者的工作能力上，而因此忽視了面試官的工作能動性和組織適應性。須知：工作能力和工作能動性不同。前者執應聘者是否具有但當工作的客觀能力，后者反映了應聘者的一種主觀愿望：愿不愿以為企業服務。如果忽視這一點，可能會出現應聘者被錄用后的低劣績校表現，以及較高的流失率。¨ 面試官問了非法的、與工作無關的問題如果面試官問了非法的、與工作無關的問題，可能會把自己卷入令人生厭的法律糾紛中，或是給應聘者留下非常不好的印象。¨ 面試官的問題重復盡管有時面試官之間需要問應聘者一些重復的問題，但是，大量重復的問題就是

4、在浪費面試寶貴的時間，不但容易使應聘者生厭，而且不能考察應聘者的全面素質。¨ 面試官不能系統性地組織面試如果面試官不能系統性地組織面試，那么，他（她）可能會針對不同的應聘者采用不同的方法，有些應聘者因而處于不利局面。相反，一個系統的招聘方法將會很快地把不適合要求的應聘者據之門外，而且花費甚微。¨ 應聘者對招聘方法過程不滿面試官有時候會在面試中夸夸其談、羅里羅唆、粗魯或思維無序。在這種情況下，有些應聘者會拒絕面試，甚至拒絕錄用，轉而它投。糟糕的是，企業的聲譽也因此受到損害。¨ 面試官頭腦中存有偏見或先入為主有些面試官習慣于先入為主地看待應聘者，但是他（她）們卻意識不

5、到這種偏見給招聘本身帶來的惡果。¨ 面試官不作記錄或很少作記錄有的面試官不做或很少作記錄，他（她）們依賴自己的記憶。這樣做的結果往往是他（她）們對面試過程中的第一個人和最后一個人記得較清，而其它的應聘者記憶就不清楚了。¨ 面試官錯誤地理解應聘者的回答面試官在面試結束后總要從收集到的結果中分析應聘者的回答，以便進一步做出判斷。有的面試官可能總在扮演“業余心理學家”的角色，但是他（她）們往往錯誤地從結果中判斷應聘者的個性和能力。¨ 面試官做出草率的判斷有的面試官會通過一次會面時的握手或隨后的幾個問題就做出錄用決策，但是研究表明：如果他（她）們能夠繼續有計劃地收集應聘者

6、的情況，做出的決策無疑會更好。¨ 只依賴面試做出錄用面試如果用的好，的確非常有用。但是，不可以單純依賴面試，而應該綜合其它的方法，如筆試、情景模擬以及向證明人查詢等。¨ 面試官讓應聘者的某項特點左右面試官有時會陷入一種被稱作“光輪效應”的現象中，即面試官被應聘者的某項強項或弱項左右，做出甄選判斷。五、 Targeted Selection 方法的引入針對以上我們提到的問題，Targeted Selection 方法【1】 這種方法的中文譯法譯者暫定為“目標甄選法”，以下采用本譯法或簡稱TS面試法。1】被引入。這種方法能夠在不同程度上克服我們以上提到的問題，而且長時間的實踐經

7、驗表明這種方法行之有效。六、 目標甄選法的組成為什么目標甄選法能夠具有準確性和公平性？這是因為它由六大組成部分構成。弄懂這六個組成部分，我們可以達到以下目標：l 把面試和甄選過程的重點始終放在與工作相關的信息上。l 把甄選過程的各部分組成一個有效的系統。l 獲得具體的行為分析類信息以便用來預測應聘者將來的工作績效。l 評估應聘者的工作動機。l 面試官之間進行系統的紀錄信息討論。l 做出合法的、可信的錄用。1. 素質我們這里給“素質”下的定義為：素質指與工作的成敗相關的應聘者知識、動機和行為。如果你是目標甄選法的面試官，那么你的首要責任是收集以下三個方面的應聘者信息：l 知識l 行為l 動機在T

8、S面試法中，你應列出可以歸入以上三類的幾項素質，把它們作為面試所要收集信息的目標。基于素質的面試問題把你的注意力集中于對待聘工作有重要影響的特定知識、動機和行為上。以下是一個例子，列出了兩項工作需要的素質群：2. 招聘系統TS面試法的系統性保證了它的可靠性。因為它可以幫助你把從面試、模擬以及向證明人查詢幾個方面得到的相關信息做出結構化評估，所以可以做出準確的招聘決策。但是現實中，不少組織缺乏這樣一種收集信息的系統，而且更缺乏用于評估這些信息并做出招聘決策的方法。之所以會這樣，主要是因為沒有建立起一種“招聘系統”，即在招品種從頭到尾應采用的一系列規則和步驟。在TS面試法中，“系統”是指一種具有內

9、在聯系的、一步步的招聘過程，用來收集、評估應聘者信息以及做出招聘決策。它可以確保最終錄用和淘汰的決定是對所有應征者公平的。“招聘漏斗”下圖反映了在招聘中常常出現的一種情形：雖然我們只有一個職位，但有許多名應征者來應聘。 一個好的招聘系統可以讓企業既有效又經濟地從一大批應征者中選出合格者。我們來舉個例子：假設我們要通過招聘系統TS面試法從大量的應征者中找到兩個人來填補通信工程師和地區銷售代表這兩個不同的職位，下面的圖表示了這一流程，請注意它們的異同點。另外，素質交叉表幫助面試官來做事先的計劃分清由誰來收集應聘者的某項素質，由誰來收集面試者的其它素質。這種有計劃的交叉表可以使我們在獲取目標素質的信

10、息時不至于發生遺漏，而且，我們只需對一些重要的目標素質由多人考察，一些次要的素質可以精簡。地區銷售代表廣告一般面試（人力資源部）TS面試（人力資源部）TS面試（銷售部經理）情景模擬綜合評估、做錄用決策向證明人查詢發出錄用通知通訊工程師校園招聘TS面試（人力資源部）TS面試（技術主管）TS面試（技術部經理）情景模擬綜合評估、做錄用決策向證明人查詢發出錄用通知地區銷售代表招聘系統構成校園面試官TS面試法（人力資源部）TS面試法（銷售經理）情景模擬向證明人查詢決策能力XXXX顧客導向XXX計劃和組織能力XXX責任心XXXX銷售能力XXX主動性XXXX工作動機XXX溝通能力XXXX演講能力X3. 信息

11、收集有那些類信息？面試官從應聘者處得到的信息可以分為三類：n 工作背景/教育背景/資歷/技能應聘者廣泛的、一般的背景。這種信息的主要來源是申請表或是簡歷。n 具體的經驗應聘者在過去的工作中或相關歷史中做過的具體事情。比如：有一次該應聘者向他（她）的小組領導貢獻了一個主意。該應聘者做過一項大工程的項目預算。該應聘者化解了一次和一位小組成員的矛盾。n 興趣/動機應聘者想從工作、組織和工作地點中得到什么。面試官應在面試中記錄下這些信息并要求應聘者用實例說明。用行為分析法來確認信息并預計工作績效認清上述三種信息和目標素質之間的關系是面試官必須掌握的主要技巧。然而實際過程中對這種關系的認識往往流于表面，

12、所以找不全甚至沒找到需要的信息，一致做出錯誤決策。TS面試法通過收集行為類問題，可以幫助面試官克服上面的缺點。讓我們設想一下：假如一位應聘者告訴你他（她）是一個小組的成員，曾經開發了一種新產品。這個信息雖然看起來不錯，但是卻容易誤導我們。這個人在多大程度上參與了小組的開發工作？他（她）在其中起了多大作用？積極的作用還是消極的作用？小組達到它們的目標了嗎？他（她）們開發的產品有沒有市場？有沒有按時完成？有沒有超出預算？收集應聘者行為類的例子可以幫助我們很好地理解這個人的工作經驗，并把收集的信息和目標工作聯系考慮。請大家記住：過去的行為反映將來的行為。這是TS面試法的精要和基礎所在。收集STARs

13、為了使我們可以收集到行為類事例，TS面試法采用一種稱為“STAR”的技術。一個可以用來預測將來績效的行為類例子應該包括：n 應聘者曾面臨的情形（Situation）和任務（Task）。n 應聘者當時采取的行動（Action）。n 應聘者采取行動后獲得的結果（Result）。STAR是為了獲得行為類例子的三個構成部分的首字縮寫，他（她）可以幫助面試官收集和評估具體的工作相關信息。面試技巧面試官在面試中應收集行為類例子，并且要獲得與目標工作相關的不同實例，以便對應聘者的過去行為有一個完整的認識。為此，你需要：n 提出的問題應可以問出每一個目標素質的行為信息。n 用追問的技巧得到完整的STARs。n

14、 面試過程中作記錄。n 和應聘者之間保持良好的氛圍。n 按時、有步驟地進行面試。情景模擬情景模擬可以使我們直觀地看到應聘者在將來要面對的環境中的表現。作為面試過程中的一個部分，情景模擬可以在以下情況下提供行為類信息：n 有的素質僅靠一般面試無法準確評估。n 有的關鍵素質需要更多的信息。n 應聘者缺乏工作經驗。n 應聘者從另外的職業剛剛轉來。4. 動機招聘中對應聘者動機的評價和對其技能和能力的評價一樣重要。動機可以分為三類：工作合適度、組織合適度、工作地點合適度。目前，引起對工作不滿和員工流失的一大主要原因就是“合適度”不足。員工有能力做好工作，可是因為他（她）對有些事情不滿意，所以不愿已做好工

15、作。動機素質可以幫助面試官考察應聘者的“合適度”n 工作合適度一個人能夠做好工作，但可能不喜歡這項工作。n 組織合適度一個人可能喜歡他（她）的工作，但是可能對企業的管理方式和企業文化不滿。n 工作地點合適度一個人可能對他（她）的工作地點不滿意。面試和評估對動機素質的面試和其它素質的面試形式上不同，但也是在收集關于應聘者動機的行為類事例。為了達到這一點，你應該詢問具體的動機特征，包括應聘者滿意和不滿意的工作/角色、組織和地點分別是什么。和應聘者的技能和能力實例結合在一起，我們可以更全面地考察應聘者。5. 數據評估面試完應聘者后你需要對收集的信息作評估。信息評估包括兩個方面：信息分析和信息綜合。這

16、兩個方面的結合給評估信息提供了一個系統的方法。信息分析A. 把收集到的、有關每個素質方面的信息整理好。B. 評估信息的質量。C. 給每個素質打分。信息綜合A. 和其它的面試官討論分數，一個一個素質討論。B. 對每個素質的最后分數達成一致。C. 所有素質討論完后，做出招聘決策。6. 有關法律的考慮TS面試法由于公平對待每一位應聘者、招聘過程基于目標素質、有檔案記錄、面試問題只與工作相關，所以具有合法效力。 素質：成功的目標瞄準工作需求一個有效招聘系統的第一步是確認應聘者是不是有進一步考慮的資格。資格是指一些基本要求，比如：是否具有合法的公民地位、是否具有一定的教育水平、是否有駕駛執照等等。資格驗

17、證可以幫助面試有效地淘汰不具有基本要求的應聘者。下一步是確定工作/職位要求，這會幫助你把注意力集中在與目標工作/職位相關的信息收集上，進而做出招聘決策。在目標甄選法中工作/職位的要求被稱為素質。素質與工作成敗相關的知識、行為和動機。作為一個面試官，你需要可以幫助你預計應聘者將來工作績效的信息。素質就是你在招聘面試中自始至終應該注意的目標。下面是一些你可能要考慮的素質：責任心技術和專業知識和技能工作合適度注意：由于企業現在出現了組織的動態變化，傳統意義上的工作概念已發生了改變。有時，我們需要分析目標工作角色的要求，而不是某一具體工作的要求。素質的分類所有的素質可以分為三類：技術知識、行為或動機。

18、大多數工作/職位需要應聘者達到這三類中的一些素質要求。n 技術知識許多工作/職位需要人具有某方面的特殊知識（例如，具有操作某種軟件、市場學、財務管理或者是經同某門外語。）多數情況下，一份工作所需要得知是不是段時間內就可以學會的，它需要人接受某方面的培訓、獲取一定的關鍵知識以及從過去的經驗中成為某方面的專家。n 行為除了考察應聘者是否具有應有的技術知識外，你必須評估應聘者過去和現在的行為，以判斷他（她）是否能夠擔當起目標工作。許多目標工作所需要的素質屬于這一類，比如：責任心、決策能力、計劃和組織能力等。n 動機除了考察應聘者能不能承擔工作以外，同樣重要的是考察他（她）愿不愿意承擔工作。對動機素質

19、的信息收集使我們可以判斷應聘者是否具有比較好的“合適度”：該應聘者喜歡什么，將從工作、組織和工作地點中獲得什么。能夠招到對合適度三方面滿意的人，我們就增加了這個人留在組織中并有出色績效的可能性。素質從何而來？既然素質在招聘面試中如此重要，那么我們要在面試中考察應聘者的各項素質要求從何而來？目標甄選法提供了一種被稱為“素質分析”的方法，可以手工完成，也可以依靠計算機的幫助。進行素質分析的過程是：1. 向目標工作的員工、員工上級以及其它熟悉目標工作的人收集活動/行為、知識和動機的信息。2. 分析收集來的信息，把它們初步劃分到不同的組，形成一張素質表。3. 讓熟悉目標工作的經理人員根據對于目標工作的

20、重要性評估每項素質，然后根據重要性對各項素質從大到小排序。4. 對于經理人員們的評估和排序進行統計，最終產生正式的素質列表。素質分析不僅幫助我們弄清用于考察應聘者的素質的準確性，而且明白那些素質對于目標工作的成敗舉足輕重。一個典型的素質分析最終產生多個行為類素質、至少一個技術知識類素質以及三種動機類素質。運用素質的目的從素質分析中得來的素質群是目標甄選法中不可或缺的部分，它們被用于：n 指導如何去收集信息。（主要在面試過程中）n 分析應聘者在與目標工作相關的知識和行為方面的強項和弱項。n 做出公平和準確的招聘決策。n 幫助確定判斷某項工作表現好壞的標準，用于招聘過程中。素質結構三類素質在結構上

21、略有差異，但是它們基于相同的基本原則。行為類素質行為類素質由四個部分構成：1. 名稱對某個特定行為的標稱，使我們不必每次都要描述某個行為。2. 定義給某個特定行為下定義，確保術語上的通用性。3. 主要行動表現主要行動表現是對素質定義的擴展，具體指明了一項特定素質中的行為有什么樣的表現：做什么和怎么做。某個素質的主要行動表現一般不隨目標工作/職位的不同而改變。假如有兩個不同的工作，有一項素質與工作的成敗相關，那么，這項素質的主要行動表現一般是相同的，但是評價的標準可能會不同。例如，就決策能力這項素質來說，對一個項目經理的要求就要比對一個銷售員的要求高。4. 具體的工作活動具有相同素質以及相同主要

22、行動表現的個體工作差異在這一層面上明顯表現出來。具體的工作活動是指當我們把素質和主要行動表現應用到某一具體目標工作中時，工作者所表現出的具體活動。技術知識類素質技術知識類素質也是由四個部分構成，頭兩個部分同行為類素質一樣：1. 名稱一個方便我們使用的標稱。2. 定義確保術語上的通用性。3. 知識域知識域（相當于行為類素質的主要行動表現）是對素質定義的擴展，用來說明目標工作需要工作者應該知道的東西。4. 實例相當于行為類素質的具體工作活動，指明了和某一具體工作相關的知識域的確切內容。為了更好地理解某一目標工作/職位的行為類素質和技術知識類素質，考察每項素質時，請思考下面的問題：n 為了證明某人具

23、有某項素質，你期望從這個人的工作/職位中觀察到些什么？n 為什么某項素質對于做好一項工作十分重要？n 假如某個人沒有某項素質，這對于目標工作意味著什么？動機類素質三種動機類素質：工作合適度、組織合適度以及地點合適度同樣可分為四個部分：1. 名稱一個方便我們使用的標稱。2. 定義確保術語上的通用性。3. 動機源動機源（相當于主要行動表現和知識域）列出了對工作、組織及工作地點滿意和不滿意的一般因素。4. 動機源說明相當于具體工作活動和實例，指明了和某一具體工作相關的動機源的確切內容。為了更好地理解動機類素質，考察每項素質時，請思考下面的問題：n 目標工作可以提供什么工作內容和責任？n 組織的價值觀

24、和管理方式是什么？n 工作地點有那些特點和機會？信息和STARs有那些類信息？面試官從應聘者處得到的信息可以分為三類：n 工作背景/教育背景/資歷/技能應聘者廣泛的、一般的背景。這種信息的主要來源是申請表或是簡歷。例如：Ø 應聘者畢業的學校Ø 在公司的服務年限Ø 工作變換的次數Ø 學歷和證書、執照Ø 使用某種計算機軟件的能力Ø 對工作流程的熟悉程度Ø 操作專業設備的能力這種信息幫助我們判斷應聘者是否看起來有足夠的經驗和自理，一般用來確定需要進一步考慮的應聘者，淘汰不合格者。n 具體的經驗應聘者在過去的工作中或相關歷史中做過的

25、具體事情。比如：Ø 有一次該應聘者領導過一個質量提高小組。Ø 應聘者拿下了一個很大的銷售訂單。Ø 應聘者化解了一個重要客戶的抱怨。這種信息使我們可以進距離審視應聘者過去的工作和經驗。它可以讓我們對簡歷中的事實刨根問底，獲得諸如“Who”，“What”，“When”，“Where”以及“How”等的詳細信息。n 興趣/動機應聘者想從工作、組織和工作地點中得到什么。關于應聘者“喜歡”和“不喜歡”的信息是我們判斷他（她）工作動機的良好起點。收集行為實例我們如何確保我們從應聘者那里收集來的信息可以預測應聘者將來的工作績效？不要忘了目標甄選法的基本原則：過去的行為反映將來的

26、行為。我們應當把注意力放在應聘者的實際行為實例上。讓我們來看幾個例子：n 你正在和應聘者討論他的教育背景。給你留下深刻印象的是：這位應聘者獲得了許多榮譽，而且被同意推薦讀研究生。當你進一步詢問他是如何獲得這樣好的成績時他花了多少時間在學習上，他的學習習慣等等。你驚訝地發現他自豪地說“幾乎從不看書。我的專業不難，而且知道選那位教授的課容易考過。”n 你正在和一位應聘者討論她上個月是如何當經理突然生病，“幫助”部門工作的。你向她追問她所說的“幫助”的具體含義，從而了解到她實際上在那段時間里充當了他老板的角色：她給兼職工人列出工作計劃，總結每日賬目，而且解決了兩名工人之間的激烈沖突。她做得棒極了。當

27、她的老板病好后，特別贊揚了她的工作，并推薦她升級。n 你正在招聘一個擅長處理日常事務性工作的人。當你問一名應聘者她什么時候對她的工作最不滿意時，她告訴你她過去有三個月的時間不得不在做文案送達顧客手中前的最后檢查工作。“實際上，他們讓我做一個校對者，那并不適合我。我喜歡組織文案，可我不喜歡一行行地檢查錯誤。三個月后，我去找我的老板，請求不要再干最后的檢查者。”堅韌力計劃和組織能力決策能力工作/教育證書/技能技術/專業知識和技能建立顧客忠誠度特定經驗交流能力主動性興趣/愛好 行為工作合適度目標素質應聘者信息類別收集行為類實例就是在收集可以預測應聘者將來工作績效的信息。舉例來說，假如你正在考察某個人

28、的堅韌力，你可以收集當這個人什么時候堅韌或不堅韌的實例他克服困難的次數、堅持不懈的程度或是經過一、兩次嘗試后放棄。假如你想考察某個人的建立顧客忠誠度的能力，那么你應該收集應聘者何時使顧客滿意過，或是試圖讓顧客滿意，但是最終失敗了。在目標甄選法中一項非常重要的任務就是收集對應于目標素質的實例。STAR的組成當你在面試中收集行為類實例時，你應該確認你得到了完整的例子應聘者當時面臨的情形或任務，他做了什么，結果如何。STAR可以幫助我們掌握如何獲取完整的實例。n 應聘者面臨的情形（Situation）或任務（Task）。n 應聘者采取的行動（Action）。n 行動應起的結果（Result）。情形或

29、任務=為什么？行動=做了什么？如何做的？結果=行動的效果？情形或任務情形或任務是應聘者當時行動時的背景，用以說明為什么應聘者會采取相應的行動。情形或任務由以下的類似事件引起：n 應聘者的工作職責或工作流程發生了變化。n 經理或顧客的要求。n 為了趕在結束期前完工的挑戰或是與合作者相處。情形或任務的實例：我工作的一部分是更新我所在公司的庫存數據庫。當我們公司最大的儲存倉庫租賃期滿時，公司失去了續租的機會，我們不得不考慮我們手頭應該存什么貨、存多少。地震發生后的兩個月內，打到我們保險部門的預約電話是往常工作量的三倍。當新的健康醫療預算去年三月生效后，我們部門的職能發生了很大的變化。行動行動是指在特

30、定的情形或任務下應聘者說了些什么、做了些什么，以及他是怎樣去做的、怎樣去說的。行動是STAR的核心，因為它們使我們了解了應聘者做過的行為，同時也了解到應聘者沒有說什么，沒有做什么。行動可能包括：n 完成一項工作的步驟。n 應聘者是如何開展某個項目的。n 應聘者做了什么來保證嚴格的交貨期，以避免受到巨大損失。n 應聘者的言語激怒了同事。n 應聘者本應警惕某人，但忘了注意。行動的實例：當我意識到我們的儲存能力只有以前的一般時，我聯系了我們最大的供應商，詢問假如我們保持原有的購買量，但是要求每兩周以較小的批量供貨一次，而不是原來的每月供貨一次，購貨成本會有多少。突然之間，每個人都想購買更多的家庭保險

31、。已經沒有時間招募新手和培訓新的銷售代表，于是我為所有的員工包括行政人員、接待員、打字員以及銷售員設計了一種特別的獎金政策。由于組織職能的變化，我們這些護士承擔起一些以前由社會工作者干的活，包括安排體檢和醫后療養。我寫了一封抗議書，表明這些額外的活兒干擾了護士們目前的醫護工作。我甚至在一些其它部門的員工中散布請愿書。結果結果是指應聘者行動的效果。我們可以從結果中看到應聘者的行動造成的改變和差異，以及這些行動是否有效和準確。我們花在兩周一次送上的額外花費遠遠少于我們以往租賃倉庫的費用。即使有緊急訂單到來，我們可以用快遞的方法買來部件，我們的成本還是遠低于我們保持一個月庫存時的情況。我們的會計計算

32、出我的計劃為公司每年節支40萬美元。結果的實例：即使每個人都在加班加點地干活，可是沒人抱怨。人人都覺得滿意，似乎沒人在意賺了更多的錢。當我們部門創造了那個季度所有的銷售紀錄時，我們好好慶祝了一番。嗯，最后我們沒有通過行政管理部門。三個優秀的樓層護士去了其它的部門。六個月后，政策又變回去了。但是對我們來說為時已晚，我們樓層護士的士氣仍然低落。錯誤的STARs如果每次你問一個問題，每位應聘者都能給你一個STAR的話，面試將變得簡單。不幸的時，這樣的事情往往不會發生。有時應聘者會給出錯誤的STARs（或稱假STAR）。假STARs看起來很美，但實際上沒有什么實際內容。這些對你問題的回答可以分為：含糊

33、不清的STARs、意見STARs以及理論上的STARs。這些STARs之所以被稱為“假”的或“錯誤的”，是因為它們似乎可以給出你所需要的行為類實例，但是實際上不能。下面是三中假STARs。n 模糊STARs是指應聘者做了聽起來很好的一般性描述，但是實際上并沒有提供他實際上到底做了些什么。n 意見STARs是指應聘者的回答只反映了他的個人信仰、判斷或是觀點。我們從這些回答中了解到應聘者對某些事情是怎么想的，但和假STARs一樣，它們在提供應聘者實際實例方面毫無用處沒有具體的行為。n 理論STARs是指我們從中了解應聘者“將”、“愿意”或“否則”會做的事情，但是實際上呢？他并沒有做實際的事情，只是

34、假設而已。有趣的一點是：當應聘者講出假STARs時，它們乍聽起來會覺得挺不錯。有些應聘者講話時總是模棱兩可，你甚至可以從他的回答中得到不同的結論。如果應聘者給你的初步印象很好，就更容易使你從正面的角度去理解他的模糊STARs。有些應聘者善于講述他們將如何在某種情形下做事情，但是一旦你讓他們講出他們做過的實例，他們就會覺得很困難。另外一些人可能會給你一個“教科書”時的答案，因為他們往往認為這就是你想要的。講假STARs的應聘者通常不是再說謊或是有意避開話題。講出假STARs往往比較容易，有些應聘者認為這會是面試官的印象更深刻。當你在面試中遇到假STARs時，你應該深入下去以得到實質性的東西行為類

35、的實例。為此你應該在聽到一個假STAR時就能很快反應過來。接下來我們做三個練習，幫助我們認清假STARs。【練習一】閱讀下面的回答，找出回答含糊不清的地方。1. 我經常花時間去發現客戶需求。靠這種方法，我讓我的許多客戶倍感滿意。2. 我負責把議案整理成一個系統，然后交給客戶。3. 實際上，我幾乎每次都能找到設備的問題所在。4. 當工作看起來不能按工期結束時，我們全部投入到這項工作，終于使它如期完成。5. 我的加班時間處在一般水平上。【練習二】閱讀下面的回答，然后做后面的練習。1. 我一直認為指導下屬使一個領導應該掌握的最重要的技巧。它把出色的領導和平庸的領導分開。2. 我是我們公司最快和最準確

36、的校對者之一。3. 我想如果你去問我的同事，他們都會說我是個合作者。4. 我不得不說，我是用我的熱情來感染和我工作的人。現在，假如你要參加面試，設想一個向面試官講的假STAR放松點，在這個練習中，“假”的越大越好。【練習三】閱讀下面的回答，找出表明它是個理論STAR的地方。1. 我計劃明年繼續深造。2. 如果當時是由我來作決定，我就不會在獲得設計許可前動工。3. 下次我再遇到這樣的阻力，我就知道該怎么辦好了。4. 我應該派出所有的預備人員，把他們分派到項目上去。部分STARs當應聘者提供STAR信息時，他們經常講的不全面有情形和行動，但沒有結果；有情形和結果，但只有含糊的行動。當應聘者沒有完整

37、地提供STAR信息，或是你對其中含糊不清的地方沒能明白時，你只得到了部分STAR，必須追問應聘者，以得到缺少的信息。重要的是，你必須明白應聘者提供給你了什么，還缺少什么。在假STARs的例子中，我們認識到應聘者的回答中包含很少的行為類信息。在部分STARs的例子中，我們認識到應聘者還應該告訴我們什么。對于假STARs和部分STARs的認識必須通過大量的練習和面試實踐來熟練掌握。辨別STARs的練習下面的回答是從實際的招聘面試中擇選出來的，它們可能是完整STARs，可能是部分STARs或者是假STARs。仔細閱讀這些回答，指出它們分別屬于哪一類。注意：如果是部分STAR，可能缺少的答案會不止一個

38、。1. 當訂單大批量到來時，我們的小組長要求我們每個人加班加點。因為我已經和一些朋友越好了去打高爾夫球，所以我拒絕了他的要求。A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任務D. 行動E. 結果2. 我一直打算買一臺個人電腦，這樣我就能在家干更多的活。A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任務D. 行動E. 結果3. 我認為有效領導的關鍵是同情心理解員工在想什么，并能夠安撫他們。A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任務D. 行動E. 結果4. 當系統崩潰時，我確認它無法在當天恢復。我想與其讓人們座著，不如讓他們回去

39、。但一個小時候系統又恢復了，結果我們那天浪費了時間和金錢。A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任務D. 行動E. 結果5. 當我們進行合同的最后談判階段時，我是我方的一員。當時的談判非常的艱難，雙方都不想讓步。但是最后，我們終于使他們接受了我們的大部分要求。A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任務D. 行動E. 結果6. 技術變化的很快，我們的軟件包估計還有六個月就要過時了，所以我開始找新的替代者。我仔細研究了幾個程序并且測試了其中的絕大部分。A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任務D. 行動E. 結果7

40、. 質量檢驗表明我們生產的不合格品比正常情況下多。盡管那時訂單較少，我還是停掉了生產線以找到問題所在。我的老板對停工不滿，但是第二天我們又可以生產高質量的產品了。A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任務D. 行動E. 結果8. 當我剛進那家公司的時候，我就發現他們沒有一種紀錄顧客抱怨的系統。所以我設計了一種易用的表格，并告訴每個人如何去使用。A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任務D. 行動E. 結果STARs/做紀錄練習做紀錄的技巧紀錄關鍵詞。當你進行面試時，你不會有太多的時間記下應聘者的每一句話，你只要記下與STAR三個部分相關的

41、關鍵詞。例如，對于行動部分，可以用像“組織討論會”、“征詢顧客意見”等動詞+名詞的簡單組合。使用個人速記。只要你能記得住，可以用一系列的簡寫和符號。比如：用“”表示少于，“”表示多于等等。紀錄時對STARs不必非要按S/T A R的順序出現，有時可以按ART/S或RAT/S的形式出現。只要你獲取了一個完整的STAR，順序就是次要的。【練習】目標素質：建立顧客忠誠度1. 你曾經做過什么事情來使顧客滿意？情形/任務行動結果目標素質：決策能力2. 告訴我你過去的一次實例：你不得不重新判斷一個供應商或其它部門向你提出的一份議案。情形/任務行動結果目標素質：適應性3. 告訴我你曾覺得難以相處的一位老板，

42、并告訴我的理由。情形/任務行動結果目標素質：評判績效能力4. 你是怎樣給你的下屬設定績效目標的？給我一個實例。情形/任務行動結果可以觀察到的行為除了收集應聘者的行為類實例以外，另一些行為信息有助于我們觀察應聘者的目前行為。有兩種方法可以幫助我們做到這一點：觀察應聘者在面試過程中的表現；讓應聘者參加情景模擬一種模擬目標工作的來練習。觀察應聘者的行為假如你正在評估應聘者類似交流能力和影響力的素質，那么面試本身就是豐富的信息來源。如果你在面試時注意觀察應聘者的一舉一動他是否表達清晰、語言流利、充滿自信以及注意傾聽？那么你就收集到了評估應聘者這些方面素質的行為類實例。情景模擬情景模擬把應聘者放在和實際

43、目標工作非常相近的環境中考察。面試官記錄下應聘者在情景模擬中，并和面試中獲取到的信息一道來評價應聘者。寶貴的直接接觸無論觀察到的行為類例子來自于面試或情景模擬，這些可觀察的行為對于面試官深入了解應聘者在目標素質方面的優缺點大有裨益。這種行為類例子的寶貴之處在于它們是第一手的信息。當你和其它面試官看到應聘者的行動時，你們就會對他的表現有一個清楚、原模原樣的認識。這些例子會有助你預測應聘者將來在類似的工作環境中會如何表現。技巧n 得到STARs個部分的次序并不重要。只要保證你沒有遺漏。n 當應聘者的回答中出現“通常”、“一般情況下”、“普遍”這些詞時，他可能正在給你講述一個含糊不清的假STAR。你

44、應該追問他是在什么特定的情況下做的、做了些什么比如他是怎樣對待一個客戶的，或是如何做出一項特別的決策的。n 警惕“將”、“計劃”、“打算”這類詞。一旦應聘者說出這些詞，你很能有可能得到的是理論STARs。n 一個應聘者在提到小組的行動時，可能會說“我們”、“小組”或“我們單位”。他有可能在表述含糊不清的假STARs。你應該追問他：你做了什么？利用行為類實例來預測將來行為的好處利用行為來預測行為時目標甄選法的基礎，也是這種面試法之所以行之有效的關鍵。n 消除了對應聘者經驗的錯誤理解作為一個目標甄選法的面試官，你只需要掌握如何去收集應聘者過去的和現在的行動。你不必掌握心理學方面的專業知識。n 防止

45、個人印象影響你的評估你的評估是基于和工作相關的行為做出的，而不是個人影響、態度、感情和預感。n 減少了應聘者用含糊不清的回答來“造假”的可能性當你詢問應聘者的過去的實際行為時，應聘者會難以隱藏信息。應聘者會明白該怎樣提供實例，而不是一般的、含糊不清的表述或他們將來會怎么怎么樣。 對動機的面試什么是動機?工作和企業中的許多因素影響員工的滿意度。你已經學習了行為類和技術知識類素質，以及幫助你收集有關應聘者“能不能做”的方法和技巧。但是應聘者“愿不愿做”呢？動機是關于“愿不愿做”的素質群，用來幫助你判斷應聘者的喜好和工作與組織可以使他滿意的地方之間的匹配程度。動機可以分為三類素質：n 工作合適度n

46、組織合適度n 地點合適度工作合適度用來描述某項工作相關的活動和職責與導致個人滿意的活動和職責之間的匹配程度，以及工作本身給人帶來的滿足感。工作合適度在動機的三個素質中是最重要的。很明顯，如果一個人對于工作成敗緊密相關的某些活動和職責很感興趣，那么他很可能會高興地提到這些活動和職責，并愿意承擔它們。相反，如果一個人討厭某些活動和職責，那么他將可能去逃脫，或者敷衍了事。最終的結果是這個人會因為缺少工作合適度而離開組織。組織合適度用來描述一個組織的行事方式和價值觀與能夠導致個人滿意的環境類型之間的匹配程度。組織合適度偏重于描述組織的價值和行事方式。須知：工作合適度很高的應聘者不一定就喜歡組織的特點和

47、環境。地點合適度用來描述應聘者對目標工作的地理位置所具有的特征和機會的滿意程度。當是否有工作調動是應聘者找工作的一個考慮因素時，對地點合適度的評估可以幫助你了解應聘者對工作地點的在意程度。舉例來說，你雇來做分部經理的一個人將被派往位于一個大城市中心的分部。但是如果這個人喜歡在小城鎮工作呢？在做出招聘決策之前，先了解他對工作地點是否在意是非常重要的。在招聘過程中出現應聘者了解到他們可能工作的地方時就退出了應聘的例子并不鮮見。另外，調動工作地點后的雇員由于新地點并不適合它們的生活方式也可能辭職。在招聘過程中和應聘者討論地點合適度將有助于減輕這些問題。動機合適度的重要性在發出錄用通知前弄清應聘者的工

48、作合適度和組織合適度，你就增加了你雇來的人將會長期工作和滿意的幾率。對動機合適度的面試也可以幫助我們減少在招聘中面試官常犯的一個錯誤：雇用那些看起來“像我”的人。實際上，勞動力市場是由不同年齡、不同種族、不同外貌特征的人組成的。正確評估你雇用的員工的差異將使你的勞動力得到優化。另外，勞動力多樣性的概念超出表面的差異，它應包括不同的背景、不同的思想、不同的觀念以及不同的行事方式等等。招聘時確保一個好的動機合適度是很關鍵的，尤其在下面的幾類情況中，動機合適度顯得尤為重要：n 對于服務業的人。盡管服務業是目前勞動力市場上增長最快的行業，它的人員流動率同樣也很高。n 知識工人。這部分勞動力對他們工作的

49、特點、風格有更大的差異性要求。n 具有特殊技能的人。這部分人的供給短缺，當然需求量很大。明確你招的人要有好的動機合適度將確保你招來的人會為組織好好服務并會在組織中呆的長久。這個單元以下的部分主要集中介紹如何判斷工作合適度和組織合適度。地點合適度的評價方法與它們雷同：你主要提出工作地點的地理特征，并幫助應聘者考慮工作地點是否能夠提供他們想要的生活方式、活動和工作以外的興趣愛好。動機源研究表明了對員工的滿意度影響最大的一些因素。研究指出的動機源可以描述引起個人滿意的工作和組織特征。下面我們給出兩個列表工作合適度動機源和組織合適度動機源。每個列表富有簡單的練習來幫助你理解動機源。動作合適度的動機源成就感接受不斷增長的工作挑戰。注意中心高層次的工作