1、成功自我管理的28個(gè)工具目錄1時(shí)間管理2目標(biāo)管理3計(jì)劃管理4壓力管理5思維創(chuàng)新目錄6員工管理7高效溝通8職業(yè)規(guī)劃9團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)10總結(jié)要事第一工具1 用“四象限原理”規(guī)劃時(shí)間緊急又重要事項(xiàng)重要但不緊急事項(xiàng)不緊急也不重要事項(xiàng)緊急但不重要事項(xiàng)重要不重要不緊急緊急時(shí)間管理的四個(gè)象限工具1 用“四象限原理”規(guī)劃時(shí)間第一類是按工作緊急程度的不同 有些工作特別緊急，刻不容緩，需要優(yōu)先處理。而有些工作是不太緊急或不緊急的，可以另行安排時(shí)間去做。顯然優(yōu)先順序原則就是緊急的在前，不緊急的在后。因此，在工作中要集中精力和時(shí)間將緊急工作做好，不太緊急或根本不緊急的工作可不做，如果你是一個(gè)管理者，可以授權(quán)、委托他人去做。

2、工具1 用“四象限原理”規(guī)劃時(shí)間第二類是按工作重要程度的不同 對(duì)于重要的工作要花費(fèi)較多時(shí)間和精力去做，對(duì)于不太重要或不重要的工作不必去做，或只花費(fèi)很少時(shí)間去做。顯然，優(yōu)先順序原則就是重要的在前，不重要的在后。因此，在工作中要集中精力和時(shí)間將重要工作做好，不太重要或根本不重要的工作可不做，或授權(quán)、委托他人去做。工具1 用“四象限原理”規(guī)劃時(shí)間如何確定工作的重要性與緊迫性呢？重要的必須完成的，如果不完成，就會(huì)有嚴(yán)重影響。不重要的如果不完成，不會(huì)有影響。緊迫性很高今天工作的要點(diǎn)，不能拖延。沒(méi)什么緊迫性什么時(shí)候做都可以，不會(huì)有嚴(yán)重影響。第一類：緊急又重要的工作（位于第I象限）第二類：重要但不緊急的工作

3、（位于第II象限）第三類：緊急但不重要的工作（位于第III象限）第四類：不緊急也不重要的工作（位于第IV象限）工具1 用“四象限原理”規(guī)劃時(shí)間時(shí)間都去哪里去了？工具1 用“四象限原理”規(guī)劃時(shí)間 如果你多數(shù)時(shí)間都忙于處理第I象限的事，說(shuō)明你總是忙于應(yīng)付那些無(wú)窮無(wú)盡的緊急事，被這些事弄得焦頭爛額、狼狽不堪。你始終忙忙碌碌，卻效率低下。 如果你多數(shù)時(shí)間都忙于處理第II象限的事，說(shuō)明你有著“做要事而不是急事”的良好習(xí)慣，這正是成功人士的思考方式和行為模式-把時(shí)間用在重要的事情上。這些事情雖不緊急，但它卻決定了未來(lái)的發(fā)展、受教育程度、工作業(yè)績(jī)等。有了這個(gè)良好的習(xí)慣，你會(huì)始終保持良好的狀態(tài)。III工具1

4、用“四象限原理”規(guī)劃時(shí)間 如果你多數(shù)時(shí)間都忙于處理第III象限的事，說(shuō)明你的工作自主性與效率都不高。你盲目地追隨繁雜的事務(wù)，而不考慮它對(duì)你是否有益。你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的時(shí)間緊緊束縛在別人的議事日程上。如果不努力改變，你的生活和工作都將陷入被動(dòng)局面。 如果你多數(shù)時(shí)間都忙于處理第IV象限的事，說(shuō)明你是一個(gè)情緒化的人，大量的時(shí)間花在毫無(wú)價(jià)值的事情上面，既沒(méi)有工作效率，也沒(méi)有工作效能，長(zhǎng)期下去，難成大業(yè)。 IVIII工具1 用“四象限原理”規(guī)劃時(shí)間 人的精力與時(shí)間都是有限的，能否高效的分配、使用好自己的精力與時(shí)間，是普通人與成功人士的分水嶺。普通的人一般把主要的時(shí)間與精力放在緊急但不重要的第III象限。成功

5、人士的主要時(shí)間與精力則在重要但不緊急的第II象限。工具1 用“四象限原理”規(guī)劃時(shí)間25%30%15%2%3%50%60%重要不重要不緊急緊急普通人的時(shí)間安排工具1 用“四象限原理”規(guī)劃時(shí)間20%25%65%80%1%15%重要不重要不緊急緊急成功人士的時(shí)間安排工具2 用“80/20法則”分配時(shí)間“80/20法則”是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的，他認(rèn)為：原因和結(jié)果，投入和產(chǎn)出，努力和報(bào)酬之間本來(lái)存在著無(wú)法解釋的不平衡，一般情況下，產(chǎn)出和報(bào)酬是由少數(shù)的原因、投入和努力產(chǎn)生的，以數(shù)學(xué)方式測(cè)量，得到的基準(zhǔn)是一個(gè)8020關(guān)系結(jié)果、產(chǎn)出或報(bào)酬的80%取決于20%的原因、投入或努力。 如：80%的銷售額是源自

6、20%的顧客 80%的電話是來(lái)自20%的朋友 80%的總產(chǎn)量來(lái)自20%的產(chǎn)品 80%的財(cái)富集中在20%的人手中 20%的人口與20%的疾病會(huì)消耗80%的醫(yī)療資源工具2 用“80/20法則”分配時(shí)間20%80%20%80%重點(diǎn)做20%重要性是80%的工作結(jié)果，產(chǎn)出或報(bào)酬的80%取決于20%的原因，投入和努力。產(chǎn)出投入工具2 用“80/20法則”分配時(shí)間把80/20法則用于時(shí)間管理 20%的工作占整個(gè)工作80%的價(jià)值,而其他80%的工作占整個(gè)工作20%的價(jià)值.我們要有重點(diǎn)地分配使用時(shí)間,集中80%的精力做20%的工作,投入其余20%的精力做另外80%的工作,先做20%重要性是80%的工作。 如:

7、只會(huì)見(jiàn)占銷售量80%的20%的客戶 只批閱占80%信息量的20%的工作 聽(tīng)取20%下屬的80%的建議 做十件事中2件占80%分量的事工具2 用“80/20法則”分配時(shí)間運(yùn)用80/20法則進(jìn)行時(shí)間管理的具體做法第一步 將你每一天的工作全部列出來(lái)第二步 對(duì)工作進(jìn)行如下分類 價(jià)值80%的工作 價(jià)值20%的工作事項(xiàng)一：事項(xiàng)二:事項(xiàng)三:事項(xiàng)四:事項(xiàng)五:事項(xiàng)六:事項(xiàng)七:工具2 用“80/20法則”分配時(shí)間第三步 將你每一天的工作全部列出來(lái) 價(jià)值80%的工作 價(jià)值20%的工作事項(xiàng)一：需2小時(shí)集中精力事項(xiàng)二: 需1小時(shí)不受干擾事項(xiàng)三: 需2小時(shí)整塊時(shí)間事項(xiàng)四: 可以委托他人辦事項(xiàng)五: 可以暫時(shí)不辦事項(xiàng)六: 中

8、午休息時(shí)解決事項(xiàng)七: 工具3 用“ABC控制法”使用時(shí)間 ABC控制法是根據(jù)事務(wù)在工作中的重要和緊迫程序，按照最重要、重要和不重要三種情況，分成A、B、C三類，有區(qū)別地管理時(shí)間的一種分析方法。一個(gè)工作日A最重要的B較重要的C次重要的工具3 用“ABC控制法”使用時(shí)間類型簡(jiǎn)述具體描述A類規(guī)劃與發(fā)展A類工作重要且緊迫每天13件占總工作量1520%；所費(fèi)時(shí)間占總工作時(shí)間6080%。分類時(shí)，可根據(jù)時(shí)間分列為A-1、A-2等B類持續(xù)性項(xiàng)目B類較重要，每天5件，占總工作量3040%，所費(fèi)時(shí)間占總工作時(shí)間2040%C類日常性事務(wù)C類為日常性一些事務(wù)占總工作量的4050%，所費(fèi)時(shí)間占總工作時(shí)間的15%根據(jù)人一

9、天的精力變化狀況安排 ，A類事情應(yīng)該在8點(diǎn)到13點(diǎn)之間做，13點(diǎn)到15點(diǎn)做C類，15點(diǎn)到17點(diǎn)做B類。確定一個(gè)清晰而明確的目標(biāo)工具4 用“SMART”法確定目標(biāo)3%10%60%27%有明確的長(zhǎng)期目標(biāo)有清楚但短期目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無(wú)目標(biāo)社會(huì)頂尖成功人士社會(huì)中上層社會(huì)中下層社會(huì)最底層 “SMART”原則 可確定的(Specific)可接受的（Acceptable)現(xiàn)實(shí)可行的（Realistic)有時(shí)間限制的（Time Indication)工具4 用“SMART”法確定目標(biāo)Specific明確性Measurable衡量性Attainable可實(shí)現(xiàn)性Time-bound時(shí)限性工具4 用“SMART”法

10、確定目標(biāo) 善于將時(shí)間和精力用在一個(gè)目標(biāo)上的人更可能也更容易成功！在朝向目標(biāo)的過(guò)程中誘惑很多，我們必須學(xué)會(huì)做加法和減法，學(xué)會(huì)選擇學(xué)會(huì)放棄，集中精力專注于一個(gè)方向，追求一個(gè)目標(biāo)。有目標(biāo)更要有責(zé)任感，有韌性。如何設(shè)定目標(biāo)呢？步驟一：列出符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)步驟二：列出上述目標(biāo)帶來(lái)的好處步驟三：可能的困難與阻礙，以及解決方案步驟四：所需的技能與知識(shí)步驟五：為達(dá)到目的必須的合作對(duì)象步驟六：目標(biāo)完成日期工具5 用“目標(biāo)多杈樹法”分解目標(biāo) 目標(biāo)多杈樹法是專業(yè)的目標(biāo)分解工具。把大目標(biāo)分成小目標(biāo)，先一個(gè)個(gè)實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)。目標(biāo)是逐步實(shí)現(xiàn)的，過(guò)程是由現(xiàn)在到將來(lái)，由小目標(biāo)實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)。 大目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)

11、具體行動(dòng)項(xiàng)目工具5 用“目標(biāo)多杈樹法”分解目標(biāo)用“目標(biāo)多杈樹法”分解目標(biāo)（分解步驟）1. 寫出大目標(biāo)2.寫出大目標(biāo)所有必要及充分條件（子目標(biāo)）3.寫出子目標(biāo)所有必要及充分條件（即時(shí)目標(biāo)）4.檢查多杈樹分解是否充分5.評(píng)估目標(biāo)6.判斷目標(biāo)能否達(dá)成工具6 用“6W3H”法分析細(xì)化目標(biāo)3HHow to（明確各項(xiàng)行動(dòng)如何進(jìn)行及進(jìn)行的順序步驟）How many（工作數(shù)量是多少）How much（預(yù)算費(fèi)用是多少）6WWhy(明確了解工作進(jìn)行的目的及理由）What（確定要做哪些事項(xiàng)）Who（明確責(zé)任者及協(xié)助者，詮來(lái)做）When（什么時(shí)候完成）Where（在什么地方完成）Which（確定工作的優(yōu)秀順序，找出解

12、決問(wèn)題的重點(diǎn)對(duì)策）有計(jì)劃才會(huì)成功工具7 用“PDCA”實(shí)施計(jì)劃PPlan(計(jì)劃）DCADo(執(zhí)行）Check(檢查）Action(處理）PDCA循環(huán)的4個(gè)階段工具7 用“PDCA”實(shí)施計(jì)劃?rùn)z查執(zhí)行總結(jié)經(jīng)驗(yàn)提出新問(wèn)題找問(wèn)題找原因找要因訂計(jì)劃PDCA循環(huán)的8個(gè)步驟工具7 用“PDCA”實(shí)施計(jì)劃目前水準(zhǔn)PDCAPDCAPDCA改善后水準(zhǔn)科學(xué)的工作循環(huán)周期工具8 標(biāo)準(zhǔn)化管理標(biāo)準(zhǔn)化是指： 決定工作進(jìn)行的方法及工作時(shí)的各種條件。是一種制度、規(guī)定、或工作規(guī)則。標(biāo)準(zhǔn)化的形態(tài)分為文件形態(tài)和實(shí)物形態(tài)。標(biāo)準(zhǔn)化的作用： 主要作用是將企業(yè)內(nèi)成員所累積的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)文件的方式加以儲(chǔ)存。1、防止因人員的流動(dòng)，導(dǎo)致技術(shù)和管

13、理隨之流失。2、每一項(xiàng)工作實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，即使換了不同的人來(lái)操作， 也不會(huì)出現(xiàn)太大的差異。3、是保證品質(zhì)的基本條件。工具9 有效計(jì)劃法 每年末作出下一年度工作計(jì)劃 每季末作出下季度工作計(jì)劃 每月末作出下月工作計(jì)劃 每周末作出下周工作計(jì)劃每晚上作出次日工作計(jì)劃月計(jì)劃季度計(jì)劃日計(jì)劃周計(jì)劃計(jì)劃年度計(jì)劃專項(xiàng)計(jì)劃適度最好工具10 正確評(píng)估自己的壓力水平 我們總感覺(jué)壓力來(lái)自于外部環(huán)境，但并不是每個(gè)人在同一環(huán)境下都會(huì)感到有壓力，實(shí)際上壓力源于我們自身，承認(rèn)這點(diǎn)是很重要的。工具10 正確評(píng)估自己的壓力水平問(wèn) 題選 項(xiàng)1、您經(jīng)常要在急迫的限期前完成一些工作嗎？ 是 否 2、您每天是否在長(zhǎng)時(shí)間工作？ 是 否 3、您的

14、工作是否經(jīng)常因?yàn)槭艿剿嘶蛲饨缫蛩赜绊懀鸁o(wú)法事先對(duì)工作做出安排？ 是 否 4、您是否感覺(jué)自己有太多工作在身？或太少工作在身？ 是 否 5、您對(duì)自己所負(fù)責(zé)的工作范疇是否模糊不清？ 是 否 6、您是否需要同時(shí)為不同的人辦事？是 否 7、您是否感到目前的工作沒(méi)有安全感？ 是 否 壓力評(píng)估表問(wèn) 題選 項(xiàng)8、您的工作環(huán)境是否缺乏別人支持？ 是 否 9、您的工作是否需要面對(duì)情緒起伏很大的人？ 是 否 10、您是否在充滿競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下工作？ 是 否 11、您是否對(duì)現(xiàn)時(shí)的工作感到無(wú)法控制，并不知如何去評(píng)估工作質(zhì)量？ 是 否 12、您是否正在面對(duì)工作上的變數(shù)？ 是 否 13、您是否感到難以投入工作？ 是 否 1

15、4、您是否不喜歡現(xiàn)在的工作？ 是 否 工具10 正確評(píng)估自己的壓力水平工具10 正確評(píng)估自己的壓力水平問(wèn) 題選 項(xiàng)15、您是否感到?jīng)]法得到清楚及有建設(shè)性的回應(yīng)？ 是 否 16、您是否逼迫自己做些根本不喜歡做的事情？ 是 否 17、您的工作是否需要面對(duì)極大的壓力或危險(xiǎn)？ 是 否 18、您是否感到自己正處于孤立無(wú)援的狀態(tài)？是 否 19、您是否剛離職、剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)或正準(zhǔn)備東山再起？ 是 否 20、是否有人做了一些影響您的重要決定，而事前并未征求過(guò)您的意見(jiàn)？是 否 以上的問(wèn)題， 越多答案為“ 是”， 表示精神壓力水平越高， 若有超過(guò) 14 個(gè)題的答案為“ 是” ， 則問(wèn)題開(kāi)始嚴(yán)重，應(yīng)該想想辦法減壓了！工

16、具11 壓力管理曲線乏力區(qū)舒適區(qū)發(fā)展區(qū)潛能區(qū)破壞區(qū)焦慮曲線壓力行動(dòng)力壓力管理曲線工具11 壓力管理曲線壓力曲線的啟示：不同的人有不同的壓力曲線，注意“以己推人”的錯(cuò)誤。壓力有積極壓力和消極壓力之分。壓力管理的目的是使壓力處于曲線“最佳區(qū)域”。通過(guò)訓(xùn)練，以獲得更理想的曲線。提高績(jī)效。工具11 壓力管理曲線應(yīng)對(duì)壓力常用的幾種方法逃避對(duì)抗轉(zhuǎn)移宣泄你可以這樣來(lái)減壓計(jì)劃閱讀運(yùn)動(dòng)藝術(shù)交流深思是可以訓(xùn)練出來(lái)的工具12 魚刺因果圖主要原因主要原因主要原因主要原因工具12 魚刺因果圖運(yùn)用魚刺因果圖分析問(wèn)題時(shí)一般從6個(gè)方面考慮：材料技術(shù)設(shè)備人力工作環(huán)境方法頭腦風(fēng)暴工具13 SWOT分析法SWOT矩陣 機(jī)會(huì)分析 O

17、pportunity 威脅分析 Thread優(yōu)勢(shì)分析Strength機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)分析 SO Analysis威脅優(yōu)勢(shì)分析 ST Analysis劣勢(shì)分析 Weak機(jī)會(huì)劣勢(shì)分析WO Analysis威脅劣勢(shì)分析WT Analysis外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境工具13 SWOT分析法Strength WeaknessOpportunity ThreatOTW1.擅長(zhǎng)什么？2.組織有什么新技術(shù)？3.能做什么別人做不到的？4.和別人有什么不同的？5.顧客為什么來(lái)？6.最近因何成功？1.什么做不來(lái)？2.缺乏什么技術(shù)？3.別人有什么比我們好？4.不能夠滿足何種顧客？5.最近因何失敗？1.市場(chǎng)中有什么適合我們的機(jī)會(huì)？2.

18、可以學(xué)什么技術(shù)？3.可以提供什么新的技術(shù)、服務(wù)？4.可以吸引什么新的顧客？5.怎樣可以與眾不同？6.組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？1.市場(chǎng)最近有什么改變？2.競(jìng)爭(zhēng)者最近在做什么？3.是否趕不上顧客需求的改變？4.政經(jīng)環(huán)境的改變是否會(huì)傷害組織？5.是否有什么事可能會(huì)威脅到組織的生存？工具14 “五個(gè)為什么”分析法 5個(gè)WHY分析，又稱“為什么-為什么”分析。是一種探索問(wèn)題原因的方法。對(duì)一個(gè)問(wèn)題連續(xù)發(fā)問(wèn)5次，每一個(gè)“原因”都會(huì)緊跟著另外一個(gè)“為什么？”直到問(wèn)題的根源被確定下來(lái)。 1 為什么?問(wèn)題2 -為什么?1 原因3 -為什么?2 -原因4 -為什么?3 -原因5 -為什么?4 -原因5 根源工具1

19、5 橄欖球定律具有關(guān)鍵影響力的內(nèi)容占20%左右對(duì)事情有相當(dāng)影響力的內(nèi)容占60%左右對(duì)事情有一些影響力，但作用比較有限，甚至小到可以忽略不計(jì) 欖球定律并非告訴我們不要去周密計(jì)劃，而是提示我們?cè)谔幚韱?wèn)題時(shí)，先解決關(guān)鍵性問(wèn)題，而不是枝節(jié)問(wèn)題。 比如，有人曾看見(jiàn)一只大雁在天上飛，于是開(kāi)始思考大雁打下來(lái)的，是蒸著吃還是烤著吃，以及計(jì)劃請(qǐng)哪些朋友來(lái)分享。等一切都想好，抬頭看看天空，大雁已經(jīng)不見(jiàn)了，直接深入問(wèn)題的核心，應(yīng)該先把“大雁”打下來(lái)再說(shuō)，至于怎么個(gè)“吃”法，那不是現(xiàn)在就必須考慮的事。 學(xué)會(huì)有效放棄那 C 部分 20% 的因素，以節(jié)省你的時(shí)間，節(jié)省你的精力，發(fā)揮最大的效能。注意：你不能按照“二八定律”

20、忽視 80% 的因素，但你完全可以按照橄欖球定律忽視 20% 的 C 部分因素。工具15 橄欖球定律工具16 “六頂帽子”思維法 “六頂帽子”思維法是英國(guó)學(xué)者愛(ài)德華德博諾（Edward de Bono）博士開(kāi)發(fā)的一種思維訓(xùn)練模式。是一個(gè)操作極其簡(jiǎn)單經(jīng)過(guò)反復(fù)驗(yàn)證的思維工具，它給人以熱情，勇氣和創(chuàng)造力，讓你的每一次會(huì)議，每一次討論，每一個(gè)決策都充滿新意和生命力。工具16 “六頂帽子”思維法白帽子 白色是中立而客觀的。代表著事實(shí)和資訊。中性的事實(shí)與數(shù)據(jù)帽, 處理信息的功能。 黃帽子 黃色是頂樂(lè)觀的帽子。代表與邏輯相符合的正面觀點(diǎn)。樂(lè)觀帽, 識(shí)別事物的積極因素的功能。黑帽子 黑色是陰沉的顏色。意味著警

21、示與批判。謹(jǐn)慎帽, 發(fā)現(xiàn)事物的消極因素的功能。工具16 “六頂帽子”思維法紅帽子 紅色是情感的色彩。代表感覺(jué)、直覺(jué)和預(yù)感。情感帽, 形成觀點(diǎn)和感覺(jué)的功能。綠帽子 綠色是春天的色彩。是創(chuàng)意的顏色。創(chuàng)造力之帽, 創(chuàng)造解決問(wèn)題的方法和思路的功能。藍(lán)帽子 藍(lán)色是天空的顏色，籠罩四野。控制著事物的整個(gè)過(guò)程。指揮帽, 指揮其它帽子，管理整個(gè)思維進(jìn)程。工具16 “六頂帽子”思維法 “六頂思考帽”思維方法使我們將思考的不同方面分開(kāi)，這樣，我們可以依次對(duì)問(wèn)題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮。就像彩色打印機(jī)，先將各種顏色分解成基本色，然后將每種基本色彩打印在相同的紙上，就會(huì)得到彩色的打印結(jié)果。同理，我們對(duì)思維

22、模式進(jìn)行分解，然后按照每一種思維模式對(duì)同一事物進(jìn)行思考，最終得到全方位的“彩色”思考。 效果最重要工具17 根據(jù)意愿與能力對(duì)員工分類關(guān)于成功的公式：100%成功=100%意愿100%方法100%行動(dòng)工具17 根據(jù)意愿與能力對(duì)員工分類有意愿有能力無(wú)意愿無(wú)能力無(wú)意愿無(wú)能力無(wú)意愿有能力有意愿無(wú)意愿無(wú)能力有能力授權(quán)培養(yǎng)訓(xùn)練激勵(lì)放棄四類員工管理辦法工具18 馬斯洛的需求激勵(lì)模式馬斯洛需求理論圖自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求社交需求安全需求生理需求工具18 馬斯洛的需求激勵(lì)模式需求層次個(gè) 人自我實(shí)現(xiàn)需求責(zé)任感，與上下級(jí)充分溝通，有挑戰(zhàn)性的工作，參與高度決策尊重需求成就感，承認(rèn)，公平待遇，他人崇拜社交需求聚會(huì)，生日禮

23、物，旅游，與同事相處融洽，公司內(nèi)氣氛和諧安全需求醫(yī)療保險(xiǎn)，定期體檢，安全的工作環(huán)境，高津貼，穩(wěn)定的工作，產(chǎn)假生理需求高薪，獨(dú)立的工作空間，浴室，空調(diào)，公家車，班車，不加班，便宜的住房對(duì)個(gè)人的應(yīng)用工具18 馬斯洛的需求激勵(lì)模式對(duì)組織的應(yīng)用需求層次組 織自我實(shí)現(xiàn)需求給予事業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì) ； 鼓勵(lì)創(chuàng)造力；鼓勵(lì)成就尊重需求公布個(gè)人成就；贊揚(yáng)良好表現(xiàn)；經(jīng)常給予回饋；給予更大工作責(zé)任社交需求舉辦社交活動(dòng)；組織團(tuán)隊(duì)安全需求營(yíng)造工作安全感；提供福利；提供安全的工作環(huán)境生理需求提供公平薪金；提供足夠的休息時(shí)間；提供舒適的工作環(huán)境工具19 權(quán)衡效率與效果有效果有效率無(wú)效果無(wú)效率無(wú)效果無(wú)效率有效果無(wú)效率有效率無(wú)效率無(wú)效

24、果有效果效率=產(chǎn)出/投入 效果=達(dá)成的預(yù)期目標(biāo)工具20 情境領(lǐng)導(dǎo)模型 “情境領(lǐng)導(dǎo)”的核心思想：根據(jù)情境的不同及對(duì)員工準(zhǔn)備度的判斷，領(lǐng)導(dǎo)者適時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并根據(jù)權(quán)力基礎(chǔ)來(lái)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，從而實(shí)施有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。工具20 情境領(lǐng)導(dǎo)模型根據(jù)能力和意愿將員工分為四類R1：既沒(méi)意愿也沒(méi)能力 R2：有意愿但沒(méi)能力 R3：有能力但沒(méi)意愿R4：既有能力也有意愿愿跟隨者狀態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者行為根據(jù)任務(wù)行為和關(guān)系行為的不同側(cè)重，可將領(lǐng)導(dǎo)模式分為四種 S1：教練方式：多職責(zé)、少關(guān)系，進(jìn)行具體指示和嚴(yán)格監(jiān)督S2：引導(dǎo)方式：多職責(zé)、多關(guān)系，解決決策緣由并允許討論S3：參與方式：多關(guān)系，少職責(zé)，共同討論并協(xié)助其自行決策S4：授

25、權(quán)方式：少職責(zé)、少關(guān)系，下放決策和實(shí)施權(quán)力只需一顆真誠(chéng)的心工具21 反饋的“JOHARI視窗”別人行動(dòng)的20%別人聽(tīng)懂的40%別人聽(tīng)到的60%嘴上說(shuō)的80%你心里想的100%基層員工30%主管40%部門經(jīng)理56%總經(jīng)理63%董事長(zhǎng)100%溝通漏斗信息漏斗工具21 反饋的“JOHARI視窗”了解給予反饋尋求反饋?zhàn)晕也涣私饬私獠涣私馑斯_(kāi)盲點(diǎn)未知隱蔽擴(kuò)大“公開(kāi)”區(qū)域 工具22 溝通反思環(huán)可以觀察到的資料和經(jīng)驗(yàn)我選擇我所觀察到的信息我賦予意義建立信念付諸行動(dòng)心智模式的形成過(guò)程 工具22 溝通反思環(huán)“推論的階梯”示意圖 可以觀察到的“原始資料到和經(jīng)驗(yàn)從觀察中，我選擇了想要的”資料我賦予這些資料意義根

26、據(jù)我的詮釋，我做了一番假設(shè)我下了結(jié)論對(duì)于這個(gè)世界我采納了某些信念我組織自己的信念采取行動(dòng)反射環(huán)路：我們的信念會(huì)影響我們下次選擇的資料工具23 如何避免溝通中出現(xiàn)的問(wèn)題造成溝通問(wèn)題的原因：不會(huì)傾聽(tīng)（知覺(jué)過(guò)濾、雞尾酒會(huì)效應(yīng)）缺乏換位思考的能力認(rèn)知風(fēng)格差異價(jià)值觀念差異溝通風(fēng)格差異不恰當(dāng)?shù)纳眢w語(yǔ)言未考慮溝通的背景（時(shí)間、地點(diǎn)、場(chǎng)合）工具23 如何避免溝通中出現(xiàn)的問(wèn)題克服溝通中常見(jiàn)問(wèn)題的技巧：阻止不健康的爭(zhēng)論 休息片刻 改變參加者的態(tài)度（雙贏心態(tài)扭轉(zhuǎn)） 發(fā)泄情緒 與分歧方秘密會(huì)談 借用幽默來(lái)緩解壓力工具23 如何避免溝通中出現(xiàn)的問(wèn)題克服溝通中常見(jiàn)問(wèn)題的技巧 ：避免被某個(gè)人或小集體控制 實(shí)施公正原則 勸請(qǐng)每個(gè)人都參與 進(jìn)行提醒某個(gè)選擇形成某種命運(yùn)工具24 用”剝洋蔥法“設(shè)定職業(yè)目標(biāo)終極目