1、2022-3-3第一章第一章 戰略管理理論體系的基本框架戰略管理理論體系的基本框架1.1 1.1 戰略管理的內涵戰略管理的內涵1.2 1.2 戰略管理的過程戰略管理的過程1.3 1.3 戰略管理的利益相關者戰略管理的利益相關者2022-3-31.1 戰略管理的內涵1.1.1 1.1.1 戰略的定義戰略的定義1.1.2 1.1.2 戰略管理的定義戰略管理的定義1.1.3 1.1.3 戰略管理的構成要素戰略管理的構成要素1.1.4 1.1.4 相關概念：相關概念： 戰略意圖、戰略使命、核心能力戰略意圖、戰略使命、核心能力1.1.5 1.1.5 戰略管理層次戰略管理層次2022-3-3 戰略戰略(S

2、trategy)(Strategy) 軍事用語軍事用語-辭海：對戰爭全局的籌劃和指揮。-中國大百科全書軍事卷：指導戰爭全局的方略。-韋氏新國際英語大辭典：軍事指揮官克敵制勝的科學 與藝術。-簡明不列顛百科全書：在戰爭中利用軍事手段達到 戰爭目的的科學和藝術。 應用于軍事之外的領域應用于軍事之外的領域 企業經營管理領域: 企業戰略企業戰略(Business Strategy(Business Strategy) )1.1.1 戰略的定義戰略的定義2022-3-3一、安德魯斯一、安德魯斯(K.Andrews)的定義的定義 決策模式決策模式(mode of decision)(mode of dec

3、ision) 決定企業的使命、目標、方針、計劃、經營業務。1.1.1 戰略的定義戰略的定義二、魁因二、魁因(J.B.Quinn)的定義的定義 模式或計劃模式或計劃 決定企業的目的、政策、活動。2022-3-3三、安索夫三、安索夫(H.I.Ansoff)的定義的定義 戰略分類 - 總體戰略總體戰略：確定經營業務。 - 經營戰略經營戰略：確定在特定經營業務領域中如 何競爭。1.1.1 戰略的定義戰略的定義2022-3-3四、明茨伯格四、明茨伯格(H.Mintzberg)的定義：的定義：5Ps 計劃計劃(Plan)(Plan)：制定于行動之前、具有目的性。 計策計策(Ploy)(Ploy)：威懾對手

4、的手段。 模式模式(Pattern)(Pattern)：一系列行動（沒有行動則只能是空想）。 定位定位(Position):(Position): 確定組織在自身環境中所處的位置。 觀念觀念(Perspective)(Perspective)：認識方式（集體意識、行為一致）。1.1.1 戰略的定義戰略的定義2022-3-3 廣義的戰略管理廣義的戰略管理（代表：安索夫） 運用戰略對整個企業進行管理。 狹義的戰略管理（代表：斯坦納） 對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行管理。 1.1.2 戰略管理的定義戰略管理的定義2022-3-3 企業戰略的四種構成要素企業戰略的四種構成要素 - 產品與市場范

5、圍產品與市場范圍 - 增長向量增長向量 - 競爭優勢競爭優勢 - 協同作用協同作用1.1.3 戰略管理的構成要素戰略管理的構成要素2022-3-3一、產品與市場范圍一、產品與市場范圍 企業屬于什么特定行業和領域？企業屬于什么特定行業和領域？ 分行業描述：分行業描述：大行業內具有相同特征的產品、 市場、使命和技術的小行業。 - 如飲料行業中的果汁飲料分行業，機械行業 中的機床分行業。1.1.3 戰略管理的構成要素戰略管理的構成要素2022-3-3二、增長向量（成長方向）二、增長向量（成長方向） 增長向量：增長向量：從現有產品與市場相結合向未來產品與市場組合移動的方向，即企業經營運行的方向。 企業

6、增長向量矩陣企業增長向量矩陣 市場 產品現有產品新產品現有市場市場滲透產品開發新市場市場開發多種經營1.1.3 戰略管理的構成要素戰略管理的構成要素2022-3-3三、競爭優勢三、競爭優勢1.1.3 戰略管理的構成要素戰略管理的構成要素成功企業成功企業競競爭爭優優勢勢成本領先成本領先差異化差異化集中一點集中一點波特的競爭優勢模型波特的競爭優勢模型2022-3-3差異化差異化成本領先成本領先 集中集中獨特性獨特性低成本低成本全行業全行業范圍范圍特定特定細分市場細分市場戰戰 略略 優優 勢勢戰戰略略目目標標一點一點 三種基本競爭戰略之間的區別2022-3-3 成本領先戰略：成本領先戰略：在行業內形

7、成成本成本優勢優勢。 差異化戰略差異化戰略：在行業內標新立異，形成獨特性獨特性。 集中一點戰略：集中一點戰略：主攻某一個特定特定的細分市場市場。2022-3-3消費者利益消費者利益V - P生產者利益生產者利益P - CV P CV 差異化差異化 C 低成本低成本2022-3-3成本領先戰略 實現方式實現方式- 規模經濟- 低價獲取生產要素- 提高勞動效率- 控制成本與管理費用 帶來的利益帶來的利益- 提高市場占有率(低價銷售)- 獲得較高利潤(同價銷售)- 加強五種競爭力2022-3-3案例：案例：沃爾瑪的成本領先戰略沃爾瑪的成本領先戰略2022-3-3差異化戰略 帶來的利益帶來的利益- 價

8、格溢價帶來更多的利潤- 建立顧客的品牌忠誠- 加強五種競爭力2022-3-3案例：美國航空公司的服務差異化案例：美國航空公司的服務差異化美美 國國 西西 南南航空公司航空公司vs.美國中西快運美國中西快運航空公司航空公司2022-3-3集中一點戰略 集中一點戰略：集中一點戰略：主攻某一個特定的細分市場。- 某一顧客群- 某產品系列的某一細分區段- 某一地區市場案例：案例：星巴克星巴克“只留咖啡香只留咖啡香”案例：案例：萬科的專業化萬科的專業化2022-3-3雞蛋最好放在不同的籃子里？雞蛋最好放在一個籃子里？多元化與專業化多元化與專業化雞蛋最好放在一個籃子里，除非這個籃子有缺陷，不再安全。照顧好

9、一個籃子要比照顧好10個籃子容易得多。專業化專業化2022-3-3競爭戰略的風險成本領先的風險成本領先的風險差異化的風險差異化的風險集中一點的風險集中一點的風險1.成本領先地位無法保持- 競爭者的模仿- 技術變革2.相對于差異化的地位喪失3.成本集中的企業在部分市場上取得了更低成本1.差異化形象無法保持- 競爭者的模仿- 顧客的需求差異縮小2.相對于低成本的地位喪失3.差異化集中的企業在部分市場上取得了更加差異化的形象1.競爭者的模仿- 結構被破壞- 需求消失2.廣設目標的企業占領了部分市場- 該部分市場和其他部分市場的區別縮小- 多品種生產的優勢增加3.新的集中一點的企業使產業市場更細分化2

10、022-3-3四、協同作用（四、協同作用（synergy） 協同作用協同作用：1+12 企業內各經營單位聯合起來所產生的效益要大于各個經營單位各自努力所創造的效益總和。 協同作用劃分協同作用劃分 - 銷售協同作用銷售協同作用：企業各種產品使用共同的銷售渠道渠道、倉庫等。 - 運行協同作用運行協同作用：企業內分攤間接費用，分享共同的經驗曲線。 - 管理協同作用管理協同作用：在一個經營單位里運用另一個單位的管理經驗與 專門 技能。 負的協同作用負的協同作用（即內耗）：如果協同作用使用不當，則會產生1+1qq10高 于期 望 水平良 好的 服 務質 量qq10等 于期 望 水平可 以接 受 的服 務

11、質 量qq10低 于期 望 水平糟 糕的 服 務質 量 非常滿意非常滿意 滿意滿意 不滿意不滿意 ( (驚喜、感動驚喜、感動) () (失望失望) )購前對產品績效的預期購前對產品績效的預期對產品實際績效的知覺對產品實際績效的知覺比較比較超越期望水平超越期望水平優異的產品優異的產品高于期望水平高于期望水平良好的產品良好的產品等于期望水平等于期望水平可接受的產品可接受的產品低于期望水平低于期望水平糟糕的產品糟糕的產品顧客滿意與顧客忠誠的關系顧客滿意與顧客忠誠的關系非 常 不滿 意不 滿 意無 所 謂基 本 滿意非 常 滿意1 2 3 4 510080604020顧客再購買可能性顧 客整 體滿 意

12、 度施樂公司的顧客調查結果施樂公司的顧客調查結果(20(20世紀世紀8080年代年代) )非常不滿意非常不滿意 不滿意不滿意無所謂無所謂 基本滿意基本滿意 非常滿意非常滿意顧客整體滿意度顧客整體滿意度再再購購買買可可能能性性n再購買可能性再購買可能性 非常滿意(5分)遠大于基本滿意(4分)n品牌轉換可能性品牌轉換可能性 無所謂(3分)或基本滿意(4分)：70超越顧客滿意使顧客驚喜超越顧客滿意使顧客驚喜2022-3-3案例：案例：北京海底撈涮鍋北京海底撈涮鍋給與顧客的七大驚喜給與顧客的七大驚喜2022-3-31.3.2 戰略決策者戰略決策者 戰略決策者戰略決策者： 公司戰略層次的責任者高層管理者

13、。 成為成功戰略決策者的前提成為成功戰略決策者的前提：工作勤奮、思維周密、誠實可信、追求卓越（企業家精神：創新、進取）、具備常識。2022-3-3案例：案例：索尼與松下的決策者索尼與松下的決策者2022-3-3 1.3.3 戰略實施者戰略實施者 戰略實施者戰略實施者：企業中下層管理者和員工。 戰略實施者主要包括戰略實施者主要包括： - 業務戰略層次的責任者業務戰略層次的責任者(業務層戰略主要管理者) - 職能戰略層次的責任者職能戰略層次的責任者(職能機構的中級管理人員) - 基層管理者和員工基層管理者和員工2022-3-3 企業最需要測評的三項指標是：企業最需要測評的三項指標是：v 顧客滿意度

14、顧客滿意度v 員工滿意度員工滿意度v 現金流現金流 杰克韋爾奇“The three most important things you need to measure in business are customer satisfaction,employee satisfaction,and Cash flow.” 2022-3-3服務利潤鏈服務利潤鏈內部內部服務服務質量質量員工員工滿意滿意度度員工維系員工維系員工生產力員工生產力外部外部服務服務價值價值顧客顧客滿意滿意度度顧客顧客忠誠忠誠度度收益增長收益增長盈利能力盈利能力工作場所設計工作場所設計工作設計工作設計員工挑選和發展員工挑選和發展

15、員工報酬和識別員工報酬和識別服務員工的工具服務員工的工具重復購買重復購買推薦他人推薦他人2022-3-3哈佛商業周刊：哈佛商業周刊：員工滿意度提高3個百分點，可使員工流失率降低5%，運作成本降低10%，勞動生產率提高25%-65%。美國管理學會美國管理學會(AMA)(AMA)：替換一名雇員的成本至少相當于其全年工資收入的30%；對緊缺的技能崗位，替換一名雇員的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。The Saratoga Institute(1997)The Saratoga Institute(1997)：雇員的流動總成本為離職雇員全年工資收入的100-200%。2022-3-3 內部營銷與

16、外部營銷內部營銷與外部營銷 外部營銷外部營銷內部營銷內部營銷對象對象提供物提供物價格價格目標目標消費者（外部顧客）消費者（外部顧客）商品商品商品的代價商品的代價消費者滿意消費者滿意員工（內部顧客）員工（內部顧客）工作及其環境工作及其環境工作的代價工作的代價員工滿意員工滿意2022-3-3 崗位滿意度崗位滿意度- -目前的崗位是否有助于自身的發展？目前的崗位是否有助于自身的發展？- -是否有自主裁量權？是否有自主裁量權？- -是否能對顧客和其他部門做出貢獻？是否能對顧客和其他部門做出貢獻？部門滿意度部門滿意度- -與上司之間的溝通如何？與上司之間的溝通如何？ - -與同事之間的溝通如何？與同事之間的溝通如何？- -對執行規定的約束程度如何？對執行規定的約束程度如何？ 人事滿意度人事滿意度- -人事評估與獎懲是否公正？人事評估與獎懲