1、    平衡計分卡的發展與應用   前言   自從美國知名學者羅伯柯普朗(Robert Kaplan)與大衛諾頓(David Norton)于1992年提出平衡計分卡(Balanced Scorecard,BSC)的概念至今，平衡計分卡已經從單純的績效評估工具，發展成為落實策略愿景的管理系統。這一套管理系統的好處是有助于企業厘清愿景與策略，更可透過策略藍圖與關鍵衡量指針(Key Performance Index,KPI)的有效連結，以促成組織策略行動的一致性，再經由不斷的系統反饋與學習，打造出高績效的組織團隊。   內容&

2、#160;   顧名思義，平衡計分卡就是以平衡為主要訴求點，追求的是財務指針與非財務指針之間的平衡；領先指針與落后指針之間的平衡；長期指針與短期指針之間的平衡；外部指針與內部指針之間的平衡。根據Kaplan和Norton的解釋，平衡計分卡包含下列個重要的構面：   1.財務營收構面：為了成功的獲取資金，我們應如何呈現于股東之前？   2.顧客滿意構面：為了達成我們的愿景，我們應如何呈現于顧客之前？   3.學習成長構面：為了達成我們的愿景，我們應如何保持能力的改變及進步？   4.內部流程構面：為了滿足股東與顧客的要求，我們必須專精于哪個業務流

3、程？   近來，平衡計分卡如同野火般蔓延整個臺灣，到處可以看到相關的研討會在舉辦；到處有人在討論這一個議題，可以斷言的是，不知道BSC的人似乎已經落伍了，但是過度迷信BSC的人也不足取，因為平衡計分卡并非萬靈丹，必須有效地結合其它管理工具，才能充分地發揮其效用。   平衡計分卡補足策略規劃的缺失   眾信聯合管理顧問公司副總經理陳漢鐘就憂心地指出：時下許多企業將平衡計分卡視為績效管理工具是不妥當的，平衡計分卡不是績效管理系統，指針訂定后只是一個計畫開始，真正難的是調整行動方案的階段，否則平衡計分卡就會淪為只是目標管理的工具，而目標管理只是片面的東西，很多銀行于導入

4、平衡計分卡的時候，只有計算KPI值，卻沒有進行不斷的改善，沒有繼續往下走。   平衡計分卡提出了一個完整的架構，對于化策略為行動有相當大的助益，這個架構就像是一棟大樓的建筑藍圖，樓擺的是策略愿景，樓擺的是經營管理，樓擺的則是日常作業。在過去企業的策略就如同神主牌一般被供奉著，這使得公司的策略就有時反而成為空中閣樓一般，和營運計畫及日常作業無法串連在一起，陳漢鐘表示：平衡計分卡和其它管理工具最大的不同是擁有策略藍圖的概念，策略地圖使得平衡計分卡和其它績效管理工具產生極大的差異，不像目標管理、流程再造(Business Process Reenginee-ring,BPR)只有局部性的考

5、量，而策略地圖則有效地將樓和樓連結在一起。   平衡計分卡正好可以有效地革除目前企業策略規劃的弊病，現在流行的策略規劃通常只是做大環境的分析，或從整個產業做五力分析，只是從產業競爭的角度來思考，完全未從客戶的價值主張來考慮，而且所得出的結果只有策略走向，全然沒有策略地圖的影子存在，這樣的策略規劃模式只有計畫，沒有說出如何執行。   策略地圖的好處是有助于組織集中焦點，避免產生漫無目的的策略行動，而且可以用來檢驗企業的價值鏈，是否集中于正確的焦點上，而不是將注意力完全分散于價格、品質、時間、選擇、服務、關系、品牌這個準則上。在鎖定焦點的時候，不能單從顧客的角度來思考，必須分別

6、從自己的優勢、客戶的價值、競爭者的弱勢來尋求組織的強點，讓企業資源集中于能夠產生差異化的地方。有的企業會將焦點放在創新、研發上，其留意的重點是產品功能和推陳出新的時間，像家樂福的強點則是多樣的選擇、新鮮度、便宜、品質。   Sigma是平衡計分卡的最佳拍檔許多銀行及壽險公司之所以推動平衡計分卡，就是因為金融服務產品很難產生特殊性，由于每一家銀行的產品通常大同小異，所以消費者通常無法分辨臺新、玉山、彰化等銀行的差異，在產品功能及創新難以創造差異化的情形下，金融服務業必須在不同的準則上下功夫，而服務與關系正是值得他們努力的方向，如何讓每一次的服務都能夠維持高水平，如何讓員工每一次都能夠正

7、確地回答顧客的問題，是絕大部分金融服務公司最大的挑戰。   也就是說，透過平衡計分卡的分析，企業可以掌握應該注意項準則中的哪一項，促使策略能真的落實于重點，由樓下至樓，過去企業在講KPI的時候，往往和策略脫節，使得策略和行動無法連結在一起，而平衡計分卡可以讓績效的量度與策略產生一致性。   但是平衡計分卡也不是全然沒有缺點，它的問題在于沒有提及下一個階段的做法，目標管理(MBO)有較詳盡的執行做法，平衡計分卡則只有產生量度和指針，而沒有執行面的內涵。因此，平衡計分卡要能完整地結合、樓層，而不是只有高階的策略與營運思考，就必須配合其它管理工具來推動，眾信顧問們則認為Sigma

8、是平衡計分卡的最佳拍檔，可以完美地與平衡計分卡結合，Sigma基本上是從流程與滿足顧客滿意的需求角度著眼，但是缺乏大方向的策略，也沒有考慮企業的競爭優勢，著重的方向在于執行面的改善，正好可以和平衡計分卡搭配得天衣無縫，可惜的是目前這兩個議題于國內大部分是分開來談。   落實平衡計分卡七大步驟在落實平衡計分卡的過程中，可以遵循以下七大步驟：   1.厘清策略。   2.建立策略共識。   3.策略地圖。  4.量度及指針。   5.調整行動方案。   6.績效檢討。   7.策略回饋。   這七個步驟形成一

9、個循環，同時牽涉到策略、流程、技術等層面，并且以Define、Design、Deliver、Feedback這四個階段貫穿整個過程。首先從總公司的層次來看策略，再逐步進行策略的溝通，以建立共識，將策略推動至事業部、小組及個人，然后將共識推展為策略地圖，由于第一步驟是厘清策略，而非重新制定策略，可以大大減少可能產生的沖突。   第四個步驟是設定量度及指針，這一個階段的注意要點是指針的設計要有相關性，讓指針和指針間產生互動性，彼此相輔相成，環環相扣。而所設定的指針將成為日常作業的指引，做為企業營運上的指導原則，可以藉此判斷流程是否有問題，信息是否不準確，此外，也要注意指針是否具備均衡性，

10、是否能夠直指工作的重心。眾信的顧問們表示第五階段是調整行動方案，看出成果的階段，第六與第七階段則是績效檢討與策略回饋，要回顧所訂的策略是對是錯，并且進一步調整未來的策略方向。   在過程中，要為平衡計分卡的每個構面設定主題，這個主題可能是一年內達到產業的第一名，或者資本報酬率達到某種程度，過去實現主題可能只看財務面，看哪一個單位有沒有做好，或只看到計畫的結果，所著眼的幾乎都是落后指針，現在必須改弦更張，從落后指針的管理落實到領先指針的管理，化被動式管理為主動式(Proactive)管理。譬如為了獲利及新的收入來源的增加，可能會從員工整個士氣著手，以促成員工的積極提案，將見解落實于內部

11、執行，進一步創造流程效率，引進更多的客源，最終才是達到所設定的財務結果，這種做法是反其道而行，從較低的樓層邁向較高的樓層。   員工感受：是搬磚頭或蓋教堂？   于所有的階段中，策略地圖還是比較好做的，其中第五階段是比較困難的，所有的問題都發生于此，由于在這個階段是調整執行方案的開始，因此，必須于此時推動改革方案。例如為了達成期望的利潤目標，首先可能要有業績，結果發現許多相關配合措施不足，像業務員沒有被訓練如何拿訂單；沒有客戶資料；客戶不給做等問題，或者有一些流程，技術不是準備齊全，因而導至執行面發生問題，策略無法貫穿整個組織。此刻正是平衡計分卡結合Sigma 的最佳時機，

12、可以藉此工具了解客戶的需求，將需求化為流程，并讓所有內部協調滿足于此一需求之下，同時減少效率可能發生的變異。   在推動的過程中，企業當然會遇到許多困難，眾信顧問吳昭瑩剖析道：目前企業在推動平衡計分卡的過程中，主要遭遇的困難有兩點，首先是人力與能力的不足，容易因為對平衡計分卡不了解而誤入歧途；其次是上級的承諾(Commitment)不夠，無法帶動全員參與，平衡計分卡不是口號，需要上、中、下全員一致的配合，此時，良好的項目管理與溝通更顯其重要。眾信資深顧問謝淑玲也表示：讓大家對策略愿景產生激勵性與承諾是很難的，一大堆的運動，員工的感受很重要，是覺得自己只在搬磚頭？或者是在蓋偉大的教堂？

13、此點是平衡計分卡成功的要件，如果缺乏對策略愿景的承諾，推動的過程中就容易產生抗拒，因此，變革管理就更顯其重要性了。   另一個值得關切的議題是，許多企業于要求顧問公司進行平衡計分卡的輔導時，往往只做到第四個階段，其實要從第五階段走到第七階段需要一段時間，而此時顧問通常已經離開了，結果整個制度雖然已經架構起來，卻無法全然地落實，可說是路走了一半，卻前功盡棄。眾信顧問無奈地指出，很希望陪客戶走完全程，但有些客戶卻希望到第四階段就好，導致輔導的效果不彰。   平衡計分卡的知識管理此外，推導平衡計分卡如果沒有信息系統的輔助與配合，也是困難重重，因為每個構面所產生的指針，必須要有相關

14、的數據來左證，結果大量的計算工作就落在某些人身上，這些人整天處理資料，導致工作量增加，甚至造成人員的流失，使得平衡計分卡原先的精神本末倒置。如果能夠善用信息科技來協助，不但可以有效地掌握來龍去脈，數據質量也能滿足實時性、準確性兩大要件，不會上傳不正確的策略回饋，而當人員發生轉換時，也可以快速承接，了解原先指針設計的用意。   吳昭瑩進一步闡述引進IT所帶來的好處，除了有助于資料上傳的OnSchedule，以及歷史資料的追蹤，系統更可以串連每個目標，同時以黃燈、綠燈、紅燈的標志來顯示各項指針執行的狀況，讓日常作業完全在掌控之下，無論哪一個部分出了問題都可以一目了然。吳昭瑩說道，下拉式的

15、窗口則可以協助取得相關的資料，于資料分析部分，可以進行WhatIf、情節(Scenario)、仿真(Simulation)等線上分析，并且以拉桿來建立關系圖，再透過相關變量的改變來進行影響度分析，以找出企業應該集中焦點的地方，讓企業行動的調整能夠花小力，產生大效果。   謝淑玲也補充道：信息系統對于執行面有相當大的助益，讓資料收集更容易，更具實時性，同時讓企業可以依據領先指針來產生行動，以得到最大的利潤，而不只是看業績，此外，更可以有系統地進行歷史資料的儲存，以找出過去的經驗值，以上所提的種種活動如果完全以人工來做，不但事倍功半，而且非常容易中斷。其實以上所說的就是平衡計分卡的知識管理，企業不但可以擁有過去的記錄，更可結合電子郵件系統，當企業營運狀況發生異常之時，系統會自行產生警訊，并且主動地聯絡指針擁有者。而平衡計分卡結合企