1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上幾種績(jī)效管理工具的對(duì)比分析在考核工具中，我們常見的績(jī)效考核工具有MBO、KPI、BSC、OKR以及360度績(jī)效考核，這些績(jī)效考核工具的聯(lián)系和區(qū)別在哪兒，企業(yè)應(yīng)該如何選用適合自己的績(jī)效考核工具呢？我們從MBO（目標(biāo)管理）說(shuō)起。MBO（目標(biāo)管理）的概念是管理專家德魯克在其管理的實(shí)踐一書中最先提出的。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的方法。目標(biāo)管理是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理亦稱成果管理。有人將目標(biāo)管理稱為績(jī)效管理的工具，但準(zhǔn)確來(lái)講目標(biāo)管理是一種管理程序和方法。其不僅是現(xiàn)代管理思想的精髓，更是

2、績(jī)效管理的基礎(chǔ)。許多績(jī)效管理工具都是在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，具體如下：以MBO為基礎(chǔ)，產(chǎn)生了目標(biāo)管理工具和績(jī)效考核工具兩個(gè)分支，績(jī)效考核通常與獎(jiǎng)懲掛鉤，而目標(biāo)管理通常不與獎(jiǎng)懲掛鉤。績(jī)效考核工具采用的是獎(jiǎng)懲驅(qū)動(dòng)，是公司要我做什么；其中，MBO是KPI的基礎(chǔ)，KPI是在MBO的基礎(chǔ)上優(yōu)化后產(chǎn)生的，而BSC為KPI的指標(biāo)分解找到了方向；目標(biāo)管理工具采用的是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，指的是在我的崗位上，我要做什么；MBO是OKR的思路來(lái)源，而OKR是企業(yè)MBO運(yùn)作的有效系統(tǒng)。KPI、BSC、OKR這三種考核管理工具各有其實(shí)施的基礎(chǔ)和前提，也各有優(yōu)缺點(diǎn)。KPI、BSC、OKR這三種考核管理工具對(duì)比分析如下：KPI

3、=Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作可量化指標(biāo)的績(jī)效考核工具；KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI依據(jù)二八原理，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住這20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的核心。優(yōu)點(diǎn)：KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有利于將組織利益和個(gè)人利益達(dá)成一致；缺點(diǎn)：KPI沒有可操作的指標(biāo)框架體系，指標(biāo)提取難度大；KPI并不是適合所有崗位，非量化的指標(biāo)難以考核，

4、；過(guò)分依賴KPI，忽略人為因素和彈性，會(huì)陷入機(jī)械考核；對(duì)于創(chuàng)造性的工作難以考核；BSC=Balanced Score Card，平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)（Nolan Norton Institute）戴維·諾頓(David Norton)所主持并完成的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃。該計(jì)劃目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)

5、計(jì)量為主的績(jī)效衡量模式，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“75年來(lái)最偉大的管理工具”，它主要包括內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶管理，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)狀況4個(gè)考核維度。優(yōu)點(diǎn)：為戰(zhàn)略目標(biāo)的分解提供了方向和維度；既考慮了財(cái)務(wù)因素，也考慮了非財(cái)務(wù)因素；既考慮了短期，也兼顧了長(zhǎng)期；有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，提高組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力和整體水平；缺點(diǎn)：實(shí)施難度大，工作量大系統(tǒng)龐大，短期難見成效；OKR=Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKR由英特爾公司發(fā)明，是一套通過(guò)明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”，從而完成公司目標(biāo)的管

6、理工具和方法。OKR可以在整個(gè)組織中共享，這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力，從而讓企業(yè)更好地聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，并集中配置資源，使團(tuán)隊(duì)上下欲同的管理方法。優(yōu)點(diǎn)：能調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性；工作更加靈活，有利于企業(yè)創(chuàng)新；缺點(diǎn)：OKR更適合于知識(shí)工作型或高科技企業(yè)，并不太適合普通企業(yè)；需要員工具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能；由以上論述可以知道，因?yàn)镵PI是獎(jiǎng)懲驅(qū)動(dòng)，KPI引導(dǎo)著企業(yè)員工的行為指向，因此就會(huì)存在某些員工為了完成KPI而不擇手段；而OKR是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，是員工為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而調(diào)動(dòng)自身的積極性和主動(dòng)性去工作，另外，OKR又在谷歌等大企業(yè)的實(shí)施中取得了巨大的成功，因此，許多人認(rèn)為，

7、OKR是取代KPI的更好的績(jī)效管理工具，其實(shí)不然，OKR由于太過(guò)籠統(tǒng)，不能作為績(jī)效考核工具，更準(zhǔn)確地講，OKR是目標(biāo)管理的實(shí)施準(zhǔn)則，是有利于發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性的項(xiàng)目管理工具。這三個(gè)工具各有其適用的條件和方式。除KPI、BSC、OKR這三種考核管理工具以外，我們常見的考核工具還有360度考核法。360度考核法又叫全方位考核法，最早由英特爾公司提出并實(shí)施應(yīng)用。它是一種從不同渠道獲取成員工作行為表現(xiàn)資料，然后對(duì)資料進(jìn)行分析評(píng)估的方法，員工行為表現(xiàn)的資料來(lái)自上級(jí)、同事、下屬及客戶的評(píng)價(jià)，同時(shí)也包括被評(píng)者自己的評(píng)價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)通過(guò)反饋可以促進(jìn)員工工作能力的改進(jìn)和提升。但是在我們這個(gè)中庸文化的國(guó)度，360度評(píng)價(jià)很容易淪為人際關(guān)系的考核。因此，360度