1、第七章 人力資源規劃與薪酬管理第一節 人力資源規劃一、人力資源規劃的含義與內容（一）人力資源規劃的含義人力資源規劃是指企業根據發展戰略、目標和任務的要求， 科學地預測與分析企業在不斷變化的環境中人力資源的供求狀況，并據此制定必要的人力資源政策和措施，以確保企業的人力資源與企業的發展戰略、目標和任務在數量、質量、結構等方面保持動態平衡的過程。人力資源規劃主要包括以下四個方面的含義：1. 人力資源規劃謀求企業人力資源與企業發展戰略、目標和任務動態平衡。2. 尋求人力資源需求與供給的動態平衡是人力資源規劃的基點。3. 企業人力資源規劃是依據企業發展戰略、目標和任務對企業人力資源的數量、質量、結構進行

2、規劃的過程，因此需要相應的人力資源政策和措施相配合，以確保人力資源規劃的實施與實現。4. 企業人力資源規劃是要保障企業組織和企業員工都得到長期的利益。（二）人力資源規劃的內容按照規劃時間的長短， 企業的人力資源規劃可以分為 短期規劃 （ 1 年或 l 年內） 、 中期規劃（15年）和長期規劃（5年或5年以上）。按照規劃的性質，企業的人力資源規劃又可分為總體規劃和具體計劃。 其中具體計劃包括人員補充計劃、配備計劃、使用計劃、培訓開發計劃、薪酬計劃等。二、人力資源規劃的制訂程序（一）收集信息，分析企業經營戰略對人力資源的要求人力資源信息可以分為企業內部信息和外部環境信息兩大類， 其中企業內部信息包

3、括企業發展戰略、經營計劃、人力資源現狀。企業外部環境信息包括宏觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術發展趨勢、產品市場競爭狀況、勞動力市場供求狀況、人口和社會發展趨勢以及政府管制情況等。（二）進行人力資源需求與供給預測（三）制訂人力資源總體規劃和各項具體計劃制訂人力資源總體規劃主要體現在三個方面： 人力資源數量規劃、 人力資源素質規 劃和人力資源結構規劃。（四）人力資源規劃實施與效果評價三、人力資源需求與供給預測（一）人力資源需求預測在進行企業人力資源需求預測時， 應充分考慮以下影響因素： 企業未來某個時期的生產經營任務及其對人力資源的需求； 預期的員工流動率及由此引起的職位空缺規模；企業生產技術水平

4、的提高和組織管理方式的變革對人力資源需求的影響；企業提高產品或服務質量或進入新市場的決策對人力資源需求的影響； 企業的財務資源對人力資源需求的約束。企業可以采用的人力資源需求預測方法有： 管理人員判斷法、德爾菲法、轉換比率分析法和一元回歸分析法。1. 管理人員判斷法這種方法是由企業的各級管理人員， 根據自己工作中的經驗和對企業未來業務量增減情況的直覺考慮，自下而上地確定未來所需人員的方法。這是一種粗略的、簡便易行的人力資源需求預測方法，主要適用于短期預測。2. 德爾菲法這種方法是由有經驗的專家依賴自己的知識、 經驗和分析判斷能力，對企業的人力資源需求進行直覺判斷與預測。 專家可以是來自基層的管

5、理人員或有經驗的員工， 也可以是中高層管理者；既可以是企業內部的，也可以是企業外請的 。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。了解德爾菲法的具體操作步驟。在運用德爾菲法進行人力資源需求預測時，企業應注意以下幾個問題：（ 1 ）為專家提供詳盡且完善的有關企業生產經營狀況的信息，使他們能夠準確判斷企業的生產經營狀況。（ 2 ）保證所有專家能夠從同一角度去理解有關人力資源管理方面的術語和概念，避免造成誤解和歧義。（ 3）問題的回答不要求太精確，但要說明原因。（ 4）提問過程盡可能簡化，所提問題必須是與預測有關的問題。（ 5）爭取高層管理人員和專家對德爾菲法的支持。德爾菲法的特點： （ 1）以 匿

6、名問卷的 方式征求專家們的意見，可以避免面對面集體討論的缺點；（ 2）預測結果的準確度高。3. 轉換比率分析法這種方法是根據歷史數據， 把企業未來的業務活動量轉化為人力資源需求的預測方 法。具體做法： 根據歷史數據， 找出企業業務增量與人力資源增量之間的比例關系據此預測實現未來目標的業務活動增量所需的總人員需求增量將總人員需求量按比例折算成各類人員的需求量。4. 一元回歸分析法該方法根據數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。 其 關鍵在于找出與人力資源需求高度相關的變量。回歸分析法有兩種，一種是一元回歸分析；另一種是多元回歸分析。一元線性回歸方程為： Y=a+bX式中：X是自變量，Y是因變量

7、，即要預測的變量，a、b為回歸系數。（二）人力資源供給預測人力資源供給預測包括內部供給和外部供給兩方面。 最常用的內部供給預測方法有三種： 人員核查法、管理人員接續計劃法和馬爾可夫模型法。1. 人員核查法人員核查法是通過對現有企業內部人力資源數量、質量、結構和在各職位上的分布狀況進行核查，確切掌握人力資源擁有量及其利用潛力，在此基礎上，評價當前不同種類員工的供應狀況， 確定晉升和崗位輪換的人選， 確定員工特定的培訓或發展項目的需求，幫助員工確定職業開發計劃與職業設計。當企業規模較小時，進行人員核查相對容易；而如果企業的規模較大、組織結構復雜時，人員核查就應建立人力資源信息系統。人員核查法是一種

8、靜態的方法，不能反映人力資源擁有量未來的變化，因此多用于短期的人力資源擁有量預測。2. 管理人員接續計劃法這種預測技術主要是對某一職務可能的人員流入量和流出量進行估計， 該職務可能的人員流入量主要包括可提升的人員和新招聘的人員， 該職務可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。該職務的內部人力資源供給量=該職務的現職人員數+可能的人員流入量 - 可能的流出量。這種預測方法主要適用于對管理人員和工程技術人員的供給預測 。3. 馬爾可夫模型法馬爾可夫模型是用來預測具有時間間隔（如一年）的時間點上，各類人員分布狀況的方法。 該方法的基本思路是： 找出企業過去在某兩個職務或崗位之間的人

9、事變動規律，以此推測未來企業中這些職務或崗位的人員狀況?，F以某企業的高層領導、部門領導、業務主管、業務員的人事變動為例來說明該方法。步驟：（ 1）做人員變動矩陣，矩陣中的每一個元素表示員工流動概率。（ 2 ）將計劃期初每個職務上的人員數量與變動概率相乘并縱向相加，就可以得出企業內部的人力資源凈供給量。馬爾可夫模型分析法是一種應用廣泛的定量預測方法。在許多情況下， 內部人力資源供給往往滿足不了企業的需要，這時就需要對企業外部人力資源供給進行預測。 企業進行人力資源外部供給信息預測時，必須考慮影響企業外部人力資源供給的因素。1. 本地區的人口總量與人力資源供給率這一比率決定了該地區可提供的人力資源

10、總量。2. 本地區的人力資源的總體構成該指標決定了在年齡、性別、教育、技能、經驗等層次與類別上可提供的人力資源的數量與質量。3. 宏觀經濟形勢和失業率預期4. 本地區勞動力市場的供求狀況5. 行業勞動力市場供求狀況包括本行業勞動力的平均價格、與外地市場比較的相對價格、當地的物價指數等，都會對企業的人力資源外部供給產生影響。6. 職業市場狀況職業市場是指企業所需要的人員市場的狀況，例如財務人員、技術人員、管理人員等相關的勞動力市場。職業市場中的勞動力的擇業心理、工作價值觀、同行業其他企業對人力資源的需求等因素，會直接影響到企業人力資源的外部供給。第二節 員工招聘一、員工招聘的含義、作用與原則（一

11、）員工招聘的含義員工招聘是指企業在人力資源規劃的指導下， 通過一定的手段和相應的信息，尋找 合適的人員來填補職位空缺的過程。 其實質是企業的人力資源需求與供給有機地結合起來，使符合空缺職位條件的人員對該空缺職位產生興趣并前來謀求職位的過程。（二）員工招聘的作用1. 通過員工招聘，可以為空缺職位找到合適的人選。2. 通過員工招聘，可以改善企業的員工結構。3. 通過員工招聘，可以樹立良好的企業形象。4. 通過員工招聘，可以節省企業的開發培訓費用。（三）員工招聘的原則1. 信息公開原則信息公開原則是指企業在招聘員工時應該將招聘的職位、數量、任職資格與條件、基本待遇、考試的方法和科目及時間等相關信息事

12、先向社會公開。2. 公正平等原則公正平等原則是指企業要對所有應聘者一視同仁，使招聘者能公平地參與競爭。3. 效率優先原則效率優先原則是指企業應根據不同的招聘要求靈活選擇適當的招聘形式， 用盡可能 低的招聘成本吸引高素質的員工。4. 雙向選擇原則二、員工招聘的程序（一）制訂招聘計劃招聘計劃包括招聘的方式與方法、招聘的規模、招聘的范圍、招聘的時間、招聘的預算等具體內容。（二）制訂招聘決策招聘決策是指企業的最高管理層對于招聘計劃中重要事宜， 如關鍵職位人員招聘的條件、方式、時間等問題的決策過程。在企業招聘員工的實際工作中， 只有涉及招聘關鍵職位人員和需要特殊處理的工作，才需要涉及這一環節。（三）選擇

13、招聘渠道招聘渠道一般包括內部招聘和外部招聘。（四）選擇招聘方法招聘方法的選擇應與招聘渠道相適應。 如果企業選擇內部招聘渠道，那么可采用的招聘方法有工作公告法和檔案記錄法。 如果企業選擇外部招聘渠道， 則可使用廣告招聘、外出招聘、借助職業中介機構招聘、推薦招聘、委托各類學校的畢業生分配部門招聘的方法等（五）發布招聘信息1. 招聘信息的發布原則（ 1）廣泛原則（ 2）及時原則（ 3） 層次原則 ， 即根據空缺職位的特點， 向特定層次的人員發布招聘信息， 以提高 招聘的有效性。（ 4）真實原則（ 5）全面原則，即要盡可能地向求職者提供有利于其較全面地了解企業和招聘職位的相關信息。2. 發布招聘信息的

14、渠道企業要選擇費用較低、速度較快、覆蓋面較廣、便于雙向交流的渠道。（六）收集求職資料收集求職資料要做到認真、仔細，妥善保管，善于發現求職者的特點和優勢。（七）確定錄用人員在對求職資料合格者進行筆試、 ，面試、專門考察的基礎上，決定求職者是否被錄用。對決定錄用的人員，根據有關規定，辦理有關手續。對未被錄用人員，應以妥善的方式通知其未被企業錄用。三、企業招聘的渠道企業的員工招聘主要有兩種渠道，一種是企業內部招聘，另一種是企業外部招聘。企業應根據擬招聘職位的性質、勞動力供給狀況和預算成本等進行渠道的選擇。（一）內部招聘1. 內部招聘的含義內部招聘是指當企業出現職位空缺時， 從企業內部正在任職的員工中

15、選擇人員填補職位空缺的方法。2. 內部招聘的形式企業員工內部招聘的形式主要有 內部晉升和職位轉換。（ 1）晉升在一些企業中實行的 管理人員接續計劃就是一種典型的晉升形式 。（ 2）職位轉換從與該職位同級別但相對職位轉換是指當企業中有些比較重要的職位出現空缺時， 較次要職位的人員中挑選適宜人員填補空缺職位的方法。3. 內部招聘的優點和不足（ 1）內部招聘的 優點給員工提供了晉升的機會和空間， 不僅有助于調動員工的工作積極性和進取精神，還有助于員工安心工作，防止和減少企業人才的流失。能降低誤用或錯用率。節約費用?？梢蕴岣邌T工對企業的忠誠度，減少因人才流失導致的各種風險，有助于企業更 好地開展各項工

16、作。有助于企業挑選和培養各層次的管理者和未來的接班人。（ 2）內部招聘的 不足容易導致“近親繁殖”，使企業選人、用人的視野逐漸狹窄。不利于工作創新。內部晉升或職位轉換的必然結果是產生另一職位的空缺， 對空缺出來的職位再次補缺時容易導致用人標準的降低或人才匱乏。容易導致企業內部部門之間或員工之間的矛盾若協調不好，還會造成員工的不滿和效率的降低（二）外部招聘1. 外部招聘的含義外部招聘是指企業出現職位空缺時， 企業從外部選擇適宜的人員補充空缺職位的方法。2. 外部招聘的形式常見的主要有：媒體廣告招聘、人才招聘會招聘、校園招聘、獵頭公司招聘、互聯網招聘、海外招聘和申請人自薦等等。（ 1）媒體廣告招聘

17、媒體廣告招聘是企業最常見的招聘方式。 使用媒體廣告招聘要考慮兩個方面的問題，一是選擇何種廣告媒體。二是如何設計廣告內容。（ 2）人才招聘會招聘人才招聘會招聘是比較傳統的， 也是被廣泛使用的招聘方式。招聘會一般可以分為兩大類：一類是專場招聘會；另一類是大型綜合性人才招聘會。（ 3）校園招聘校園招聘是指企業招聘人員直接走進校園，從在校的即將畢業的學生中選拔人才。校園招聘的不足之處在于：由于有較大的選擇范圍，求職的學生在正式簽約之前，甚至在簽約之后都有可能毀約，因而降低了企業招聘工作的產出率。（ 4）中介機構招聘利用中介機構招聘節省招聘工作的時間。但中介機構在為企業篩選人員時， 不可能 做到和企業自

18、身招聘完全一致，因而可能導致不能招聘到如意的人員。（ 5）獵頭公司招聘獵頭公司專門為企業物色高級管理人員或高級技術人員 ， 它可以為企業的最高管理當局節省很多招聘和選拔高級主管等專門人才的時間，但其費用很昂貴。（ 6）海外招聘高級管理人員或從事尖端技術的專門人才（ 7）申請人自薦3. 外部招聘的優點和不足（ 1）外部招聘的優點能夠為企業帶來新鮮空氣，注入新鮮血液，有利于企業拓展視野?？赡苷衅傅礁鼉炐愕娜瞬?。能夠使企業快速招聘到所需要的人才。（ 2）外部招聘的不足外部招聘具有一定的風險性給內部應聘員工的積極性造成打擊新員工需要較長的“調整期”和熟悉工作、人員、企業的時間。四、員工招聘中常用的測試

19、方法（一）心理測驗在員工招聘工作中，心理測驗的內容主要有以下幾個方面：成就測驗、傾向測驗、智力測驗、人格測驗和能力測驗。1. 成就測驗成就測驗適用于對專業管理人員、科技人員和熟練工人某一方面實際能力的測驗。2. 傾向測驗傾向測驗指一個人的潛在能力， 即可能的發展前景或可能具有的能量。 傾向測驗的 目的，是測量一個人如果經過適當訓練，能否成功地掌握某項工作技能。3. 智力測驗智力測驗是對一個人受智力水平影響而表現出的外在行為的測驗。 智力測驗主要用來測驗一個人的思維能力、學習能力和適應環境能力。4. 人格測驗人格測驗主要是對人的體格與生理特質、氣質、能力、動機、興趣、價值觀與社會態度等的測驗。人

20、格測驗的主要方法有自陳量法和投射法。在自陳量法中，目前國內盛行的是明尼蘇達多項人格測驗。投射法在使用時一般應有心理學家在場進行指導。5. 能力測驗能力測驗是指企業為了測驗求職者某方面的能力， 而有針對性地設計和實施的測驗、.J4,方案。（二）知識考試知識考試簡稱筆試， 常見的有百科知識考試、 專業知識考試和相關知識考試等類型。（三）情景模擬考試情景模擬考試是指根據求職者可能進入的職位， 編制一套與該職位實際工作相似的測試項目，將求職者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求求職者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測評其心理素質、潛在能力的一系列方法。情景模擬主要測試內容是公文處理、角色扮演和即席

21、發言等。（四）面試面試又稱面試測評或專家面試，是一種要求求職者用口頭語言來回答主試的提問，以便了解應聘者心理素質和潛在能力的一種測評方法。 面試是員工招聘中常用的一種方法，也是爭議較多的一種方法。面試的基礎是面對面進行口頭信息溝通，其主要效果取決于面試的經驗。第三節 薪酬管理一、薪酬的概念、構成與功能（一）薪酬的概念與構成薪酬是指員工從事企業所需要的勞動而得到的各種形式的經濟收入、福利、服務和待遇。從最寬泛的角度觀察，薪酬由 經濟性薪酬和非經濟性薪酬 構成基本解第一直接亭小沖臨廝除I-觥醐簾曲建濟桂齷解同持新修.包括著即播利.符遇.代房和涓蕾話動非經濟性整崢由于企業的工作特征-工作環埴和企業文

22、比帝給民工的慵悅的心理效用)經濟性薪酬可以分為兩部分，即 直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬分為基本薪酬、補償薪酬和激勵薪酬 ?；拘匠晔瞧髽I依據員工的職位、級別、能力和工作結果支付給員工的比較穩定的報酬，是員工工作收入的主要部分。補償薪酬主要包括 加班費、津貼、補貼等 形式。激勵薪酬主要指 獎金、員工持股、員工分紅、經營者年薪制與股權激勵等形式。相對于基本薪酬和補償薪酬的穩定性特點而言，激勵薪酬，特別是其中的獎金，具有可變 和浮動的特點。一些專家和管理者將其稱為可變薪酬。間接薪酬是企業對員工給予的一般不直接以貨幣形式發放，但可以轉化為貨幣或可以用貨幣計量的各種福利、待遇、服務和消費活動，也稱福利薪

23、酬或員工福利。非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段衡量的由于企業的工作特征、工作環境和企業文化帶給員工的愉悅的心理效用。(二)薪酬的功能薪酬的功能可以從員工、企業和社會三方面進行考察：1 .薪酬對員工的功能(1)保障功能(2)激勵功能(3)調節功能2 .薪酬對企業的功能（ 1)增值功能（ 2)改善用人活動功效的功能（ 3）協調企業內部關系和塑造企業文化的功能（ 4）促進企業變革和發展的功能3 . 薪酬對社會的功能薪酬水平的高低會直接影響到國民經濟的正常運行，也會影響到人民的生活質量，還會影響到社會的穩定等。另外，薪酬也調節人們擇業和就業的流向。二、企業薪酬制度設計的原則和流程（一）企業薪酬制度設計

24、的原則考試內容：了解企業薪酬制度設計的原則。1. 公平原則公平原則是指企業向員工提供的薪酬應該與員工對企業的貢獻保持平衡。 公平的表現形式有三種： 外部公平，指同一行業或同一地區或同等規模企業中類似職務的薪酬水平應當基本相同。 內部公平 ， 即同一企業中不同職務之間的薪酬水平應該相互協調，也就是說，要與其貢獻相一致。內部公平強調的是職務本身對報酬的決定作用。 員工個人公平 ， 即同一企業中從事相同工作的員工的報酬要與其績效相匹配，個人公平強調的個人特征對報酬的影響。（二）影響企業薪酬制度的因素考試內容：了解影響企業薪酬制度的因素。影響企業薪酬制度制定的因素主要有兩大類外在因素和內在因素。2.

25、外在因素勞動力和人才市場。地區及行業的特點和慣例。企業所在地區的生活水平。國家的有關法律和法規。3. 內在因素企業的業務性質與內容。企業的經營狀況與財力。企業的管理哲學與企業文化。企業員工自身的差別。（三）企業薪酬制度設計的流程考試內容：熟悉企業薪酬制度設計的流程。1. 明確現狀和需求通過訪談與問卷調查方式進行2. 確定員工薪酬策略薪酬策略由企業文化和企業戰略決定。3. 工作分析通過工作分析編制出工作說明書。4. 職位評價職位評價是對企業中各類職位的相對價值進行排序， 為實現各類職位員工薪酬的內部公平奠定堅實的基礎。5. 等級劃分經過職位評價得出職位價值序列后，就可以按照一定的規則來劃分職位等

26、級。 職位 等級的劃分通常與企業采用的薪酬模式相對應。6. 建立健全配套制度配套制度包括績效考核制度、技術評價標準、能力評價標準等。7. 市場薪酬調查薪酬調查的對象最好選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業， 重點考慮員工的流失去向和招聘來源。8. 確定薪酬結構與水平9. 薪酬制定的實施與修正三、企業薪酬制度設計的方法（一）基本薪酬制度的設計方法考試內容：掌握基本薪酬制度的設計方法。由于基本薪酬是企業依據員工的職位、 職級、 能力和工作結果所支付給員工的報酬，因此， 基本薪酬制度主要有以職位為導向的基本薪酬制度設計和以技能為導向的基本薪酬制度設計兩種方法。1. 以職位為導向的基本薪酬制度

27、的設計這種設計具體包括職位等級法、職位分類法、計點法和比較因素法 四種。（ 1）職位等級法這種方法是將員工的職位劃分為若干級別（即職級） ，按其所處的職級確定其基本薪酬的水平和數額。優點 ：簡單易行，成本較低。 缺點 是不能有效地激勵員工，尤其是當許多職位不能簡單地劃分等級時其缺點更加明顯。該方法僅適用于 規模較小、 職位類型較少而且員工對本企業各職位都較為了解的小型企業。（ 2）職位分類法這種方法是將企業中的所有職位劃分為若干類，如把企業中的職位劃分為管理類、技術類、 操作類 （或生產類） 、 財務類，營銷類、行政類等職位類型，然后根據各類職位對企業的重要程度和貢獻確定每一類職位中所有員工的

28、薪酬水平。這種方法的優點是簡單易行， 可做到同職同薪，且能較好地發揮薪酬對員工在企業內部流動的調節作用。其缺點是將各職位劃分到某一類職位中時，有的科學依據不足，容易造成內部不公平。它適用于專業化程度高、分工較細、技術單一、工作目標比較固定的產業和工種。（ 3）計點法計點法是將各種職位劃分為若干種職位類型， 找出各類職位中所包含的共同“付酬因素”， 之后把各“付酬因素”劃分為若干等級， 對每一付酬因素”指派分數以及其在該因素各等級間的分配數值。最后，利用一張轉換表將處于不同職級上的職位所得的“付酬因素”數值轉換成具體的薪酬金額。優點 ：較為客觀地找出了各類職位中的“付酬因素”，并進行較為科學的分

29、級，這就使得企業員工的基本薪酬與其職位、 職級、 承擔工作的重要性和難度以及對企業的價值更加吻合，能夠更好地體現出內部公平性的原則。但是其操作較為復雜 ，而且在進行“付酬因素”等級劃分和指派分數時一般需要聘請人力資源管理專家幫助， 因而 成本較高 。這種方法是國外企業普遍使用的一種薪酬制度設計方法。（ 4）因素比較法這種方法與計點法有相同之處，也是需要首先找出各類職位共同的“付酬因素”。但是計點法的不同之處是它舍棄了代表職位相對價值的抽象分數， 而直接用相應的具體薪金值來表示各職務的價值。這種方法的 優點 是既較為全面地考慮了各職位的價值，又具有較強的靈活性， 是一種較為完善的基本薪酬設計方法

30、。但是這種方法復雜且難度大， 需要人力資源管理專家指導才能完成，成本較高，而且不易被員工完全理解，對其公平性也常有懷疑。因而其使用范圍受到一定的影響。2. 以技能為導向的基本薪酬制度設計這種設計的思路是根據員工掌握的知識和技能而不是其職位來確定員工的基本薪酬。 具體可分為以 知識為基礎的基本薪酬制度設計和以技能為基礎的基本薪酬制度設計。（ 1）以知識為基礎的基本薪酬制度設計方法比較適用于企業職能管理人員基本薪酬的確定。（ 2）以技能為基礎的基本薪酬制度設計方法比較適用于工作在生產和業務一線員工的基本薪酬的確定。（二） 激勵薪酬制度的設計方法考試內容：掌握激勵薪酬制度的設計方法。激勵薪酬的設計方

31、法主要包括： 獎金制度的設計、員工持股制度的設計、員工分紅制度的設計。1. 獎金制度的設計獎金是企業以現金的形式給予付出超額勞動的員工的薪酬，具有單一性、靈活性、及時性和榮譽性等優點。企業可以根據自身的需要設立各種獎金， 獎金的類型主要有： 績效獎金、 建議獎金、特殊貢獻獎金、節約獎金。2. 員工持股制度的設計員工持股制度是一種企業向內部員工提供公司股票的所有權計劃， 是利潤分享的重要形式。股票期權是員工持股制度的一種重要表現形式。 它是指允許員工以某一基期的價格來購買未來某一年份的同等面額的本公司股票， 員工所得報酬就是股票的基期價格與未來市場價格的差額。 股票期權和持有股票的共同點是， 都

32、可以 激勵持有者的長期化行為，但股票期權的激勵作用更大，同時風險也更大。3. 員工分紅制度的設計員工分紅制度也稱利潤分享計劃， 指的是用盈利狀況的變化來對整個企業的業績進行衡量，把超過目標利潤的部分在企業全體員工之間進行分配的制度。（三）員工福利制度考試內容：熟悉員工福利制度。1. 福利制度的含義和作用福利是企業通過福利設置建立各種補貼、 為員工生活提供方便、減輕員工經濟負擔的一種非直接支付。 福利的提供與員工的工作績效及貢獻無關。 福利具有維持勞動力再生產、激勵員工和促使員工忠實于企業的作用。2. 福利的構成（ 1）安全福利主要是對職工的勞動安全的保護措施和相關制度、技術標準。（ 2）保險福

33、利主要包括：職工因工負傷、傷殘、死亡保險，職工公費醫療保險；職工退職退休保險，職工失業保險等。（ 3）各種津貼（ 4）帶薪休假（ 5）其他福利（四）非經濟性薪酬考試內容：了解非經濟性薪酬。員工的非經濟性薪酬主要包括三個方面， 一是工作本身，二是工作環境，三是企業文化。第四節 員工流動管理一、員工流動的含義和類型（一）員工流動的含義考試內容：熟悉員工流動的含義。員工流動有廣義和狹義之分， 廣義的員工流動是指員工與企業相互選擇而實現職業、就職企業或就職地區的變換。 狹義的員工流動是指以崗位為基準而由于員工崗位的變化所形成的員工從一種工作狀態到另一種工作狀態的變化現象。（二）員工流動的類型考試內容：

34、熟悉員工流動的類型。1. 按照員工流動的主動性與否通常分為自愿性流動和非自愿性流動。2. 按照員工流動的邊界是否跨越企業可分為員工流入、 員工內部流動和員工流出三種形式。3. 按照員工流動的走向可以分為地區流動、層級流動和專業流動。4. 按照員工流動個人主觀原因分為人事不適流動、人際不適流動和生活不適流動。按照流動的范圍劃分， 可分為國際流動和國內流動； 按流動的方向可以分為單向流動、 雙向流動和多向流動； 按流動的規模可以分為個體流動、 批量流動、 集團流動等等。二、員工流動的基本理論（1） 勒溫的場論考試內容：掌握勒溫的場論。美國著名心理學家勒溫認為， 個人能力與個人條件及其所處的環境直接

35、影響個人的工作績效。一般而言，個人對環境往往無能為力，改變的方法是離開這個環境，轉到一個較好的環境工作，這就是人才流動。（2） 卡茲的組織壽命學說考試內容：掌握卡茲的組織壽命學說。美國學者卡茲對科研組織的壽命進行了研究， 發現組織壽命的長短與組織內信息溝通情況及獲得成果的情況有關。 他通過大量調查統計出一條組織壽命曲線， 即卡茲曲線?？ㄆ澢€表明 組織的最佳年齡區為 1.5 年至 5 年。 卡茲的組織壽命學說 從組織活力角度證明了人才流動的必要性， 同時也指出人員流動也不宜過快。流動間隔應大于2 年，這是適應組織環境和完成一個項目所需的時間下限。一般而言，人的一生流動 78次 是可以的，流動次

36、數過多反而會降低效益。（3） 庫克曲線考試內容：掌握庫克曲線。美國學者庫克提出了另外一條曲線， 從如何更好地發揮人的創造力的角度論證了人才流動的必要性， 庫克是根據對研究生參加工作后創造力發揮情況所作的統計繪出曲線的， 該曲線表明研究生畢業后創造力發揮程度與其在一個單位工作時間之間的關系創造力發揮程度先上升后下降，創造力較強的時期大約有4 年（AD） 。人的一生就是在不斷開辟新工作領域的實踐中，激發和彳瘡持自己的創造力。即走完一個 S形曲線，再走 下一個 S 形曲線。（4） 中松義郎的目標一致理論考試內容：掌握中松義郎的目標一致理論。從理論上來看， 日本學者中松義郎的目標一致理論較好地解釋了人

37、才流動的成因和必然性。當個人目標與組織目標完全一致時，個人的潛能得到充分發揮。當二者不一致時，個人的潛能受到抑制。解決這一問題有兩個途徑：（ 1 ）個人目標主動向組織目標靠攏 ，引導自己的志向和興趣向組織和群體方向轉移，并努力趨于一致。但個人目標與組織目標之間的差距難于在短期內消除，使得這條路變得不可靠。（2）進行人才流動，流到與個人目標比較一致的新單位去（五）馬奇和西蒙模型考試內容：了解馬奇和西蒙模型。馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實際上是由兩個模型共同構成的。一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的合理性，一個模型分析的是感 覺到的從企業中流出的容易性。員工感覺到的從

38、企業中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業間流動的可能性的估計。員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業的數量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。圖6-7決定員工感覺到的流出合理性的因素圖6-8決定員工感覺到的流出的容易程度的因素（六）普萊斯模型考試內容：了解普萊斯模型。普萊斯建立了有關員工流出的決定因素和干擾變量的模型。該模型指出， 工作滿意度和調換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會相當高時， 員工對工作的不滿意才會導致流失。 也就是說， 工作

39、滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。（七）莫布雷中介鏈模型考試內容：了解莫布雷中介鏈模型。莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進一步提出。 莫布雷認為， 應該研究發生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認知過程， 并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關系的簡單復制。（八）擴展的莫布雷模型考試內容：了解擴展的莫布雷模型。擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容， 試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復雜因素。三、員工內部流動管理（一）內部調動及其管理考試內容：掌握員工內部調動及其管理。內部調動 是指員工在企業中橫向流動， 在不改變薪酬和職位等級的情況下變換工作。內部調動可以由企業提出，

40、也可以由員工提出。 由企業提出的調動主要有三方面的原因：一是內部調動可以滿足企業調整組織結構的需要， 二是為了使企業中更多的員工獲得獎勵，三是內部調動可以使企業員工的晉升渠道保持暢通。（二）職務輪換及其管理考試內容：掌握職務輪換及其管理。職務輪換又稱輪崗， 指根據工作要求安排新員工或具有潛力的管理人員在不同的工作部門工作一段時間，時間通常為一到兩年，以豐富新員工或管理人員的工作經驗。優點 ：能豐富培訓對象的工作經歷，也能較好地識別培訓對象的長處和短處，還能增強培訓對象對各部門管理工作的了解并增進各部門之間的合作。不足 ： 由于受訓員工在每一工作崗位上停留的時間較短，因而容易缺乏強烈的崗位意識和

41、高度的責任感； 由于受訓者的水平不高，容易影響整個部門或小組工作效率或工作效果； 由于受訓者的表現還會影響其身邊的其他員工， 容易在多個部門造成更壞的影響。企業為提高職務輪換的有效性應著重注意以下幾點： 首先， 在為新員工安排職務輪換時，選擇與其相適應的工作；其次，職務輪換時間長短取決于培訓對象的學習能力及學習效果，而不是機械地規定某一時間；再次，職務輪換所在的部門經理應受過專門的有關培訓，具有較強的溝通、指導和督促能力。（三）晉升及其管理考試內容：掌握晉升及其管理。晉升 是指員工由于工作業績出色和企業工作的需要， 沿著企業等級，由較低職位等級上升到較高的職位等級。一般來說， 合理的晉升管理可

42、以對員工起到良好的激勵作用，有利于員工隊伍的穩定，避免人才外流。另外，合理晉升制度的制定和執行，可以激勵員工為達到明確可靠的晉升目標而不斷進取，致力于提高自身能力和素質，改進工作績效，從而促進企業效益的提高?？梢姇x升管理工作進行得好壞直接關系到隊伍的積極性和士氣。有效的晉升管理應遵循以下三項原則： 一是晉升過程正規、平等和透明，二是晉升選拔注重能力，三是對能力的評價要注重對員工技能、績效、經驗、適應性以及素質等因素的綜合考察。（四）降職及其管理考試內容：掌握降職及其管理。降職是一個員工在企業中由原有職位向更低職位的移動。 這一方法是與晉升相對的。四、員工流出管理（一）員工非自愿流出及其管理考試內容：熟悉員工非自愿流出及其管理。非自愿流出就是由于各種原因，由企業一方先提出讓員工離開，而并非員工自己主動提出流出企業。非自愿流出包括解聘、人員精簡和提前退休 。1. 解聘及其管理解聘是企業與員工解除聘約。由于是非自愿的流出，所以解聘政策的實施有可能會帶來一些危險