1、IPD模式下研發體系中的跨部門沖突研究隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業開始采用市場驅動的IDP (集成產品開發) 模式開發自己的產品。各種類型跨部門的多功能團隊是IPD模式中的一種重要的組織形式。然而,由于組織成員來自于不同的功能部門, 代表不同的利益群體,并且不同的跨功能團隊也代表著各自團隊的利益,可以說IPD模式下的沖突問題是普遍存在、錯綜復雜的。這些沖突常常在產品開發中成為影響開發進度和整體目標實現的障礙。因此,如何解決IPD模式中的沖突問題成為本文研究的主要內容。1 跨部門沖突的理論1940年以后, 跨部門沖突理論才開始受到研究者重視,以往研究者大多將注意力集中在個體沖突的研究上,

2、對個體與個體之間、個體與群體之間的沖突研究比較多, 很少涉及跨部門沖突的研究。在組織運作過程中, 沖突卻是客觀存在的, 是組織內必然存在的一種社會現象。1986年,Perrow提出組織內最重要的沖突是涉及群體的沖突而非個體沖突, 因為群體比個體更有能力去獲取更多的資源, 企業組織中跨部門沖突是個體沖突的深化。這樣的結論讓更多的學者把研究的目光轉向了群體沖突。西方學者對跨部門沖突的成因從各種沖突理論著手進行了探討。其中以群體為分析層次, 解讀跨部門沖突的理論主要有實際沖突理論(Reial ist conflict Theory)、社會認同理論(Scoial Idenitityh Theory)

3、與接觸假說( Contact Hypothesis)。這三種理論從不同的角度對沖突進行了解釋。1.1 實際沖突理論( Sherifl , 1950)實際沖突理論是沖突的雙方基于現實的物質資源方面發生的沖突。它最初是反映種族及政治權利之間的紛爭,表現為種族歧視、刻板印象及敵意等。然而, 研究人員在組織研究領域中發現, 企業中不同部門基于經濟資源及政治權利的爭奪激發的沖突更為普遍。部門間競爭有限資源時, 便產生了跨部門沖突, 容易造成錯誤的判斷, 如對己群正面評價、對他群負面評價；但若引進共同的高層次目標, 則可引發跨部門的合作, 部門間的態度也傾向于調和。這些沖突都是由實際的利益沖突導致的, 也

4、是最易引發跨部門沖突的誘因。1.2 社會認同理論(Henri Tajfel and John Tuner,1979)社會認同是個體通過歸類、識別和比較, 讓群體行為變成可能的一種認識機制, 即使在缺乏人際凝聚、相似性、互動的情況下, 仍可以產生對群體的認同, 并進而影響情感與行為。社會認同理論正是對上述刻板印象、歸因謬誤及對他群的偏誤等心理歷程的進一步診釋。有關研究還表明, 社會認同本身不需要有實際的利益沖突就能產生跨群體的差別對待, 因此, 社會認同理論可以補充實際沖突理論所無法解釋的部分(即,在沒有利益沖突的情況下, 仍存在跨群體差異化現象)。Ashforth & Mael(198

5、9) 認為, 組織成員對所屬部門的認同傾向較強,對整體組織的認同較弱。因此, 組織結構中的部門劃分是跨部門沖突的一項重要來源。1.3 接觸假說(AllPort ,1954)接觸假說來自種族關系的研究。它主張不同群體成員的接觸, 可以降低沖突的水平。Pittigrew(1986)認為跨群體的接觸有助于發現價值觀與信念的相似點, 增加彼此的吸引力。實際沖突理論和社會認同理論點出了跨部門沖突的兩方面原因, 一是物質利益上的沖突, 二是情感上的沖突。而接觸假說則是從解決沖突的角度出發, 研究如何才能降低沖突的發生與強度。這三種理論為后來的研究者認識跨部門沖突, 解決跨部門沖突提供了理論支持,指明了研究

6、方向。2 IPD模式下研發體系的跨部門沖突的分析2.1 IPO模式下的研發體系組織結構導致沖突存在的必然IPD模式下的產品開發組織采用矩陣式結構, 主要包括4類組織: 投資評審委員會(IBR)、產品開發團隊(PDT)、集成產品管理團隊(IPMT)以及功能部門團隊(FT)。其各個層次的關系和主要組成如圖1所示。圖1 IPD模式下的研發體系組織關系圖由圖1可知, 由于IPD模式下的研發體系組織分為4個層次, 并且4個層次中有3個層次都是跨部門的團隊?？绮块T的團隊是一種臨時的團隊, 是根據項目的需求從各個部門挑選出來的, 由被認為適合該項目的團隊成員組成。這種臨時的管理方式會在組織運作過程中產生沖突

7、, 是由個人的組織行為差異所導致的沖突。另外,一般來說, 資源對企業來說是稀缺的, 面對如此多的以各自利益為中心的跨部門團隊, 根據實際沖突理論也必然會為了競爭有限的資源和權利而引發更多的跨部門沖突。因此, IPD模式下的研發體系組織結構必然導致跨部門沖突。2.2 IP O 模式下研發體系組織的跨部門沖突主要類型根據實際沖突理論和社會認同理論, 經濟資源和政治權利的爭奪以及群體的差別對待都是產生沖突的普遍原因。在IPD模式的產品開發中, 這些原因導致的沖突主要表現為進度沖突、優先級沖突、人力沖突、技術沖突、流程沖突、成本沖突、個性沖突。(l) 進度沖突, 是整個項目中最為突出的, 常常由其他功

8、能部門所引發, 而項目經理對功能部門是沒有多少約束力的。一般來說, 進度沖突是由于對爭議的優先級別認識的不同而引起的。例如, 項目經理認為是很緊急的任務, 而支持小組的成員則可能會給予較低級別的處理。(2 ) 優先級沖突, 是項目中的優先級沖突, 也是爭執很激烈的一種沖突。一般來說, 產品的開發是一個全新開發內容占大部分的一個過程。由于對正在進行的項目沒有經驗, 所以導致優先級別的情況與預先設想的不一樣, 因此要進行資源的重新分配和進度的重新安排。投資評審委員會或者投資組合團隊也會因為基于不同目的的考慮而對投資的方向或者投資的項目產生優先級的不同認識。(3 ) 人力沖突, 是項目經理頭痛的問題

9、。大多數人力資源沖突產生于那些為項目提供人力或為項目提供支持的部門。(4 ) 流程沖突, 也就是管理程序上的沖突。大多數管理程序沖突的產生幾乎總是與職能部門、項目人員和項目經理的上級有關。基于行政事務產生沖突的例子包括, 項目經理的權威和職責、報告關系、行政支持、狀態檢查或者組織之間的界面等方面的沖突。對于多數情況而言, 管理程序沖突包括項目經理如何發揮作用以及他與該組織的最高管理層之間的關系方面的問題。（5）成本沖突，與進度相似, 成本在項 目管理中常常是一項基本的衡量標準。作為一種沖突源, 成本沖突的激烈程度最低。當項目經理與那些要完成項目子任務的部門進行協商時, 成本沖突常常就會產生。預

10、算較為吃緊的項目, 經理常常希望能夠降低成本, 而支持組則可能會希望增加他們那部分的預算。此外, 技術問題或者由于工期延誤導致費用上升也會導致沖突的產生。(6 ) 個性沖突, 其激烈程度是比較低的。雖然個性沖突的激烈程度不如其他一些沖突, 但這些沖突卻是最難有效處理的。個性問題也可能會被溝通和技術問題搞得模糊不清。例如,一位技術人員可能會強調一項與項目經理之間爭執的技術問題, 而實際上, 真正的問題是個性沖突。3 建立解決跨部門沖突的機制3.1 分層處理沖突IPD模式下的研發管理體系分為4層,沖突也分為4個層次去考慮, 解決跨部門沖突則就要按照分層處理的原則進行,采取逐級上報的方式。如果本層的

11、沖突解決不了, 則繼續向上層提交, 請求更高一層進行解決。一般來講, 上級領導可利用職權通過以下種途徑來解決沖突: 充當仲裁者, 強行采用一套解決沖突的方法。充當協調者，將問題明朗化，使沖突雙方自己找到解決的方法。3.2 事先溝通, 預先確定各方認同的處理各類沖突的方法根據接觸假說,不同群體成員的接觸, 可以降低沖突的水平。筆者認為,這種接觸是指不同群體成員在組織生活中的非正式接觸,目的在于增進不同群體成員的互相了解, 降低沖突水平。如果將非正式的接觸提高到正式的事先溝通, 通過這種事先溝通確定各方認同的處理各類沖突的方法, 則更能產生良好的效果。如, 在確定優先權時應先制定好各方認可的計算方法; 在發生資源矛盾時則要運用動態平衡的方法對資源進行動態調配; 在處理投資項目沖突時則要對各項目采取組合管理的方法進行管理。這些方法和工具的提前確定, 為沖突的快速解決提供了支持, 也為順利地完成項目任務提供了一定的管理層面上的保障。3.3 建立研發體系跨部門沖突的解決機制根據分層處理沖突, 提前制定解決沖突的方法和形式的原則以及IP D 模式下研發體系各層次經常出現的幾種跨部門沖突, 筆者提供如下研發體系跨部門沖突解決機制圖(見圖2),