1、我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究摘要企業(yè)集團化對我國經(jīng)濟發(fā)展起著巨大的促進作用，特別是給困境中的國有大中型企業(yè)指明了一條脫困之路。但企業(yè)集團化過程中有很多深層次的問題需要解決，以推進企業(yè)集團化的健康發(fā)展。從企業(yè)集團財務(wù)管理的一般模式入手，通過對國外企業(yè)集團財務(wù)管理模式作簡要的比較，分析我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題，最后在借鑒國外財務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上，提出了我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的現(xiàn)實選擇。隨著市場邊界的不斷擴大，特別是經(jīng)濟全球化趨勢愈演愈烈，單一的法人企業(yè)已經(jīng)無法有效管理日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)組合，企業(yè)集團逐漸成為當(dāng)代經(jīng)濟中最常見的企業(yè)組織形式。不論是國有企業(yè)還是其他性質(zhì)的企業(yè)，任何一個經(jīng)濟組織在其發(fā)

2、展壯大的過程中都會出現(xiàn)各種各樣的財務(wù)問題。企業(yè)集團作為一個以資金為紐帶、多層次、多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體，是由母公司、子公司、事業(yè)部等組成的復(fù)合企業(yè)結(jié)構(gòu)，由于分支多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理難度大，所以，對企業(yè)集團的財務(wù)應(yīng)給予相當(dāng)?shù)闹匾暎詷?gòu)建良好的企業(yè)集團財務(wù)管理模式。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管理；模式目錄 1 緒論.11.1我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究的背景.11.2 我國企業(yè)安財務(wù)管理模式分析的目的.12 企業(yè)集團財務(wù)管理的一般模式.12.1集權(quán)型財務(wù)管理模式.12.2分權(quán)型財務(wù)管理模式.22.3集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式.22.4三種模式的比較.33 國外企業(yè)集團管理模式比較及借鑒.43.1美國企業(yè)

3、集團財務(wù)管理模式.43.2日本企業(yè)集團財務(wù)管理模式43.3德國企業(yè)集團財務(wù)管理模式43.4國外企業(yè)集團財務(wù)管理模式比較53.5國外企業(yè)集團財務(wù)管理模式的啟示54 我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的主要問題.5 4.1企業(yè)集團財務(wù)管理定位不清晰.5 4.2財務(wù)控制機制不完善.64.3資金管理體制不完善.6 4.4財務(wù)管理模式.6 5 我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇及實現(xiàn)途徑.7 5.1資產(chǎn)的控制可以下放到子公司.7 5.2集團進行股份制改造，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系.7 5.3建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心.7 6 結(jié)論.8參考文獻(xiàn)81.緒論1.1 企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究的背景及目的企業(yè)集團財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，

4、以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率；必須著眼于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的明晰、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，集團公司與下屬子公司、分公司在財務(wù)權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)及集團公司最優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和利益分配。 2.企業(yè)集團財務(wù)管理的一般模式目前經(jīng)濟社會中，集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務(wù)管理模式一般可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型三種。2.1集權(quán)型財務(wù)管理模式。集權(quán)型財務(wù)管理模式是指集團母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財務(wù)事項擁有絕對決策權(quán)，子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)也統(tǒng)一設(shè)置，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營活動。采用集權(quán)型財務(wù)管理模式的集團對子公司具備強有力的控制體系

5、，使母公司決策得到及時貫徹和實施，有利于對集團整體資源的整合和利用，可在實現(xiàn)其規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)的同時最大限度地降低交易費用，提高資金使用效率，達(dá)到優(yōu)勢互補提高收益的目的。但由于母公司的權(quán)力太集中，一旦決策出現(xiàn)重大失誤，整個公司就會面臨極大風(fēng)險，而且子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，直接導(dǎo)致了子公司經(jīng)營活動的能動性不強，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性。2.2分權(quán)型財務(wù)管理模式分權(quán)型財務(wù)管理模式下，母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可，子公司相對獨立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。母公司對子公司

6、的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。分權(quán)管理的重心在于強化結(jié)果考核，它是建立在一種完全的委托代理責(zé)任的基礎(chǔ)之上的。作為委托方的母公司，一方面需要有明確的目標(biāo)與管理要求，另一方面要對子公司的經(jīng)營者完全賦予責(zé)任與權(quán)利；而作為代理方的子公司及其管理

7、者，一方面要全面對子公司的經(jīng)營情況負(fù)責(zé)，另一方面要向母公司或總部報告實施或落實責(zé)任的全面計劃，由母公司對其計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控，并對其結(jié)果進行嚴(yán)格的考核。2.3集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)財務(wù)相關(guān)權(quán)力分配的兩種方向相反的財務(wù)管理模式。集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免企業(yè)資源重復(fù)配置和浪費；分權(quán)是為了接近市場、降低成本、提高反應(yīng)速度、提高專業(yè)化水平。企業(yè)集團的本質(zhì)決定了集團既要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)，又要面對關(guān)聯(lián)企業(yè)在法律上相對獨立的事實，因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下集權(quán)和分權(quán)不是絕對的，在不同的企業(yè)集團規(guī)模、不同的發(fā)展階段、不同的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和不同的企業(yè)集團經(jīng)濟資源條件下各有側(cè)重，

8、即重要決策集中，其他決策分散；對某些子公司實行財務(wù)集中，對某些子公司實行財務(wù)分權(quán)。通常部分集權(quán)、部分分權(quán)的財務(wù)管理為大多數(shù)集團所采用，在特定環(huán)境下，以優(yōu)先地將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點集合起來。這樣既能發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢；缺點是企業(yè)集團在建立或變革財務(wù)管理模式時，往往面臨的是什么領(lǐng)域分權(quán)，什么領(lǐng)域集權(quán)，何時分權(quán)，何時集權(quán)的選擇問題。2.4三種模式的比較從對上述三種模式的分別介紹中，我們可以對這三種模式的最主要優(yōu)點和缺點總結(jié)如下表。三種模式的優(yōu)缺點比較

9、模式類型優(yōu)點缺點集權(quán)型便于整體協(xié)調(diào)，統(tǒng)一調(diào)配資金，降低成本挫傷下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性分權(quán)型下屬企業(yè)有工作的積極性，減輕了總公司的決策壓力難以指揮和協(xié)調(diào)，下屬企業(yè)容易追求自身利益最大化，損害集團的利益集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型集合了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢集權(quán)和分權(quán)的度難以把握一個企業(yè)集團財務(wù)管理體制的集權(quán)和分權(quán)，需要考慮母子公司之間的資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的具體特征，以及集權(quán)分權(quán)的“成本”和“利益”作為實體的母子公司，其成員間往往具有某種業(yè)務(wù)的聯(lián)系，特別是那些實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求成員保持密切的聯(lián)系，成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切，就越有必要采用相對集中的財務(wù)管理體制，反之亦然。綜上所述，“集權(quán)型”，“分權(quán)型

10、”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型”財務(wù)管理模式只是三種不同的財務(wù)管理模式，各自并無絕對的優(yōu)點和缺點，只是在適用于某一個具體的企業(yè)集團時體現(xiàn)出來的優(yōu)越性不同，因此，企業(yè)集團在選擇自身的財務(wù)管理模式時，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的具體程度，而是找到一個適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。3.國外企業(yè)集團財務(wù)管理模式比較及借鑒3.1美國企業(yè)集團財務(wù)管理模式上世紀(jì)!"年代，美國的多元化經(jīng)營成為集團發(fā)展的一個典型方式。表面看，“不要把所有雞蛋放在一個籃子里”似乎會降低風(fēng)險，實際上，企業(yè)實行無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，進入不太熟悉的行業(yè)，反而會加大風(fēng)險。國外最近一次研究表明，與同行業(yè)兼并相比，兼并其他行業(yè)，特別是無

11、關(guān)聯(lián)行業(yè)，成功率很低。美國企業(yè)集團一般設(shè)有三個中心：投資中心、利潤中心和成本中心。投資中心設(shè)在集團核心企業(yè)，集團總部通過投資中心控制子公司的重大投資活動。此外，集團總部運用利潤上交、利息交納等方式籌集和集中資金，對子公司的資金調(diào)撥、利潤分配等重大決策都直接掌握，集中管理。各子公司負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品定價、銷售等問題，集團總部對這些問題一般不予過問。3.2日本企業(yè)集團財務(wù)管理模式日本企業(yè)集團實行包括國家對企業(yè)集團的外部監(jiān)督，以及集團的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督的方式。國家對企業(yè)集團外部監(jiān)督從國家在理財中的地位可以看出：作為政府管理者，主要通過制定一些法規(guī)、制度來影響、制約企業(yè)集團。日本并沒有國有資產(chǎn)的專業(yè)管理機構(gòu)，由

12、國家出資的特殊法人分別歸總務(wù)廳、大藏省、經(jīng)濟企劃廳等政府部門管轄。日本企業(yè)集團普遍實行主銀行制或母子公司制，這兩種形式都對財務(wù)監(jiān)督比較重視。在主銀行體制中，主銀行除擁有公司的股份外，還對企業(yè)進行短期和長期貸款，并在現(xiàn)金管理方面與公司有密切聯(lián)系。在母子公司體制中，母公司一般在總部設(shè)立監(jiān)察機構(gòu)，負(fù)責(zé)檢查事業(yè)部和子公司的財務(wù)活動。如松下公司財務(wù)總部的監(jiān)察部對各業(yè)部進行檢查，包括賬目檢查和經(jīng)營狀況檢查，然后向總經(jīng)理報告巡視評估并提出相應(yīng)改進意見；而對小公司則采用重點性原則，主要監(jiān)督工廠的經(jīng)營與器材管理。3.3德國企業(yè)集團財務(wù)管理模式德國大多數(shù)企業(yè)集團較好地解決了母子公司的管理職權(quán)問題，充分發(fā)揮了母子公

13、司兩個管理層的作用和企業(yè)集團的整體競爭優(yōu)勢。德國大型跨國公司普遍利用現(xiàn)代先進的計算機技術(shù)、信息技術(shù)，建設(shè)了本公司的企業(yè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)。公司總部和各層次管理部門，通過信息系統(tǒng)隨時了解并掌握權(quán)限內(nèi)的全部會計信息和業(yè)務(wù)信息，對本公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動實施及時的、有效的動態(tài)管理和全過程控制，實現(xiàn)了會計核算電算化、財務(wù)管理現(xiàn)代化、辦公自動化，提高了公司的科學(xué)管理水平，增強了對市場變化的反應(yīng)速度和應(yīng)變能力。德國企業(yè)集團普遍實行了全面預(yù)算管理，通過建立全面預(yù)算管理體制，使追求利潤最大化成為母子公司共同、自覺的追求。此外，德國企業(yè)集團還重視財務(wù)工作和財務(wù)機構(gòu)設(shè)置的科學(xué)性；重視科技投入，集中資金進行技術(shù)研究和新產(chǎn)

14、品的開發(fā)。3.4國外企業(yè)集團財務(wù)管理模式比較通過上述分析，不難發(fā)現(xiàn)以美國和德國這一類型為代表的歐美型企業(yè)集團成立較早，發(fā)展較為完善，規(guī)模也相對較大，產(chǎn)品品種、分布區(qū)域和市場占有范圍都達(dá)到相當(dāng)高的程度，因此其財務(wù)管理基本上都采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理模式，而且分權(quán)的成分大于集權(quán)的成分，其目的在于充分發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。而相對于歐美企業(yè)集團而言，日本企業(yè)集團集權(quán)的程度較高，一般采取的是“大權(quán)集中，小權(quán)分散，戰(zhàn)略集中，戰(zhàn)術(shù)分散”的做法，如企業(yè)集團的對外投資、籌資和財務(wù)制度由集團公司總部（或經(jīng)理會）決定，而公司本身的財務(wù)預(yù)算、財務(wù)計劃、財務(wù)考核由各公司進行，具體的生產(chǎn)、產(chǎn)品成本費用管理，由公司下屬的

15、工廠或事業(yè)部完成，獨立核算，自主經(jīng)營。3.5國外企業(yè)集團財務(wù)管理模式的啟示我國企業(yè)集團是在經(jīng)濟體制尚在深化過程之中，各方面財務(wù)關(guān)系尚未理順的大環(huán)境下發(fā)展的。因此，可以學(xué)習(xí)和借鑒歐美企業(yè)集團和日本企業(yè)集團財務(wù)管理模式，但不可照搬照抄，而要根據(jù)自身內(nèi)外部情況和特點，選擇適合自己的財務(wù)管理模式，這樣其財務(wù)管理才能向科學(xué)化、合理化、規(guī)范化的方向發(fā)展。通過對以上三國企業(yè)集團財務(wù)控制模式的比較，我們可以得到幾點啟示：首先，要處理好財務(wù)權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；其次，我國企業(yè)集團應(yīng)進行股份制改造，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系；再次，確定合理的資本結(jié)構(gòu)，強調(diào)現(xiàn)金流暢通，組建集團財務(wù)公司，使其成為集團的融資中心、結(jié)算中心、資金

16、調(diào)節(jié)監(jiān)控中心，建立新的銀企關(guān)系，在集團的核算體系中引入社會銀行，提高資金結(jié)算效益。4.我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的主要問題4.1企業(yè)集團財務(wù)管理定位不清晰“當(dāng)前很多集團的財務(wù)功能往往定位模糊、職責(zé)不清，在集權(quán)與分權(quán)中飄浮不定。”有些企業(yè)集團實行高度的集權(quán)管理，忽略其成員企業(yè)的獨立法人資格。子公司的重大財務(wù)事項都由母公司絕對統(tǒng)一管理，使得子公司沒有相應(yīng)的財務(wù)自主權(quán)和處置權(quán)；而另一些企業(yè)集團財務(wù)則實行高度的分權(quán)管理，在財權(quán)上，子公司擁有充分的決策權(quán)，母公司只是間接管理，子公司追求自身利益最大化，容易造成財務(wù)決策的盲目和失誤，忽視企業(yè)集團整體的利益。4.2財務(wù)控制機制不完善具體表現(xiàn)在：（1）我國企業(yè)集

17、團財務(wù)監(jiān)督十分薄弱，內(nèi)部會計監(jiān)督乏力，內(nèi)部審計形同虛設(shè)；外部經(jīng)濟監(jiān)督乏力，國家審計“講人情”現(xiàn)象嚴(yán)重，社會審計總體有限。在企業(yè)集團具體實施的監(jiān)控措施上，財務(wù)監(jiān)控缺乏全過程，監(jiān)控主要集中在事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前控制和事中控制。（2）在我國企業(yè)集團中，由于許多成員企業(yè)上報給集團母公司的財務(wù)報表不真實，加上集團財務(wù)會計制度、會計科目的設(shè)置不統(tǒng)一規(guī)范，因此，財務(wù)報表難以正確地反映實際的財務(wù)信息，同時由于編制合并報表的方法不正確，使得集團整體的資產(chǎn)虛增，夸大了集團的資產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致集團整體的財務(wù)狀況不真實。（3）財務(wù)核算與管理手段比較落后，電算化水平不高。集團資源信息無法共享，致使集團公司財務(wù)信息化

18、和數(shù)據(jù)化的目標(biāo)難以實現(xiàn)。4.3資金管理體制不完善主要體現(xiàn)在：（1）資金籌措渠道單一。企業(yè)集團發(fā)展所需資金絕大部分依靠銀行貸款，新的融資渠道和方式應(yīng)用不廣泛，資金來源不足，集團規(guī)模擴張和高速發(fā)展受阻。（2）資金投向不合理。目前企業(yè)集團缺乏較完善的投資管理體制，不重視投資的戰(zhàn)略性規(guī)劃和科學(xué)管理，集團總部與成員企業(yè)的投資責(zé)任分工不明確，成員企業(yè)存在嚴(yán)重的亂投資問題，無法實現(xiàn)規(guī)模效益。（3）資金運用低效。有些企業(yè)集團內(nèi)部各成員仍嚴(yán)格劃分勢力范圍，較難實現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，難以發(fā)揮大集團大資金的作用；另外，有的企業(yè)集團內(nèi)部聚集大量沉淀資金，沒有有效地運用資金，未能充分發(fā)揮大集團資金增值效應(yīng)。（4

19、）資金預(yù)算管理缺乏。企業(yè)集團的資金運作缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全的預(yù)算管理制度，預(yù)算不切合實際，指標(biāo)控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，預(yù)算管理制度難以落實。4.4財務(wù)管理模式造成這些問題的原因很多，但都與企業(yè)集團財務(wù)管理模式不完善有關(guān)。首先，資產(chǎn)不清，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，行政干預(yù)過多。我國企業(yè)集團組建有其特殊性，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)集團是通過行政劃撥組建的，國有資產(chǎn)劃撥到集團公司時未進行切實有效的清產(chǎn)核資，其結(jié)果是集團決策層對整個集團的資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益的狀況不能準(zhǔn)確了解。而有些集團由于管理不嚴(yán)，對下屬企業(yè)控制力不強，各成員企業(yè)的財務(wù)報表沒有真

20、實反映其財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，長期以來，由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不明晰，使得資產(chǎn)的流失嚴(yán)重?zé)o法控制。其次，“一業(yè)為主，多角經(jīng)營”的戰(zhàn)略不明確，造成資源分散，配置不合理。成立企業(yè)集團的主要目的之一是獲得規(guī)模效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢。許多企業(yè)成立集團跨入了很多行業(yè)、很多領(lǐng)域，很多公司彼此之間并沒有業(yè)務(wù)上的聯(lián)系；同時，很多大集團的資產(chǎn)量大而分布廣，二級三級公司眾多，且由于各方面的原因，資源配置不合理，營運效益不高；并且，這種關(guān)聯(lián)程度低的企業(yè)集團，由于涉及的行業(yè)多，管理的難度非常大。5.我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇及實現(xiàn)途徑為了解決目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題，應(yīng)該從理論和實踐相結(jié)合的角度，探索建立起既與國際慣例接

21、軌，又體現(xiàn)中國社會主義市場經(jīng)濟特色，適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式。這種模式的建立與完善，可以根據(jù)前文對美國、日本、德國的企業(yè)集團的分析比較得到的啟示，從以下幾方面著手：5.1資產(chǎn)的控制可以下放到子公司，并建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度不同類型的治理結(jié)構(gòu)有其各自的使用對象，如經(jīng)營者主導(dǎo)型財務(wù)模式適合于高科技和高風(fēng)險的行業(yè)中的企業(yè)，出資者主導(dǎo)型財務(wù)模式適合于具有標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)過程和廣泛運用成熟技術(shù)的企業(yè)，這意味著一個國家不能照搬某種模式，每個國家的不同企業(yè)也應(yīng)根據(jù)各自的特點尋找適合本公司發(fā)展階段治理結(jié)構(gòu)及其財務(wù)模式。第三，相對集權(quán)的財務(wù)控制模式是一種趨勢。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展使企業(yè)集

22、團的財務(wù)控制突破了空間和時間的限制，為集團從根本上實現(xiàn)集權(quán)控制提供了極為方便的條件，集團總部可以較低的成本迅速獲得所需分支機構(gòu)及子公司的信息，及時溝通信息，做出決策。目前世界!""強公司中的大多數(shù)都采取在集團總部董事會下分設(shè)各類委員會，如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務(wù)委員會、審計委員會等，采取兼職制度，吸收分支機構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，由母公司法定代表擔(dān)任主任委員。董事會將一部分分支機構(gòu)及子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各類委員會，由此做出決策。這樣，在保證集團總部權(quán)威的同時，總部與分支機構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加科學(xué)合理。5.2集團進行股份制改造，明確產(chǎn)權(quán)

23、關(guān)系目前，我國國有企業(yè)進一步改革已經(jīng)遇到了深層的問題，國有企業(yè)改革的重點應(yīng)該放在結(jié)構(gòu)調(diào)整和制度創(chuàng)新上，明晰產(chǎn)權(quán)是追求長遠(yuǎn)利益的動力之一，只有追求長遠(yuǎn)利益者才會講誠信。對產(chǎn)權(quán)主體來說，信用是一種資源、是財富、是財力。在國外，一般先有股份公司后有企業(yè)集團，這樣發(fā)展起來的企業(yè)集團是靠產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)的母子公司結(jié)構(gòu)。而我國則相反。所以，必須對其進行股份制改造，將內(nèi)部的行政關(guān)系改變?yōu)楣蓹?quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。這樣不僅明晰產(chǎn)權(quán)，規(guī)范了集團的組織結(jié)構(gòu)，也理順了集團內(nèi)部理財渠道。5.3建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心加強資金控制，提高資金使用效率，降低融資成本，對資金進行集中管理。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，通常的做法是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團內(nèi)各關(guān)聯(lián)企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。作為集團內(nèi)部的一個獨立法人，財務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團內(nèi)所有關(guān)聯(lián)企業(yè)資金管理的機構(gòu)。企業(yè)集團規(guī)模小的公司，可在集團公司設(shè)置資金結(jié)算中心或資金調(diào)度中心。通過資金結(jié)算中心，企業(yè)把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來，按照統(tǒng)一決策，統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，核定子公司對外付款的定額，審核子公司內(nèi)部資金申請，主辦集團內(nèi)部往來結(jié)算管理