1、企業文化與企業績效管理教材疑問疑問1什么是企業文化什么是企業文化2什么是績效管理什么是績效管理3兩者之間之間的關系4企業應用企業應用5領導說：你怎么搞成了這樣！？對團隊也有很大的負面影響！員工說：你看我天天加班，把公司的事當成我自己的事一樣干，不行我就不做了吧。結論：“死豬不怕開水燙”，他沒有任何歉意，你只能打掉牙往肚子里咽。領導說：明天我要出趟差，3天后就回來了，你們要負起責任，好好干！ 員工說：（你前腳出門他后腳就說）出差時間越長越好，最好別回來了！ 結論：你只能當沒聽見，裝糊涂，但真的氣的肝兒疼。員工說：天天開會，天天開會，總是給我們洗腦，也不來點兒實際的！領導感嘆：我就差點兒把心掏出來

2、給員工看了，他依然沒有責任心，依然認為：這不是他自己的事，跟他沒關系，反正是給我打工！結論：沒有進取心，沒有擔當，你都快吐血了。員工說：你別給我畫餅，我們出來打工就是要多賺錢，你到底給我多少錢？ 領導感嘆：我給的工資已經不低了，員工永遠認為：干的多掙的少。還總是給我拋一堆問題，抱怨一堆問題，我要你是來解決問題的，不是讓你來找問題的啊！ 結論：作為領導，已經無語了這樣的現象，你最痛恨 員工給你當面一套背后一套，總是散播負面，影響別人，然后還去鼓勵別人說：你要好好干。之后他一臉無辜的樣子跟你說：我都總在鼓勵別人，他們不好好干，我也沒辦法！ 結論：你已經被氣死了企業文化定義企業文化是在一定歷史條件下

3、，企業與職工在生產經營活動中，培育形成的共同價值觀體系及其表現形式的總和，在這個體系中共同的價值觀念是企業文化的核心，對其他文化要素有決定性影響，共同的價值觀體系包括企業經營哲學、價值觀、企業精神、優良傳統、行為規范等，其表現形式是價值觀的外在表現，包括企業文化教育活動、職工行為準則、企業規章制度等。企業文化是組織成員思想、行為的依據物質文化制度文化精神文化企業文化的特點作為社會文化大系統中一種亞文化，企業文化雖然在某些方面表現出與社會文化交叉或相交疊的特性，但是它與社會文化有明顯不同，表現在企業文化是某一特定群體的文化，它所涵蓋的范圍比社會文化相對小。具體講企業文化有如下特點：(1)經濟性企

4、業作為一經濟組織，追求經濟利益是其重要目標，作為該組織的成員的首要任務是經濟行為，而非其它。因而，企業文化不可避免的具有經濟性，并非純文化，特別是企業的價值觀，為企業的經濟管理提供了指南。(2)人文性企業文化強調以人為中心的管理哲學，它將經濟活動中最具能動性和可塑性的人放在首位，在經營管理中更為重視人的因素、人的管理與培訓，使人在生產經營中更為主動。(3)群體性企業是人的群體，是一種經濟組織。雖然企業文化的形成中企業家發揮著重要的作用，但是企業家的價值觀必須為企業成員接受才能形成企業共同的價值觀。(4)特異性企業文化認為人性是復雜的，世上無一成不變的理論和方法，因而不同企業的企業文化也不同，在

5、不同國度，企業間的企業文化更具民族性，如美國企業富有求實精神、獨立精神；日本企業則以效忠精神、團隊精神著稱。(5)積沉性企業文化涉及到一段時間內對知識、信仰、行為方式的了解和傳播，是一個逐步積沉的過程，并非一蹴而就，一旦形成，企業文化就具有相對穩定性。企業文化的作用(1)導向作用樹立企業價值觀，并把員工價值觀高度統到企業價值觀上來，引導員工的工作行為，使之符合企業本身的理念要求；確立企業的經營目標，并把員工個人的需求和目標同企業的總體目標結合起來，使企業的每個人都明確努力奮斗的方向。(2)約束作用企業文化通過統一思想來約束員工行為，營造一種符合觀念相通和習慣一致的活動氛圍即工作環境，使得生在其

6、中的每一位成員都遵守共同規則，并形成溝通和配合默契。這是一種從內心出發的自我約束，具有潛意識性并深受同化，是滿足人的歸屬感的一種自我需求。(3)激勵作用企業文化的形成使企業員工有了共同的價值觀念和奮斗目標，員工受到尊重和重視，獲得群體的社會歸屬感，就會從內心自覺而又充分地發揮個人的主動性和創造性，來加強企業對自己的認同感，展現自身價值。企業文化正式通過這種精神激勵，來滿足人的本質需求，從而產生出物質效果的，比其他方式更有效。(4)凝聚作用企業文化的價值觀一旦被企業成員認識，它就會成為一種豁合劑，就好比是一條紐帶，從各方面把其成員團結起來，形成巨大的向心力和凝聚力。通過這種凝聚作用，企業員工就把

7、個人的思想感情和命運與企業的興衰緊密聯系起來，產生對企業的強烈的歸屬感，是深層凝聚力的主要來源。(5)協調作用企業文化的自我協調作用比組織領導的人為協調要有效得多，企業員工在共同價值觀和追求的引導下，會主動積極地相互協調，推動工作任務的完成，從而獲得共同的成就感。企業文化的協調作用還表現在與制度規范強制執行的不同和優越性，文化的協調很多時候展現出的是一種默契配合，協調內容可能是制度所無法表達出來的，在這種狀況下，各項工作的開展就好比是得到了企業文化潤滑劑的無間嚙合。(6)輻射作用企業文化的輻射功能與其滲透性是一致的，就是說，企業文化不只在企業內部產生作用，它也通過各種渠道對外部社會產生影響。產

8、品、服務行為、員工生活、傳播媒體、公共關系活動等都是企業文化向社會產生輻射作用的載體或形式。在企業日益重視形象和聲譽的今天，電視、廣播等各類廣告越來越多，鋪天蓋地，不斷向社會散發出百花齊放的文化信息，構成了社會文化的重要組成部分。一年成功靠機遇，五年成功靠領導，十年發展靠制度，百年長青靠文化。舉例中礦金業企業文化理念經營方針：科學決策、科學技術、科學管理。企業精神：奮斗、創新、持久、發展，忠孝、仁義、博愛、善待。團隊精神：視權力為責任，視事業為生命，視死如歸，執著追求，追求卓越。發展觀念：增值才是發展。用人觀念：德才兼備，德為基礎，才為參與關系準則：真誠相待，互惠互利，共同發展。只有奉獻才能發

9、展。實實在在做人，扎扎實實工作。以道育人長成信，以術治人久成恨。產品人品。企業靠產品，產品靠質量，質量靠人品，人品靠意識，意識靠制度，制度靠文化。科學管理就是合理分配。注重領導干部非權力影響力。今天任職不管人，明天免職被人管。布置責任表面，落實使命根本。把公事當私事做。觀念決定命運，愛心創造幸福。成功就在于堅持之下的努力之中。價值觀念：小私為私，大私為公，愛人利己，利私肥公。資源有限，創造無限。管理講人性，不能講人情。己所不欲，勿施于人。認識事物必須突破視覺感官，享受人生貴在體驗過程。經歷就是財富，感恩的心離財富最近。管理就是管自己。人生最困難的事就是認識自己，控制自己；人生最值得投資的事就是

10、磨煉自己。社會具有“上帝”功能、“合同”功能和“保險”功能“小孝”是贍養，“中孝”是感恩，“大孝”是盡忠。小勝靠智，大勝靠勢，長勝靠德。管理是嚴肅的愛，教育是永久的福利。團結的最高境界是志同道合。認真做事只能把事做對，用心做事才能把事做好。缺乏責任感就是最不道德。責任心就是能力，責任勝過能力。領導干部就是規章制度。言有物，行有恒，智圓行方。對企業文化要“真信、真學、真用 其他單位的企業文化微軟：充滿激情、迎接挑戰充滿激情、迎接挑戰自由平等、以德服人自我批評、追求卓越責任至上、善始善終虛懷若谷、服務客戶阿里巴巴的企業文化和價值觀體現在以下三個方面：(1)阿里巴巴的夢想通過發展新的生意方式創造一個

11、截然不同的世界。(2)遠景目標成為一家持續發展102年的企業；成為全球十大網站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴(3)使命讓天下沒有難做的生意!(4)阿里巴巴“六脈神劍的價值體系；客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長：團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上：敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。山東黃金的企業文化“關懷、公平、忠誠、責任的核心價值觀 “讓盡可能多的個人和盡可能大的范圍因山東黃金集團的存在而受益”的終極目標， “尊重創新、尊重創造、尊重人才、寬容失誤”的文化氛圍工程師怒殺

12、女上司 如何避免職場血案再次重演？ 一、案件梗概 2012年2月9日檢查日報刊載了工程師迷信職場潛規則殺害女上司一文，講述了一個慘烈的職場血案：軟件工程師因工作糾紛、獎金分配等問題長期結怨，并最終因一次由工作引發的激烈爭吵而怒殺女上司。 血案的男主角名為曾杰，三十多歲，碩士畢業的軟件工程師，自負狹隘，敏感多疑。女主角名為黎莉，四十多歲，為曾杰直接上司，工作上追求完美，說話直接，不懂得給人留情面。工作上意見不合常有發生，當曾杰碰到了追求完美的上司黎莉，原本驕傲的心屢受打擊。偏偏曾杰不懂得疏解不良情緒，偏偏黎莉又不懂得“退讓”和“鼓勵”，兩人的怨氣就這么一步步越積越大，再加上公司方面缺乏規范的管理

13、制度以及相應的預警和疏導機制，最終導致血案的發生。 案件能給我們帶來哪些管理方面的啟示？ 看似“正常”、“普遍”的職場糾葛竟然釀成慘案，太和顧問的專業人士認為，這反映出該公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或軟肋： 1、對員工的評價。 該公司“人治”的影子隨處可見。 我們從新聞中看到，在該公司里，一名員工干得好，還是不好，都由其直線經理說了算。當黎莉信任曾杰時，就對他另眼相看，十分器重，當后來因為工作上的沖突，黎莉不再信任曾杰時，就可以對他完全棄之不用。 作為應當在公司戰略層面對人力資源進行合理優化和配置的“總協調師”，人力資源部這時候在哪里呢？從新聞描述中，我們看不到人力資源部有任何作為。 按理

14、說，人力資源部應當對員工具體工作怎樣、是個什么樣的人有個起碼的備案，應當有一套完整的對員工進行評價的機制，這樣才能全盤統籌公司內所有人力資源的調配和使用。 而在該公司中，給予直線上司的生殺權力過大，導致一個員工的成長只一線牽于他的直線上司，這就難免導致人力資源的不合理配置甚至浪費的現象出現。 事實上，公司在賦予直線上司權力的同時，也應對其實施適度的監督和制衡，以避免這種權力被濫用并導致不良后果發生。也就是說，公司的“人治”和“法制”應當相互配合，協調共存，不能顧此失彼。 2、轉崗。 除了員工工作行不行、能否重用、能否晉升都由直線上司說了算之外，員工能否轉崗，也是直線上司說了算。 曾杰曾幾次提出

15、調離黎莉的部門，可上級的答復是，這事必須征得黎莉同意。這里就需要回答一個問題：人力資源到底是公司的人力資源，還是部門領導的人力資源？ 答案很明顯是前者。 既然人力資源是公司的人力資源，那么，所有員工都可以在公司層面進行調配，而不能受某個部門領導的控制。適當的轉崗是人力資源增值的一個過程，有可能導致人力資源配置效率的提升。 但是，在曾杰需要幫助的時候，人力資源部門并沒有出現，而是直接推到其直屬上司那里，這使得曾杰力爭有所轉機的希望破滅，從而使積怨進一步加深。 3、獎金分配。 升遷升不得，轉崗轉不得，而年終獎分配，再次讓曾杰涼透了心。 曾杰本來期望年終獎能緩解一下家庭的經濟壓力，但是因為被上司黎莉

16、認為“能力差做不好”，一分錢的年終獎也沒得著。 僅靠直線上司說了算的的年終獎分配方式合理么？ 答案是不盡合理。因為這可能會導致兩個比較嚴重的后果：一、由于個人好惡以及近因效應等原因，獎金分配結果未免主觀；二、下級知道彼此的獎金額度后，覺得自己拿得少的難免心里不平衡，進而可能對上司產生怨恨之情并影響到今后和上司的工作配合等。 事實上，公司應當在獎金分配上有著公平、透明的分配依據和體系。在該體系下，員工多勞多得，少勞少得。其獎金額度大小可根據其業績表現情況直接算出，而不是取決于領導個人的喜惡。假如員工有業績卻拿不到獎金，那么他恨的應當是制度，而不是制度的執行者。 4、員工情緒管理。 該公司在員工評

17、價、轉崗、獎金分配等諸多方面“人治”遠多于“法制”，這些管理體系上的缺陷是引發曾杰和黎莉產生沖突的“引線”，而兩人性格上的缺陷，又促使沖突進一步升級。 我們從新聞的描述中看到，曾杰的性格軟弱多疑，不善于溝通、協調，比較容易產生負面情緒的累積，導致偏激情緒。而其上司黎莉則過于強勢，不懂得融通和關心下屬，她有時像個粗暴的推土機，只照顧原則，而不會考慮到別人的感受。當這二人之間產生矛盾時，問題很有可能會越鬧越不可收拾。 而無為的HR也在客觀上成了血案的又一“幕后推手”。該案中，曾杰出現了這么大的偏激情緒，殺人的心都有了，HR竟然毫無知覺，這顯然是失職行為。 作為企業生態系統的設計師和“調節師”，HR

18、要有很敏銳的人際洞察力。企業內部人和人之間是什么關系，怎樣調節，哪個人脾氣秉性如何，應當特別警惕的雷區在哪里等等，HR雖然不能說了如指掌，至少也得知道個大概，以求防微杜漸，將過分激烈和具有強破壞力的行為扼殺在萌芽之中。案件能給我們帶來哪些管理方面的啟示？ 看似“正常”、“普遍”的職場糾葛竟然釀成慘案，太和顧問的專業人士認為，這反映出該公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或軟肋： 1、對員工的評價。 該公司“人治”的影子隨處可見。 我們從新聞中看到，在該公司里，一名員工干得好，還是不好，都由其直線經理說了算。當黎莉信任曾杰時，就對他另眼相看，十分器重，當后來因為工作上的沖突，黎莉不再信任曾杰時，就可

19、以對他完全棄之不用。 作為應當在公司戰略層面對人力資源進行合理優化和配置的“總協調師”，人力資源部這時候在哪里呢？從新聞描述中，我們看不到人力資源部有任何作為。 按理說，人力資源部應當對員工具體工作怎樣、是個什么樣的人有個起碼的備案，應當有一套完整的對員工進行評價的機制，這樣才能全盤統籌公司內所有人力資源的調配和使用。 而在該公司中，給予直線上司的生殺權力過大，導致一個員工的成長只一線牽于他的直線上司，這就難免導致人力資源的不合理配置甚至浪費的現象出現。 事實上，公司在賦予直線上司權力的同時，也應對其實施適度的監督和制衡，以避免這種權力被濫用并導致不良后果發生。也就是說，公司的“人治”和“法制

20、”應當相互配合，協調共存，不能顧此失彼。 2、轉崗。 除了員工工作行不行、能否重用、能否晉升都由直線上司說了算之外，員工能否轉崗，也是直線上司說了算。 曾杰曾幾次提出調離黎莉的部門，可上級的答復是，這事必須征得黎莉同意。這里就需要回答一個問題：人力資源到底是公司的人力資源，還是部門領導的人力資源？ 答案很明顯是前者。 既然人力資源是公司的人力資源，那么，所有員工都可以在公司層面進行調配，而不能受某個部門領導的控制。適當的轉崗是人力資源增值的一個過程，有可能導致人力資源配置效率的提升。 但是，在曾杰需要幫助的時候，人力資源部門并沒有出現，而是直接推到其直屬上司那里，這使得曾杰力爭有所轉機的希望破

21、滅，從而使積怨進一步加深。 3、獎金分配。 升遷升不得，轉崗轉不得，而年終獎分配，再次讓曾杰涼透了心。 曾杰本來期望年終獎能緩解一下家庭的經濟壓力，但是因為被上司黎莉認為“能力差做不好”，一分錢的年終獎也沒得著。 僅靠直線上司說了算的的年終獎分配方式合理么？ 答案是不盡合理。因為這可能會導致兩個比較嚴重的后果：一、由于個人好惡以及近因效應等原因，獎金分配結果未免主觀；二、下級知道彼此的獎金額度后，覺得自己拿得少的難免心里不平衡，進而可能對上司產生怨恨之情并影響到今后和上司的工作配合等。 事實上，公司應當在獎金分配上有著公平、透明的分配依據和體系。在該體系下，員工多勞多得，少勞少得。其獎金額度大

22、小可根據其業績表現情況直接算出，而不是取決于領導個人的喜惡。假如員工有業績卻拿不到獎金，那么他恨的應當是制度，而不是制度的執行者。 4、員工情緒管理。 該公司在員工評價、轉崗、獎金分配等諸多方面“人治”遠多于“法制”，這些管理體系上的缺陷是引發曾杰和黎莉產生沖突的“引線”，而兩人性格上的缺陷，又促使沖突進一步升級。 我們從新聞的描述中看到，曾杰的性格軟弱多疑，不善于溝通、協調，比較容易產生負面情緒的累積，導致偏激情緒。而其上司黎莉則過于強勢，不懂得融通和關心下屬，她有時像個粗暴的推土機，只照顧原則，而不會考慮到別人的感受。當這二人之間產生矛盾時，問題很有可能會越鬧越不可收拾。 而無為的HR也在

23、客觀上成了血案的又一“幕后推手”。該案中，曾杰出現了這么大的偏激情緒，殺人的心都有了，HR竟然毫無知覺，這顯然是失職行為。 作為企業生態系統的設計師和“調節師”，HR要有很敏銳的人際洞察力。企業內部人和人之間是什么關系，怎樣調節，哪個人脾氣秉性如何，應當特別警惕的雷區在哪里等等，HR雖然不能說了如指掌，至少也得知道個大概，以求防微杜漸，將過分激烈和具有強破壞力的行為扼殺在萌芽之中。案件能給我們帶來哪些管理方面的啟示？ 看似“正常”、“普遍”的職場糾葛竟然釀成慘案，這反映出該公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或軟肋： 1、對員工的評價。 該公司“人治”的影子隨處可見。 我們從新聞中看到，在該公司里

24、，一名員工干得好，還是不好，都由其直線經理說了算。當黎莉信任曾杰時，就對他另眼相看，十分器重，當后來因為工作上的沖突，黎莉不再信任曾杰時，就可以對他完全棄之不用。 作為應當在公司戰略層面對人力資源進行合理優化和配置的“總協調師”，人力資源部這時候在哪里呢？從新聞描述中，看不到人力資源部有任何作為。 我們按理說，人力資源部應當對員工具體工作怎樣、是個什么樣的人有個起碼的備案，應當有一套完整的對員工進行評價的機制，這樣才能全盤統籌公司內所有人力資源的調配和使用。 而在該公司中，給予直線上司的生殺權力過大，導致一個員工的成長只一線牽于他的直線上司，這就難免導致人力資源的不合理配置甚至浪費的現象出現。

25、 事實上，公司在賦予直線上司權力的同時，也應對其實施適度的監督和制衡，以避免這種權力被濫用并導致不良后果發生。也就是說，公司的“人治”和“法制”應當相互配合，協調共存，不能顧此失彼。2、轉崗。 除了員工工作行不行、能否重用、能否晉升都由直線上司說了算之外，員工能否轉崗，也是直線上司說了算。曾杰曾幾次提出調離黎莉的部門，可上級的答復是，這事必須征得黎莉同意。這里就需要回答一個問題：人力資源到底是公司的人力資源，還是部門領導的人力資源？ 答案很明顯是前者。 既然人力資源是公司的人力資源，那么，所有員工都可以在公司層面進行調配，而不能受某個部門領導的控制。適當的轉崗是人力資源增值的一個過程，有可能導

26、致人力資源配置效率的提升。 但是，在曾杰需要幫助的時候，人力資源部門并沒有出現，而是直接推到其直屬上司那里，這使得曾杰力爭有所轉機的希望破滅，從而使積怨進一步加深。3、獎金分配。 升遷升不得，轉崗轉不得，而年終獎分配，再次讓曾杰涼透了心。 曾杰本來期望年終獎能緩解一下家庭的經濟壓力，但是因為被上司黎莉認為“能力差做不好”，一分錢的年終獎也沒得著。 僅靠直線上司說了算的的年終獎分配方式合理么？ 答案是不盡合理。因為這可能會導致兩個比較嚴重的后果：一、由于個人好惡以及近因效應等原因，獎金分配結果未免主觀；二、下級知道彼此的獎金額度后，覺得自己拿得少的難免心里不平衡，進而可能對上司產生怨恨之情并影響

27、到今后和上司的工作配合等。 事實上，公司應當在獎金分配上有著公平、透明的分配依據和體系。在該體系下，員工多勞多得，少勞少得。其獎金額度大小可根據其業績表現情況直接算出，而不是取決于領導個人的喜惡。假如員工有業績卻拿不到獎金，那么他恨的應當是制度，而不是制度的執行者。4、員工情緒管理。 該公司在員工評價、轉崗、獎金分配等諸多方面“人治”遠多于“法制”，這些管理體系上的缺陷是引發曾杰和黎莉產生沖突的“引線”，而兩人性格上的缺陷，又促使沖突進一步升級。 我們從新聞的描述中看到，曾杰的性格軟弱多疑，不善于溝通、協調，比較容易產生負面情緒的累積，導致偏激情緒。而其上司黎莉則過于強勢，不懂得融通和關心下屬

28、，她有時像個粗暴的推土機，只照顧原則，而不會考慮到別人的感受。當這二人之間產生矛盾時，問題很有可能會越鬧越不可收拾。 而無為的HR也在客觀上成了血案的又一“幕后推手”。該案中，曾杰出現了這么大的偏激情緒，殺人的心都有了，HR竟然毫無知覺，這顯然是失職行為。 作為企業生態系統的設計師和“調節師”，HR要有很敏銳的人際洞察力。企業內部人和人之間是什么關系，怎樣調節，哪個人脾氣秉性如何，應當特別警惕的雷區在哪里等等，HR雖然不能說了如指掌，至少也得知道個大概，以求防微杜漸，將過分激烈和具有強破壞力的行為扼殺在萌芽之中。總結 無論你是公司的中高層管理者，還是HR工作者，都非常必要來以此血案來警惕自己，

29、以在日常的工作中防微杜漸、盡早掐滅潛在的“起火點”。要明白兼聽則明的道理。 我們不得不說，是公司規范的流程制度的欠缺、HR功能的缺位、員工個人不健康的心態，使這一血案的發生“命中注定”。 為了避免此類案件再次發生，一方面公司需要有清晰、規范的管理體系和制度，包括客觀公正的員工評價機制、員工換崗制度、員工績效獎金發放制度等，另一方面，人力資源部也需要充分發揮自己的職能，對員工情緒和公司內的人際關系有敏銳的洞察力，以在合適的時候出面進行協調，將大事化小小事化了，確保公司正常運轉、高效運轉。績效管理的含義所謂績效管理，是指按照一定的指標和標準，對被評對象在一定時期內的工作進行考察、評定、獎勵以及相關

30、的培訓活動，實現其總體戰略目標的一系列管理活動。績效管理主要以績效產出來衡量員工的績效水平，而不僅是能力與行為表現。目標管理是其有效的管理方法。績效管理的目的實現企業的戰略發展目標，并且能隨需而變；在實現企業目標的原則下，平衡各項業務發展；對于執行業務的員工，分別給予公平合理的執行力評價；從績效考評的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢；解決員工執行力的障礙，并加以排除。績效管理的功能績效管理不僅能促進組織和個人績效提升，而且還能促進管理流程和業務流程的優化，最終保證組織戰略目標的實現。績效管理促進組織和個人績效的提升績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了

31、努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。同時，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。績效管理促進管理流程和業務流程優化企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。在績效管理過程中，各級管理者都從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運

32、行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。績效管理保證企業戰略目標的實現企業一般有比較清晰的發展思路，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標，績效管理體系通過對關鍵業績指標的考核，可以有效地保證企業發展目標的實現。企業文化與績效管理的相互關系企業文化與績效管理的相互關系1、企業文化與績效管理的聯系企業文化是一種組織文化，它是企業的靈魂，是區別于競爭對手最根本的

33、標志。優秀的企業文化不但可以保證企業績效的提高，而且可以促進企業的可持續發展。良好的企業績效從表象講來源于卓越的管理，而從根本上說則來源于企業文化。企業文化建設的越好，管理的成本就會越低，管理的效率就會越高，企業績效也會因此而增長。影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應，在這四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，企業文化作為企業的“軟實力”，在很大程度上對企業員工有一種激勵作用，使他們從內心深處產生一種高昂情緒和奮發進取精神，促進企業績效的提高，同時，企業文化必須通過績效管理體系來發揮其功能的最大化。企業文化是績效管理體系設計和運作的前提，為績效管理提供一

34、種道德約束和行為準則；而績效管理對企業文化也產生很大的影響，企業文化最終要通過企業的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發揮其功能；績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛，以文化的方式提高人員素質和企業的經營業績，因此企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關系。2、企業文化與績效管理的區別從范圍上講，績效管理是企業文化的一部分，是企業塑造企業文化的實施手段之一。從時間上看，企業文化具有長期性的，是基于企業長遠發展方向和愿景的基礎上建立。而績效管理相對企業文化的整個過程而言，有變化性和階段性，根據企業不同的發展階段有所改變，以適應企業

35、的發展，利于企業管理，從而更快更迅速的形成良好的企業文化。績效管理是一種方法，企業文化建設是一種方向，企業必須將這兩個方面很好地結合起來，在工作當中不斷總結和提高，不斷完善和發展，將企業文化建設統一到員工的績效上來，積極創建一種基于績效的企業文化。資料來源：約翰科特勒企業文化與經營業績，華夏出版社，第212頁企業文化分值純收益增長指數1977年收益（10億美元）1988年收益（10億美元）1977年股票市場價格1988年股票市場價格美洲航空公司1.423.52.38.8121/251銀行信托投資公司1.8745.31.452.7935安毫澤布希公司1.6343.71.849.731/232百事

36、可樂公司1.7522.23.5513.09391/2惠普公司1.9340.21.369.81048康納格拉公司1.91103.10.549.5228殼牌石油公司1.320.726.0547.041457艾克森公司1.8634.11.806.84371/2戴敦哈德公司2.4532.12.1712.291/2411/2沃爾瑪公司1.12139.00.6820.61/231如何將企業文化與績效管理相如何將企業文化與績效管理相結合并應用于企業實際結合并應用于企業實際科學培育企業文化，使以績效為導向的企業文化深入人心企業文化作為一種管理思想，可以預防企業在運行中面臨的問題，可以通過企業文化來形成追求優異

37、績效的核心價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化來化解績效考核過程中的矛盾與沖突。建設績效文化氛圍需要讓績效管理深入人心，從而全面促進企業發展。因此，一個企業要是績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種以績效為導向的文化氛圍。為什么要強調績效導向呢?一方面,我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀,反映到企業文化中,就是一種“老好人”文化,大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價。因此在考核時難免造成情感上的主觀評價,所作的考評必定是含糊不清的,無法對員工形成正確有效的引導,使評價難以發揮應有的作用。另一方面,我國許多企業由于長期受計劃經濟的影響,企業

38、中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。 以上兩種文化導致的后果就是,多數員工認為考核不公平,他們的上級并沒有真正客觀、準確地評價他們的績效,而是想方設法,努力尋找平衡。因此,一個企業要是使績效管理體系得到順利實施和有效運行,必須建立一種績效導向的文化氛圍,必須把有關“人”的各項決定崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇,看成是一個組織的真正“控制手段”。因為,有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明,管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。 在這方面,聯想給我們做出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作,正正當當拿錢”,反映到具體的管理措施上,就是用人不唯學歷重能力,不唯資歷重

39、業績,一切憑業績說話。在人才的選拔和任用上,他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇,而是在對素質、能力綜合評價的基礎上,把合適的人放在合適的位置上。聯想有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求,針對業績管理制定出可衡量指標和激勵機制,在賽馬中識別好馬。 二、塑造無縫溝通的文化 溝通是績效管理的一個重要特點。在大量的有關績效管理的專著、文章中,作者們大 都不約而同地強調了溝通對效管理的作用,更 有人把溝通稱作績效管理的“靈魂”,可見溝通對績效管理的作用是極為重要的。 為什么溝通如此重要?這是因為在設定績效目標時,管理者只有同員工溝通,雙方目標才能達成一致;

40、績效目標制定以后,管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標。績效目標往往略高于員工的實際能力,員工需要跳一跳才能夠得著,所以難免在實現的過程中出現困難。 另外,由于市場環境的千變萬化,企業的經營方針,經營策略也會出現不可預料的調整,隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起,通過溝通幫助員工改進業績,提升水平。這個時候,管理者就要發揮自己的作用和影響力,努力幫助員工排除障礙,提供幫助,與員工做好溝通,不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能,使績效目標朝積極的方向發展。 在績效考核結束后,管理者還需要同員工進行一次溝通,通過溝通讓員工明白自

41、己的長處和短處,長處在今后的工作中繼續發揚,短處在以后的工作中注意克服,這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性,而且可以通過有效的績效管理發揮績效管理的激勵作用。 然而,在企業實際的績效管理過程中,溝通卻往往是績效管理最薄弱、最容易讓人忽視的一個環節。在筆者調查的幾家企業之中,有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做過簡單的溝通,有的企業甚至連基本的溝通都沒有。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵,以擴大正面行為所帶來的積極影響,強化員工的積極表現,給員工一個認可的機會。在員工表現不佳,沒有完成工作的時候,也應及時真誠地予以指出,以提醒員工需要改正和調整。這個時候,管理者不能假設員工自己知

42、道而一味姑息一味不管不問,不管不問的最終結果,只能是既傷害員工,也影響企業發展。 因此,我們必須強調:溝通應貫穿于績效管理的整個過程，需要持續不斷地進行,這對管理者來說,可能是一個挑戰,可能不太愿意做。但必須這樣做，否則,影響績效管理的實施。而不進行有效的績效管理,必然影響企業的健康發展。 所以,企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。要塑造這種文化氛圍,首先,企業高層領導應該身體力行,養成主動溝通的好習慣。作為企業文化的建設者,也是企業文化的傳播者,他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。我們一些企業的高管人員不妨學學前通用總裁韋爾奇的做法:抽出時間到你“大廈”的建筑現場看看那些辛勤工作的“工人”們,慰問一下他們,并適時地傳播你的文化,這對搞好工作非