1、精選優質文檔-傾情為你奉上13-薪酬管理重點筆記-人力資源管理師二級考試.txt看一個人的的心術，要看他的眼神；看一個人的身價，要看他的對手；看一個人的底牌，要看他的朋友。明天是世上增值最快的一塊土地，因它充滿了希望。 本文由十口939貢獻 doc文檔可能在WAP端瀏覽體驗不佳。建議您優先選擇TXT，或下載源文件到本機查看。 薪酬管理( 第五章 薪酬管理(P270-350) ) 第一節 薪酬調查 第一單元 薪酬市場調查 一,薪酬調查的基本概念 企業采用科學的方法,通過各種途徑,采集有關企業各類人員的薪酬福利待遇以及支付狀況的信息,并進 行必要處理分析的過程.是企業薪酬決策的重要依據之一. 二,

2、薪酬調查的種類 1,從調查方式來看:正式調查,非正式調查 2,從主持調查的主體來看:政府調查,行業調查,專業調查,企業家聯合會調查,咨詢公司調查,公司自 己調查 3,從調查的組織者來看:商業性調查,專業性調查,政府調查 4,從調查的具體內容和對象來看:薪酬市場調查,企業員工滿意度調查 三,薪酬調查的作用 作用 目的:保證企業薪酬的外部公平性;保證企業薪酬的內部公平性 作用:1)為企業調整員工的薪酬水平提供依據 2)為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎 企業外部的薪酬調查主要作用在于為企業總體薪酬水平的確定提供重要的參考依據 隨著更多的企業逐漸從以崗位為基礎的薪酬體系向以人員為基礎的薪酬體系轉移,企

3、業就會更依賴與市場 薪酬調查,以控制其薪酬水平,確保公司的薪酬制度對外具有更強的競爭性. 3) 有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢 4) 有利于控制勞動力成本, 增強企業競爭 力 四,崗位評價,績效考核與薪酬管理的關系 關系 大多數企業在設計薪酬制度之前,為保證內部公 平,需要應用現代企業工作崗位研究的技術和方 法,科學地劃分崗位等級,即對企業的各類崗位 進行系統調查和崗位分析, 寫出崗位工作說明書, 并依據一套評價標準,對崗位進行全面的評價, 將這些崗位評價數據進行分析,分組和分級.為 了崗位等級,才能確定與之對應的薪酬等級.可 見,崗位分析與評價是企業薪酬制度設計的基本依據和前提.為了保證

4、外部公平性,進行調查以驗證崗位 評價結果的合理性.同時,為保證個人公平,還需建立科學的績效考評體系,將員工的工資與企業經營目 標達成,部門考核結果和個人考核結果直接掛鉤. 能力要求 薪酬市場調查過程: 薪酬市場調查過程: 一,確定調查目的 為以下工作提供依據:整體薪酬水平的調整;薪酬 差距的調整;薪酬晉升政策的調整;具體崗位工資 水平的調整 二,確定調查范圍 1,確定調查的企業 可供選擇的薪酬調查對象 274 第一類:同行業中同類型的其他企業 第二類:其他行業中有相似崗位或工作的企業 第三類:與本企業雇傭同一類的勞動力,可構成人力資源競爭對象的企業 第四類:本地區在同一勞動力市場上招聘員工的企

5、業 第五類:經營策略,信譽,報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業 2,確定調查的崗位 如果企業想調查了解的是專業技術類崗位人員的薪酬問題,那么就應將相關的職能領域中整個崗位族都納 入調查范圍,因為這類崗位之間的薪酬差異往往不是體現在工作本身,而是更多體現在所應具備的專業或 任職資格在層次上的差異性. 確定被調查的崗位時,應當遵循可比性原則,即選擇被調查崗位時,應注重崗位之間在時間和空間多個緯 度上的可比性. 調查者必須掌握最新的工作崗位說明書. 3,確定需要調查的薪酬信息 1)與員工基本工資相關的信息 2)與支付年度和其他獎金相關的信息 3)股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃 4)與企業各

6、種福利計劃相關的信息 5)與薪酬政策諸方面有關的信息 薪酬調查的信息要盡可能做到全面,深入和準確,不但要著重調查項目的全面性,即要調查貨幣性薪酬, 如工資,獎金,津貼,補貼,勞動分紅等,也要調查非貨幣性薪酬,如為員工提供的住房,培訓,社會保 險和商業保險等;同時,還要關注調查數據資料的動態性,即要掌握當月當季和當年的數據資料,還要掌 握企業同類崗位過去三年以上的數據資料. 4,確定調查的時間段(明確收集的薪酬數據的開始和截止時間) 三,選擇調查方式 常用的調查方式有: 1)企業之間相互調查 2)委托中介機構進行調查 3)采集社會公開信息 4)調查問卷 P281 調查結果問題與之有關因素:崗位在

7、不同的企業對企業的價值或貢獻大小不同;特定企業的企業文化,管 理理念和薪酬策略不同;在職者在該崗位上工作時間的長短不同;在職者在該崗位浮動范圍之中的哪一個 點上是不確定的;不同的行業有不同的慣例;不同企業所處的地理位置與勞動力市場存在明顯的差異. 四,薪酬調查數據的統計分析 1,數據排列法:將調查的同一類數據各個等級從高到低排列 P283 工資水平低:25%點處; 工資水平高:75%點處或 90%點處 工資水平居中:50%點處(中位數) 2,頻率分析法:頻數 3,趨中趨勢分析:簡單平均法,加權平均法,中位數法 284-285 4,離散分析:百分位法,四分位法 5,回歸分析:SPSS286 6,

8、統計制圖(圖表分析法)287-288 五,提交薪酬調查統計分析報告 包括:組織實施情況分析,工資數據分析,政策分析,趨勢分析,企業工資狀況對比分析,薪酬水平和制 度調整的建議 五分析一建議 設計薪酬調查問卷的注意事項: 注意事項: 注意事項 填寫問卷時間不應超過 2 小時. 設計表格的具體要求: 1, 明確薪酬調查問卷要調查的內容,再設計表格 2, 確保表格中的每個調查項目都是必要的, 經過必要的審核刪除不必要的調查項目, 以提高調查問卷的有 效性和實用性. 3, 請一位同事來填寫表格樣本,傾聽反饋意見,了解表格設計是否合理 4, 要求語言標準,問題簡單明確 5, 把相關的問題放在一起 6,

9、盡量采用選擇判斷式提問,盡量減少表中文字書寫量 7, 保證六有足夠的書寫空間 8, 使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀 9, 如果覺得有幫助,可注明填表須知 10, 充分考慮信息處理的簡便性和正確性 11, 如果在多種場合需要該信息,可以考慮表格帶有復寫紙 12, 如果表格收集的數據使用 OCR 和 OMR 處理,這兩種方法使信息可以自動讀入計算機,表格則需 要非常仔細的設計,保證準確的完成數據處理. 第二單元 員工薪酬滿意度調查 薪酬滿意度調查內容表 員工對薪酬水平的滿意度 員工對薪酬結構,比例的滿意度 員工對薪酬差異的滿意度 員工對薪酬的決定因素的滿意度 員工對薪酬調整的滿意度 員工對薪酬發

10、放方式的滿意度 員工對工作本身(如自主權,成就感,工作機會等)的滿意度 員工對工作環境(如管理制度,工作時間,辦公設施等)的滿意度 薪酬滿意度調查內容 能力要求 一,薪酬滿意度調查的程序 程序 1,確定調查對象:企業內部所有員工 2,確定調查方式:通常是發放調查表 3,確定調查內容:工作內容 二,薪酬滿意度調查表的設計 P291 設計 三,薪酬滿意度調查結果的分析 P293 分析 第二節 工作崗位分類 一,工作崗位分類的幾個基本概念 1,職系:職系是由工作性質和基本特征相似相近,而任務輕重,責任大小,繁簡難易程度和要求不同的崗 位所構成的崗位序列.一個職系就相當于一種專門職業,職系是崗位分類中

11、的細類. 2,職組:職組是由工作崗位特征相似相近的若干職系所構成的崗位群.職組是崗位分類中的中小類. 3,職門:職門是工作性質和特征相似的若干職組的集合.若干工作性質和特征相近的職組歸結在一起,就 構成了某一職門,凡是屬于不同職門的崗位,它們的工作性質完全不同.職門是崗位分類中的大類. 4,崗級:崗級是崗位分類中最重要的概念.同在一職系中,工作崗位性質,任務輕重,繁簡易難程度,責 任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位集合. 5,崗等:崗等是將工作性質不同,但工作繁簡難易,責任大小以及所需資格條件等因素相近崗位納入統一 的崗等,從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統一的崗等維度之

12、中.崗等與崗級的區別在于, 它不是同一職系內不同崗位之間的等級劃分,而是不同職系之間的相同相似崗位等級比較和平衡. 二,工作崗位分類的內涵 工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級,在國家機關行政人事管理中,被稱為職位分類. 職位分類是在崗位調查,分析,設計和崗位評價的基礎上,采用科學的方法,根據崗位自身的性質和特點, 對企事業單位中全部崗位,從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分,從而區別出不同崗位類別和等級,作 為企事業單位人力資源管理重要基礎和依據. 職系和職組是按照崗位工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類,崗級和崗等是按照崗位責任大小,技能 要求,勞動強度,勞動環境等要素指標對崗位所進行的縱

13、向分級. 三,工作崗位分類的相關概念 (一)崗位分級與職業分類標準的關系 (二)崗位分級與崗位分類 (三)崗位分級與品位分類 四,工作崗位橫向分類的原則 原則 1,崗位分類的層次宜少不宜多. 2,直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的性質與特點來確定;而管理人員崗位的分類則 應以它們具體的職能來劃分. 3,大類,小類的數目多少與劃分的粗細程度有關,在分類的粗細方面,應以實用為第一原則 實用為第一原則,不宜將類別 實用為第一原則 劃分的過細. 五,崗位縱向分級的含義 崗位縱向分級是指在崗位分類的基礎上,根據崗位工作繁簡難易程度,責任大小以及本崗位人員任職資格 條件等因素,對同一職系中

14、的崗位劃分出不同的崗級,并對不同的職系中的崗位進行統一規定崗等的過程. 六,生產與管理崗位統一崗等的基本要求 基本要求 1,要充分考慮崗位工作任務的難易程度 2,要考慮對員工行為激勵的程度 3,要體現企業員工工資管理的策略 能力要求 一,工作崗位分類的主要步驟 主要步驟 1,崗位的橫向分類 2,崗位的縱向分級 3,根據崗位分類的結果,制定各類崗位的崗位規范即崗位說明書 制定各類崗位的崗位規范即崗位說明書,并以此作為各項人力資源管理工作的依 制定各類崗位的崗位規范即崗位說明書 據 4,建立企業崗位分類圖表,說明企業各類崗位的分布及其配置情況,為企業員工的分類管理提供依據. 建立企業崗位分類圖表,

15、 建立企業崗位分類圖表 二,工作崗位橫向分類的步驟與方法 步驟與方法 (一)工作崗位橫向分類的步驟 1,將企事業單位內全部崗位,按照工作性質劃分為若干大類,即職門. 2,將各職門內的崗位,根據工作性質的異同繼續進行細分,把業務相同的工作崗位歸入相同的組織,即將 大類細分為中類. 3,將同一職組內的崗位再一次按照工作性質進行劃分,即將大類下的中類在細分為若干小類,把業務相同 的崗位組成一個職系. (二)工作崗位橫向分類的方法 1,按照崗位承擔者的性質和特點,對崗位進行橫向分類. 2,按照崗位在企業生產過程中的地位和作用劃分. 三,工作崗位縱向分級的步驟與方法 步驟與方法 (一)工作崗位縱向分級的

16、步驟 1,按照預定標準進行崗位排序,并劃分出崗級 2,統一崗等. (二)生產性崗位縱向分級的方法 P304-307 (三)管理性崗位縱向分級的方法 P307-308 大多數企業單位設置的管理崗位沒有經過科學的設計,崗位設置龐雜混亂,因人設崗的現象比較嚴重,給 管理人員崗位歸級帶來極大困難.在總結國內外崗位分析和分類的先進經驗的基礎上,提出以下分級思路 和建議: (1)精簡企業組織結構,加強定編定崗定員管理,對企業崗位進行科學的設計和改進. (2)對管理崗位進行科學的橫向分類.在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中,應充分體現 分類管理的原則,將企業單位管理崗位劃分為管理類,技術類,事務類等

17、多個中類之后,再細分為若干小 類,并在每一職系建立相應的崗位評價指標體系和評價標準. (3)為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務,評價要素的項目分檔要多,崗級數目也應多于直接生 產崗位的崗級數目(一般為 1.42.6 倍) . (4)在對管理崗位劃崗歸級后,應對管理崗位崗級進行統一列等,從而建立管理類,技術類以及事務 類等管理崗級之間對應的關系. 第三節 企業工資制度設計與調整 第一單元 企業工資制度的設計 一,工資制度的內涵 工資制度是根據國家法律和政策制定的,是與工資的制定與分配相關的一系列準則,標準,規定和方法的 總和.它在依照國家法律,政策制定的同時也要體現企業自身的生產經營狀況. 工

18、資制度中必須明確的內容有:工資分配政策,原則,工資支付方式,工資標準,工資結構,工資等級及 級差,獎金,津貼,過渡辦法,其他規定等. 二,企業工資制度的分類-P308-320 (一)崗位工資制:包括:崗位等級工資制,如一崗一薪制,一崗多薪制;崗位薪點工資制. 1.崗位工資制的概念 崗位工資制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準, 進行工資給予的工資制度. 它代表了工資制度發展的主流,為越來越多的企業所采用. 2.崗位工資制的特點 崗位工資制的最大特點就是工資的給予"對崗不對人" ,工資水平的差異來源于員工崗位的不同,在相同的 崗位上工作的員工,獲得相同

19、的工資,而很少考慮員工的年齡,資歷,技能等個人因素. 1)根據崗位支付工資 2)以崗位分析為基礎 3)客觀性較強 3.崗位工資制的主要類型 1)崗位等級工資制 (1)一崗一薪制 一崗一薪制是指崗位只有一個工資標準,凡在同一崗位上工作的員工都按照統一的工資標準獲得工資. 適合于專業化,自動化程度高,流水作業,工種技術比較單一的工作崗位. (2)一崗多薪制 一崗多薪制,是指在一個崗位內設置幾個工資標準以反映崗位內部員工之間的勞動差別的崗位工資制度. 適用于那些崗位劃分較粗,崗位之間存在工作差別,崗位內部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業或 部門. 2)崗位薪點工資制 P311 薪點工資制是在崗位

20、評價的基礎上,用點數和點值來確定員工工資的工資制度. 崗位薪點工資制的主要特點是工資標準不是以金額表示的,而是用薪點表示的,而且點值的大小由企業或 部門的經濟效益確定. 薪點工資制的優點: 1>. 崗位薪點工資制使工資分配直接與企業效益和員工的工作業績相聯系,體現了效率優先的原則,符合 市場取向的要求; 2>. 工資用薪點表示,比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關鍵崗位,技術崗位傾斜,通過規定員 工個人薪點點數的標準,可以促進員工學習技術,提高其素質和業績水平,充分發揮了工資激勵作用. 3>. 在薪點值的確定過程中,浮動值是按照部門的效益或業績來確定的,這就要求員工必須加

21、強單位或部 門的團隊合作,有利于提高團隊的協作精神. (二)技能工資制:包括:技術工資,能力工資. 1. 技能工資制的概念 技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資.技能工資制與傳統的崗位工資制不同,它強調根據 員工的個人能力提供工資. 2. 技能工資制的前提 (1)明確對員工的技能要求 (2)制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系 (3)將工資計劃與培訓計劃相結合 3.技能工資的種類 (1)技術工資 技術工資是以應用知識和操作技能水平上為基礎的工資,主要應用于"藍領"員工,它的基本思想是根據 員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其工資,而不管這種技術是否在實際

22、工作中被實用. (2)能力工資(基礎能力工資,特殊能力工資) 與技術工資相對應,能力工資主要適用于企業的專業技術和管理員,屬于"白領"工資.這種工資給予的 標準比較抽象,而且與具體的崗位聯系不大. (三)績效工資制:包括:計件工資,傭金制. 1.績效工資制的概念 績效工資是以員工的工作業績基礎支付的工資,支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率.但是 在實際中,由于績效的定量不易操作,所以除了計件工資制和提成制(傭金制)外,更多的是依據員工的 績效而進行的基本工資調整以及增發的獎勵性工資. 2.績效工資的特點 1)注重個人績效差異的評定 2)關于個人績效的大多數信息都是

23、由主管人員收集上來的,同級 評定和下級評定比較少,即使企業使用 了同級評定和下級評定,這兩種評定所占的分量也是比較輕的,不如上級評定所占分量重. 3)在這種工資制度下,反饋的頻率不是很高,通常是每年績效考評時才會出現,而且反饋方向大部分是單 方向;從管理人員向下屬員工反饋. 3.績效矩陣 兩因素:1,個人的績效評價等級;2,員工個人的實際工資與市場工資之間(或企業內部的平均工資水平) 的比較比率. 4.績效工資制的不足 (1)績效工資制的基礎缺乏公平性 (2)績效工資過于強調個人的績效 (3)如果員工認為績效評價的方式方法不是公平 的,精確的,整個績效工資制度就有崩潰的危險. 現在企業主要的績

24、效工資形式 (1)計件工資制 計件工資制是根據員工生產的合格產品的數量或完 成的作業量,按照預先規定的計件單價支付的勞動 報酬. (2)傭金制(提成制) 傭金制又稱提成制,是主要用于營銷人員的工資支 付制度.它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確 定其工資報酬,是一種典型的績效工資形式. (四)特殊群體的工資 1.管理人員的工資制度 管理人員工資的構成: (1)基本工資.基本工資是管理人員的工資體系最 基本也是最重要的一部分,因為其他工資項目的確 定,比如資金,紅利,福利津貼都是根據基本工資 確定的. (2)資金和紅利.資金和紅利是工資體系中的彈性 部分.它們與管理人員的工作績效之間的聯系較為

25、密切,它們將管理人員的利益與企業的整體利益結 為一體. (3) 福利與津貼. 管理人員可享用的福利津貼很多, 主要有豐厚的養老金計劃,住房補貼,各種商業保 險,舒適的工作辦公環境等. 2.經營者年薪制 P318 經營者年薪制是指以企業的一個經濟核算年度(通 常為一年)為時間單位確定經營者(主要是企業的 廠長,經理,即法人代表)的基本工資,并根據其 年終經營成果確定其效益收入(可變工資)的一種 工資制度. 1)實行經營者年薪制應具備的條件 健全的經營者人才市場,完善的競爭機制; 明確的經營者業績考核指標體系; 健全的職工代表大會制度,完善的群眾監督機 制. 2)年薪制的組成形式:基本工資加風險收

26、入;年薪 加年終獎金 3)年薪水平的確定: 經營者的工作是高級的復雜勞動, 其勞動耗費是 普通員工勞動耗費的倍加, 所以經營者的年薪應 該數倍于企業員工的年平均工資. 年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能 力,又要能吸引到企業需要的經營管理人才. 得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性 收入與福利待遇, 因為年薪制是一種特殊的工資 制度,它與企業的員工工資制度是平行的. 3.團隊工資制度 P319 (1)團隊的定義 團隊是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行 為組織.團隊成員為共同的目標努力工作,彼此相 互尊重.團隊分為平行團隊,流程團隊,項目團隊 等. (2)團隊工資的主要組成要素

27、團隊工資的主要組成要素有:基本工資,激勵性工 資,績效認可獎勵. (3)團隊工資設計應該注意的問題 平行團隊通常不使用激勵性工資形式,而認可獎勵 尤其是非貨幣性的認可獎勵比較適用. 流程團隊預先確定的激勵性工資是工資工作中的一 個重要環節. 企業在設計項目團隊的工資計劃時要避免使用過多 的激勵性工資. 三,企業工資制度設計的主要內容 P320-324 (一)工資水平及其影響因素 工資水平是指企業一定時期內所有員工的平均工 資. 它是由企業的工資總額與員工的總人數決定的, 其計算公式是: 工資水平 = 工資總額 / 企業平均人數 工資水平的影響因素: 1.企業外部影響因素:市場因素,生活費用和物

28、價 水平,地域的影響,政府的法律法規的影響 2.企業內部影響因素:企業自身特征的影響,企業 決策層的工資態度 (二)工資結果及其類型 1.工資結構 工資結構是指員工工資的各構成項目及各自所占的 比例.一個合理的組合工資結構應該是即有固定工 資部分,如基本工資,崗位工資,技能或能力工資, 工齡工資等,又有浮動工資部分,如效益工資,業 績工資,資金等. 2.工資結構類型 1)以績效為導向的工資結構(績效工資制)員 工的工資主要依據其近期的勞動績效來決定,處于 同一職務,崗位或同一技能水平的員工會因為勞動 績效量的不同而獲得數額不同的勞動報酬. 適用性:適合任務飽滿,超額工作必要;績效能自 我控制;

29、員工可通過主觀努力來改變績效的企業. 實施計件工資,銷售提成工資,效益工資等屬于此 種工資結構. 崗位評價得到的每個崗位的最終點數,劃分崗位等 (2)以工作為導向的工資結構(崗位工資制) 級,并使工資等級與崗位等級一一對應. 員工的工資主要根據其所承擔的職務或崗位的重要 2.工資檔次 程度,任職要求等來決定,不同的職位或崗位的員 由于同一工資等級的員工在能力上有差別,在實際 工獲得的勞動報酬不同. 工資管理中企業可根據員工能力,績效等情況,將 適用性:該工資結構忽視了技術能力水平與實際貢 工資等級進一步細分,即將同一工資等級劃分成若 獻之間的可能的差距.該結構適用于各工作之間的 干個檔次. 責

30、,權,利明確的企業.崗位工資制,職務工資制 3.工資極差 等的工資結構都屬于此種工資結構. 工資級差是指不同等級之間工資相差的幅度,即企 (3)以技能為導向的工資結構(技能工資制) 業內最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他 員工的工資主要以員工所具備的工作能力與潛力來 各等級之間的工資比例關系. 確定. 4.浮動幅度 適用性:企業工資成本較高,適合于技術復雜程度 浮動幅度是指在同一個工資等級中,最高檔次的工 高,勞動熟練程度差別大的企業,或是處在艱難期, 資水平與最低檔次之間的工次差距,也可以指中點 急需提高核心競爭能力的企業. 檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資 (4)組合工資

31、結構(組合工資制)將工資分解 差距. 為幾個部分,分別依據績效,技術和培訓水平,職 5.等級重疊 務或崗位,年齡和工齡等因素確定工資額. 等級重疊是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數值 適用性:該工資結構使員工只要在某個因素上比別 上的交叉程度. 人出色,都能在工資上反映出來.在企業實際中, 四,企業工資制度設計的原則 P325-327 單獨以績效或崗位為導向的工資結構并不多,更多 (一)公平性原則(內部公平,外部公平) 的是把集中體系結合起來,該工資結構適合于各類 按照亞當斯的公平理論,當員工取得了一定的成績 企業. 并獲得了報酬以后,他不僅關心報酬的絕對量,而 (三)工資等級 且還關心報酬的

32、相對量.因此,他要進行種種比較 1.工資等級 來確定自己所獲報酬是否公平合理,而比較的結果 工資等級主要反映不同崗位之間的工資結構中的差 將直接影 別,它以崗位評價和崗位分級的結構為依據,根據 響到今后工作的積極性. (二)激勵性原則 激勵性就是差別性,即根據工作的差別確定報酬的差別,體現工資分配的導向作用及多勞多得的原則. (三)競爭性原則 一家企業的工資水平在市場中應該處于什么樣的水平,要根據該企業的支付能力,所需要的人才的可獲得 性等具體條件而定. (四)經濟性原則 提高企業的工資標準,固然可以提高其激勵性,但同時也不可避免地導致人工成本的上升,所以工資制度 還要受經濟條件的制約. (五

33、)合法性原則 企業的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律,如國家對最低工資標準,工作時間,經濟補償金,加班 加點付薪的有關規定等. 能力要求 工資設計的程序: 工資設計的程序:P327-329 一,確定工資策略 1.高彈性類.該類工資結構的特點是:員工的工資 在不同時期個人收入起伏較大,績效工資與資金占的比重較大.以績效為導向的工資結構屬于這種類型. 2.高穩定性.該類工資結構的特點是:員工的工資與實際績效關系不太大,而主要取決于年功及企業整體 經營狀況. 3.折中類.即有高彈性成份,以激勵員工提高績效,又有高穩定成分,以促使員工注意長遠目標.如以能 力為導向的工資結構,以崗位為導向的工資結構

34、及組合工資結構. 發展 戰略 企 業 發 展 階 工資 段 策略 工資水平 工資結構類型 性質 工資結構 以投資促進發合 并 或 迅 速以業績為高于平均水平的工資與高 彈 以績效為導向 展 發展階段 主 高,中等個人績效獎結合 性 高 彈 以績效為導向 性 平均水平的工資與中等個 保持利潤與保正 常 發 展 至工資管理 人,班組或企業績效獎相 高 穩 年功工資 護市場 成熟階段 技巧 定 結合 以技能為導向,以工作為導向, 以技能為導向,以工作為導向, 折中 組合 高 彈 以績效為導向 低于平均水平的工資與刺 低于平均水平的工資與刺 性 取得利潤并向無 發 展 或 衰著重成本 激成本控制的適當

35、獎勵相 別處投資 退階段 控制 以能力為導向,以工作為導向, 以能力為導向,以工作為導向, 結合 折中 組合 二,崗位評價與分類 崗位評價的目的在于通過量度企業內部各個崗位的 價值并建立起崗位間的相對價值關系,以此為基礎 來保證工資制度的內部公平性,其主要內容包括崗 位分析,崗位評價以及分類分級. 三,工資市場調查 工資的市場調查旨在考察某一行業或地區中,某一 崗位在其他企業中的工資水平,即考察該崗位的市 場環境. 四,工資水平的確定 1. 將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎 上. 2.根據工資曲線確定工資水平. 五,工資結構的確定 1.工資構成項目的確定 同一企業內從事不同性質工作的

36、員工工資構成 項目有所不同. 同一企業內不同工資水平的員工工資構成項目 也可以有所不同. 2.工資構成項目的比例確定 應從事不同性質工作的員工比例有所不同. 不同工資水平的員工工資結構比例也應有所不 同. 六,工資等級的確定 1.工資等級類型的確定(分層式工資等級類型,寬 泛式即寬帶式工資等級類型) 2.工資檔次的劃分 3.浮動工資的設計(浮動工資總額,個人浮動工資 份額) 七,企業工資制度的實施與修訂 第二單元 寬帶式工資結構設計 一,寬帶式工資結構的內涵 寬帶式工資又稱工資寬帶,它是對傳統的垂直型工 資結構的改進,本質上也是一種工資結構.寬帶式 工資結構是將傳統的 10 個,20 個,甚至

37、 30 個工資 等級及其變動范圍進行重新整合,壓縮原有工資等 級的數目,擴大各個工資的等級覆蓋的崗位范圍, 拉寬各個工資等級的浮動范圍,從而形成一種新的 工資管理系統. 最高值和最低值之間的區間變動比率要達到 1 倍或 1 倍以上,有時能超過 200%以上,傳統的通常只有 40%-50%. 二,寬帶式工資結構的作用 1, 寬帶式工資結構支持扁平型組織結構, 打破了傳 統工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制,有 利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業 文化,同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以 及迎接外部競爭都有著積極的意義. 2, 寬帶式工資結構能引導員工自我提高. 3, 寬帶式工資

38、結構有利于崗位變動. 4, 寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源 專業人員的角色轉變. 5, 寬帶式工資結構有利于工作績效的促進.P335 能力要求 寬帶式工資結構設計程序: 一,明確企業的要求 首先審查自己的文化,價值觀以及經營戰略的基本 要求,看它們與寬帶式工資設計的基本理念是否一 致. 寬帶式工資要求企業必須形成相應的績效文化,團 隊文化,溝通文化,參與文化. 二,工資等級的劃分 工資等級的劃分實際上是指工資寬帶數量的確定. (4-8 個.10-15 個) 不同工資寬帶之間的分界線往往是在一些重要的 "分水嶺" 即在工作技能或能力要求存在較大差異 , 的地方. 三

39、,工資寬帶的定價 參照市場工資水平和工資變動區間,在存在外部市 場差異的情況下,對同一工資寬帶之中的不同職能 或崗位族的工資分別進行定價,并以此為依據,向 處于同一寬帶之中,但是職能卻各不相同的員工支 付工資. 四,員工工資的定位:將員工放入工資寬帶中的特 定位置的工作. 三中方法: 1,績效曲線法, (適用于那些著重強調績效的企業) 2,嚴格按照員工的新技能獲取情況,確定他們在工 資寬帶中的定位(適用于那些強調新技能獲取的企 業) 3,那些強調員工能力的企業,首先確定某一明確的 市場工資水平.然后,在同一工資寬帶內部,對低 于市場工資水平的部分,根據員工的知識,技能, 能力和績效進行工資定位

40、;對于高于該市場工資水 平之上的部分,則根據員工的關鍵能力開發情況進 行工資定位. 五,員工工資的調整 企業必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績 效管理體系,才能確定客觀,公平的員工工資變動 依據.事實上,這是企業實施寬帶式工資的一個前 提條件. 第三單元 企業工資制度的調整 一,工資調整的含義 工資調整,主要是指工資標準的調整.工資標準調 整,大致又可分為三類:一類是個體工資標準的調 整,包括工資等級的調整,工資檔次的調整;另一 類是整體工資標準的調整;第三類是結合內部分配 改革對工資結構的調整. 二,工資調整的項目 (一)工資定級性調整:試用期滿,新調入引進, 軍隊轉業人員 注意以下因

41、素: (二)物價性調整:適當加薪,彌補物價上漲對工 資水平的損失 (三)工齡性調整:對工齡增加員工的普遍性加薪 (四)獎勵性調整:有突出貢獻的員工特殊獎勵 (五)效益性調整:企業效益提高時普遍性獎勵 (六)考核性調整:績效考核后的對應調整 能力要求 一,員工個體工資標準的調整 (一)工資等級調整 (二)工資標準檔次的調整 1, "技變"晉檔:取得有效證書之月起 2, "學變"晉檔:取得高一等級證書之月起 3, "齡變"晉檔:一般從當年的 1 月 5 日起 4, "考核"變檔:一般從變檔年度的 1 月 5 日起 二,

42、員工工資標準的整體調整 (一)定期普遍調整工資標準 整體調整工資標準,綜合了居民消費價格增長,社 會和本企業勞動生產率的增長,員工生活水平的提 高等多種因素,是"陽關普照式調整. 一般來說,按照政府頒布的工資指導線的基準線計 算工資增量,其中 30%-50%用于個別員工工資標準 的調整,其余的 70%-50%用于員工整體工資標準 的調整. (二)根據業績決定加薪幅度(不適用) 三,企業員工工資結構的調整 企業員工工資結構的調整亦即工資構成的調整.伴 隨著每一次的工資改革,都要進行一次工資結構的 調整,工資結構的調整,涉及所有的員工,但它不 是全員式普遍性調整,如果沒有工資增量,則一般

43、 是工作存量的再分配. 四,應用實例 P340 第四節 企業員工薪酬計劃的制定 企業員工的薪酬計劃,亦即員工薪酬的預算.薪酬 是企業人工成本的主要組成部分,而人工成本的開 至會成為企業生死存亡的關鍵. 支是不能永無止境地不斷上升的.因為這樣無止境 的持續下去,不但影響企業在市場上的競爭力,甚 能力要求 一,制定薪酬計劃的準備工作 收集資料,進行分析,檢查.所需資料包括員工薪酬的基本資料,企業人力資源規劃資料,物價,市場薪 酬水平,國家薪酬,稅收政策的變動資料,企業薪酬支付能力資料等. 制定薪酬計劃所需資料一覽表: 制定薪酬計劃所需資料一覽表: 姓名,年齡,性別,所在部門 崗位名稱 當前薪酬水平

44、 當前的工資級別 員工薪酬的基本資料 所在工資級別的最高工資,中位工資,最低工資 上次調資的時間,額度,調資類型 企業現有的員工人數 企業整體的薪酬資料 企業在過去一年內實際發生的薪酬總額 擬招聘的新員工人數 擬招聘的新員工的薪酬水平 預計晉升職務的員工人數 企業在未來一年人力資 源規劃資料 預計崗位輪換的員工人數 預計休假的員工人數 預計辭職,辭退,退休的員工人數 在過去一年里當地物價變動資料 物價變動資料 當前市場的勞動力供求狀況與薪酬水平 市場工資水平 國家當前有關薪酬的法律,法規等 國家薪酬政策 企業薪酬支付能力 企業上一年度經濟效益狀況 企業財務狀況 股東要求的回報率 企業預計的效益狀況 預測在未來一年的工資增長率 預測在未來一年員工所在部門薪酬總額的增長率 薪酬預測 預測員工在未來一年增薪的時