1、精選優質文檔-傾情為你奉上績效管理一、 名詞解釋1. 績效考核：是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成的情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。2. 績效計劃：是一個確定組織對員工的期望并得到員工認可的過程。必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工所表現出來的行為和技能。3. 硬指標與軟指標：硬指標：那些可以以統計數據為基礎，把統計學作為主要評價信息，建立評價數學模型，以數學工具求得評價結果，并以數量表示評價結果的評價指標。軟指標：主要通過人的主觀評價方能得出評價結果的評價指標。4. 基本標準和卓越

2、標準：基本標準：是指企業期望某個被評價對象達到的績效水平。卓越標準：是指企業對被評估對象未做要求和期望的、被評估對象可以達到的績效水平。5. 配對比較法：將每一個員工按照所有的績效考核因素與所有的其他員工進行比較，根據配對比較的結果，排列出他們的績效名次，而不是把各個被考核者籠統的排隊。6. 強制分布法： 將員工按照事先確定的若干等級分別歸入某一級別中的工作績效考評方法。這一方法的理論依據是數理統計中的正態分布概念，認為員工的業績水平遵從正態分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。 在實踐中，實行強制分布的企業通常對設定的分布形式做一定程度的變通，

3、使員工業績水平的分布形式呈現為某種偏態分布。7. 因素考核法：是將一定的而分數按權重分配給各績效考核指標，使每一項績效考核指標都有一個考核尺度，然后根據被考核者的實際表現在各考核因素上平分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考績結果。8. 360°考核：基于事先設定的指標和標準進行評估，通過各方績效信息的反饋、補充、比較，更準確地作出評價。9. 績效改進：p14510. 暈輪效應：又名暈圈效應或者是光環效應，他是指考核者對被考核者某一方面的評價影響了他對其他方面績效的評價。11. 趨中效應：又名趨中傾向、趨中性錯誤，他是指考核者可能對所有的被考核者做出既不太好也不太壞的評價。12.

4、定勢反應：當考核者在進行績效考核時，往往會用自己的思維方式衡量員工的言行，與自己理想標準及個人特點相似者給高分，否則給低分。P11713. 績效反饋的含義：通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行反饋，在肯定成績的同時，找出工作中的不足加以改進。14. 目標管理：是一種程序或者過程，它是組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。15. KPI( key performance indicators )關鍵績效指標，是指通過對組織內部某一

5、流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理的基礎。16. 平衡計分卡：是一種績效管理方法，它通過四個邏輯相關的角度及相應的績效指標，考察公司實現其遠景及戰略目標的程度，這四個角度是：財務、顧客、內部流程、學習和發展。17. 標桿管理：不斷尋找和研究業內外一流的、有名望的企業的最佳實踐，以此為標桿，將本企業的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化考核和比較，分析這些標桿企業達到優秀水平的原因，結合自身實際加以創造性學習借鑒并選取改進的最優策略，從而趕超一流企業或創

6、造高績效的不斷循環提高的過程。18. 成就型績效指標和標準型績效指標（1）、成就型績效指標是指用在特定的時間點上應該達到的結果和成就作為標準來衡量的績效指標，適用于從事有確定可見的結果產出的業務部門或工作人員，如房產、市場公司，物業公司、資本運作工作部、業務銷售人員，有特殊技能的專業人員等。（2）、標準型績效指標指持續性和重復性的工作中采用一定的標準來衡量的績效指標，適用于工作內容具有重復性、持續性的業務支持性的部門或職位。如辦公室、財務部、人力資源部、秘書、會計、出納、打字員。二、 簡答題1.績效管理與績效考核的區別：（1）、績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分。（2）、

7、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結。（3）、績效管理具有前瞻性，能幫助企業前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去的一個階段性的成果，不具備前瞻性。（4）、績效管理有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法，績效考核只是提取績效信息的一個手段。（5）、績效管理注重能力的培養，而績效考核只注重成績的大小。（6）、績效管理建立在經理和員工之間的技校合作伙伴的關系， 而績效考核則使經理與員工之間站到了對立面2.績效管理的流程： 1、績效計劃與指標體系構建 2、績效管理的過程控制 3、績效考核與評價 4、績效反饋與面談 5、績效考核結果的應用：制

8、定績效改進計劃、組織培訓、薪酬獎金的分配、職務調整、員工職業發展開發、人力資源規劃、正確處理內部員工關系。3特質類指標的特征：適用于對未來的工作潛力做出預測；關注員工的素質和發展潛力。4績效評估的方法，按照評估標準的類型分為哪幾種？按照評估標準的類型分：特質導向評估法、行為導向評估法和結果導向評估法。特征導向評估法主要是圖解特征法。行為導向評估法主要包括行為錨定法和行為觀察法，結果導向評估法主要有產量衡量法和目標管理法。5.績效反饋的形式：（1）、按照反饋方式分類語言溝通、暗示以及獎勵 語言溝通：是指考核者將績效考核通過口頭或書面的形式反饋給被考核者，對其良好的績效加以肯定，對績效不良者給予批

9、評； 暗示：是指考核者通過間接的形式對被考核者的績效給予肯定或者否定； 獎勵：是指通過貨幣及非貨幣形式對被考核者的績效進行反饋。（2）、按照反饋中被考核者參與程度分類：指令式、指導式、授權式（3）、按照反饋的內容和形式分類：正式反饋和非正式反饋兩種，正式反饋是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期小組和團隊會等。非正式反饋的形式也是多種多樣的，如閑談、走動式交談等。6.績效計劃產生的文件是績效契約7.設計一個績效面談記錄表p1318.績效面談的內容：工作業績、行為表現、改進措施、新的目標9.績效改進的指導思想：（1）績效改進是績效考核的后續工作，所以績效改進的出發點是對員工

10、現實工作的考核，而非與人比，不能將兩個環節的工作割裂開來考慮。（2）績效改進必須自然地融入部門日常管理工作中，才有存在的價值。（3）幫助下屬改進績效，提升能力，與完成管理任務的一樣是管理者義不容辭的責任。10.確定工作產出的原則：增值產出的原則 客戶導向的原則 結果導向的原則 確定權重的原則11.KPI實施過程中的問題及對策問題：不同的崗位應該有不同的KPI指標組合，不同部門的KPI指標指標應有不同的特點和著重點。KPI指標與績效目標的衡量可量化的量化，難以量化的就細化，但是評估手段要量化、可操作化激勵指標與控制指標相結合指標設定固化應用KPI系統考核之后，缺乏必要的溝通過程。對策：最為一個持

11、續成長的企業，必須制定清晰明確的戰略目標，并將戰略目標進行有效的分解。KPI考核的實施必須以優化流程和組織結構、培育KPI企業文化為前提。通過績效考核建立良性考評關系。重視KPI指標的創新，時刻保持管理優化的理念。12、特征導向評估方法的主要應用：不僅可以對員工的工作內容、責任及行為特征進行考核，而且可以向考核者展示一系列被認為是成功工作績效所必需的個人特征，并對此進行考核。13、簡述個人發展計劃的內容 1)、有待發展的項目 在一次個人發展計劃中應選擇最為迫切需要提高的項目，因為一個人需要提高的項目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年時間完全得到改善，所以應該有所選擇。而且，人的精力是有限的

12、，也只能對有限的一些內容進行改善和提高。 2)、發展這些項目的原因 選擇某些項目列入到個人發展計劃中一定是有原因的。這種原因通常是由于在這方面的水平比較低而工作又需要在這方面表現出較高的水平。 3)、目前的水平和期望達到的水平 4)、發展這些項目的方式 觀察別人是怎樣做的；模仿別人好的做法；征求他人的反饋意見；咨詢別人的建議；在實際工作中實踐新的技巧和行為；閱讀相關資料自學；工作輪換；參加特別任務小組；參加某些協會組織。 5)、設定達到目標的期限三案例分析1. 績效考核中可能出項的問題以及對策：問題：主觀因素導致的問題：第一：考核目的不明確；績效考核自身第二：績效考核收到抵制 評估者角度 被評

13、估者角度暈輪效應趨中效應近期效應對比效應第三：因考核者心理、行為而出現的偏差 過寬或過嚴傾向定勢反應自我比較錯誤以往評價紀錄的影響直線管理者角色定位錯誤考核缺乏標準 考核方式單一 考核缺乏高級管理層的支持客觀因素導致的問題 考核過程形式化 考核缺乏溝通 考核結果無反饋考核與人力資源管理的其他環節脫節對策：前饋控制：樹立績效管理的思想、明確績效考核的目的、設計系統的指標體系和有效的考核體系過程控制：選擇正確的考核方法和時間、加強對考核者的培訓反饋控制正確處理和利用考核的結果：處理考核結果、正確利用考核結果2、績效面談的作用、存在的問題及對策作用：1）、可以提高績效考核的透明度、突出以人為本的管理理念和傳播企業文化、同時增強員工的自我管理意識、充分發揮員工的潛在能力；2）、可以讓被評估者了解自身績效，強化優勢，改進不足；3）、同時也將企業的期望、目的和價值進行傳遞、形成價值創造的傳導和放大。存在的問題：1）。由于績效考核標準本身比較模糊，面談容易引起爭執。2）。員工拒絕績效面談，認為績效考核只是走形式，是為了制造人員之間的差距，變相扣工資，并懼怕因吐露實情遭到上級的報復和懲