1、高效能人士的執行4原則讀書筆記年前，領導推薦了一本書，叫大家都要看一看。書的名字就叫高效能人士的執行4原則作者：（美）克里斯·麥克切斯尼、肖恩·柯維、吉姆·霍林。全書內容清晰，邏輯嚴謹，舉例生動形象，有說服力第一部份定義詮釋了高效能人士的執行4原則。第二部份通過大部份案例，詳細解說了，在團隊中使用4原則的方法。第三部份，過大部份案例，詳細解說了，在組織中使用4原則的方法和注意問題。現在我們公司正在應用這套系統，是領導英明的選擇，它必將幫助我們公司，提升公司業績，提高品牌知名度。讓歌瑞爾成為百年企業不在是夢想。我們會堅決擁護和執行四原則。以下我對4原則的簡要總結和筆

2、記書中內容，主要4原則為中心分三部份展開篇幅。第一部份，定義4原則定義 原則1：聚焦最重要目標原則2：關注引領性指標原則3：堅持激勵性記分表原則4：建立規律問責制原則1：聚焦最重要目標 就是將最好的精力集中到一兩個最重要的目標上。聚焦最重要目標，并不是要縮減日常事務規模和復雜程度。是必須要做日常事務之外，縮減你試圖達成的額外目標數量。過多的目標會使團隊失去焦點。因為一個人精力有限。蘋果就是聚焦在幾個重要的產品上，取得成功。麻省里面學院-米勒和斯進福大學社會心里學家克里夫，納斯研究得出的結論：習慣同時做多件事是以犧牲在主要事務上的專注換來的，它只會使人分心。而那些主要事務才是我們的目標。對好點子

3、說“不“好主意的數量太多，總會超出執行能力的范圍。好比十根手指在一張紙上同時戳出十個洞來一樣困難。確定你的最重要目標最重要目標是指能給你組織帶來巨大變化的目標。它就是你的戰略支撐點。必須要投入日常事務中余下的20%的精力，硬定最重要目標的時候，不要去問“什么是最重要的“而應該這樣問：”如果其它方面都保持現狀的話，改進哪一方面才能給我們帶來巨大的收益“如果要問我在公司怎么硬定最重要目標，想了一下，好像這個我還真不知道怎么回答，雖說古語有云，食君之祿，分君之憂。這些應該是高層考慮的問題，我們不就用瞎想了，只要全力配合他們的執行就可以了.根據來源劃分，最重要目標可能會有兩大類：1. 來自日常事務之內

4、。2. 來自日常事務之外。精簡目標并設定完成時限原則1要求你將戰略規劃由概念轉化為目標。把模糊的戰略規劃變成一個系列具體完成的時限。舉例了登月計劃過程說明。原則2：關注引領性指標引領性指標是那些和達成最終目標關系最為緊密的事情。原則1為組織引入了最重 要目標，并分解為一些易衡量的子目標，使組織內的團隊都有自己最重要目標，。原則2接著定義了可以幫助達成目標的關鍵行為。引領性指標可以預告結果，它有兩個顯著特征：1. 引領性指標具有可預見性，這意味著一量某個引領性指標發生了變化，你可以推斷出滯后性指標會有怎么樣的變化。2. 引領性指標是有可控的。它可以被你的團隊影響，你們可以靠自己力量一促使引領性指

5、標發生變化。如何找到引領性的指標選擇你認為達成最重要目標的影響最大的行為，決定80%的結果那20%的行為。何何跟蹤引領性指標的數據這里例舉兄弟集團，通過進行更多的安全培訓，執行六個標準，穿戴安全帽，手套，靴子，安全眼鏡，使用手腳架，來減少事故的發生。原則3：堅持激勵性記分表這是一條激勵士氣的原則，確保每個人都能隨時知道自己的成績。這樣才能自己是領先了還是部后了。當人們面對成績的時候，表現將會發生變化。當人們不知道自己所做事情好壞的時候，就會對其逐漸失去興趣。但是當一個人看到自己做得不好的時候，就會加倍投入。原則3就是要 將策略引入你的團隊中，將他們完成的引領性指標和滯后性指標，全部轉換為看得見

6、的，摸得著的量化成績。一個競爭性的記分表，可以告訴團隊現在處于什么進度，已經達到什么程度，并提供解決問題和進行策略的必要的信息。沒有了記表分，團隊的能量就會分散，緊張感就會下降，然后整個團隊就會退化的和一般團隊一樣。這種記分表和教練形的記分表有區別，要創建一個選手形的記分表，用來幫助團員更好的投入到團隊的工作中去。激發每個團隊成員的斗智。記表分不能設計的太復雜，包羅萬象，這屬于教練形的記分表。建立激勵性的選手形記分表有4個特點：1. 必須要簡單。2. 顯而易見，必須每個人成員都看得到，因為每個人都可以從記分表看出來自己對的團隊的供獻。3. 一個好的記分表，應該可以同時展示引領性指標和滯后性指標

7、。引領性指標是團隊可以影響的，滯后性指標是大家最終想達到的。要同時看到這兩者，不然就 很容易失去興趣。4. 一個好的記分表，人們只要掃一眼就可以判斷出自己的勝利了還是失敗了。如何提升團隊士氣記分表是可以提升團隊的士氣有效途經。成績可以帶動士氣，一個激勵性的記分表不但可以拉動成績，更可以通過看得出的點滴力量，向團隊成員灌輸成功的心態。一個走向成功的團隊，不需要虛情假意的提升士氣，所有通過心里暗示和口號提升士氣的方法，都比不上通過一些出色完成一些關鍵目標，對士氣的提振效果明顯。原則4：建立規律問責制建立有規律的責任機制，一個對過去表現和未來行為計劃有規律的周期性問責。前面1、2、3建立的了比賽框架

8、，但是沒有用原則4之前，你的團隊并沒有置身其中。原則4將團員凝聚到一起行動。在絕大多數，組織中，問責就是周期性的總結，無論你是做總結的，還是被總結的，都不太可能有美妙的經歷，因為還還有可能意味著，會有人對你沒有完成的事情吹毛求疵。而在原則4中，問責意味著個人對團隊做出計劃，推動記分表前進，然后像紀律一樣堅持到底，傳統思維：問責從上而下的，我們周期性與老板開會，他告訴我們前陣子表現的如何，下一步重點做點什么。原則4：問責是全體參與的，我們做出計劃，向老板負責，重要的是每個人都負責到底。最重要目標會議在原則4中，每周最少召開 一次會議，時間控制在30分鐘以內。這條原則是最終導致了成功或失敗的執行過

9、程。最重要的會議很簡單的，就是要保證每個人為團隊負責，帶動引領性指標，克服日常事務干擾。達成最要目標。要保證每周都通達到，最重要會議必須堅持兩條規則。1. 最重要目標會議應該在每周的同一時同一天召開。2. 永遠不要把日常事務帶到最重要目標會議上來。最重目標會議，必須要有三個部份組成。1. 問責，匯報工作計劃的完成情況。2. 回顧積分表，尋找成功與不足。3. 清除障礙，做出新計劃。一線員工，最厭煩的就是那些只顧發號施令的領導。實際上做為一個領導者應該，經經常詢問其它團的成員：“這周你有什么工作障礙，需要我解決的嗎?”舉例兄弟集團的目標會議：(年底事故從57起降到12起)1. 匯報上周工作計劃情況

10、，訂購新的手腳架支柱，這樣所有的員工都使用用手腳架。2. 回顧積分表，我的滯后性指標，事故發生率是每月5起略高于本季度的計劃。遵守安全守則的引領性指標為91%在充許的范圍之內3. 做出下一周工作計劃：這周我們將會見9，11、13號的負責人，告訴他們出現的問題，還要讓他們保證提供足夠的眼鏡，給每個員工。最重要目標會義，就像是一場進行中的科學實驗，團隊成員們集思廣益，最揮最大能力去思考計分表，他們去測試新點子，測試新假想，并最終帶來結果。拒絕全天假灰色工作狀態，回想一下，自己也是滯曾經歷過，一周七天，全是灰色的區，每時每刻都有沒完沒了的事務糾纏，甚至會讓人覺得工作惡心，你付出全部心血累得一塌糊涂，

11、到周末卻發現自己沒有做有什么像樣的成績。如果這是一種工作常態你會覺得自己管理已經到頭了，這種情緒還會在你的團隊蔓延。最重要目標會議是全天灰色工作狀態的解毒良藥。痛苦工作的解藥帕特里克，蘭西奧尼，在痛苦工作三個特征一書中描述了，導致工作中士氣低的三個原因。1. 默默無聞，他們覺得領導似乎不知道他們的存在和價值，也不關心他們做什么事情。2. 無關緊要，他們看不出自己的工作有何特別之處，值得特別投入。3. 缺少標準，他們無法衡量或評定自己做出了多少貢獻。第二部份寫在團隊中運用執行高效執行4原則。行為改變的5個階段改變人們行為習慣很困難第一階段：理順思路、第二階段：開始施行、第三階段：調整適應、第四階

12、段：積極優化、第五階段：塑造習慣高效執行4原則也是一個塑造習慣的過程，一量新良好習慣，在日復一日的中作中變得根深蒂固，你們就可以建立新的目標，而且同樣可以出色地完成，以下用高效執行4原則養成員工良好的工作習慣，要注意的幾個事項。1. 慶祝最重要目標的達成2. 訊速轉向一個的新的最重要目標，從而讓高速執行4原則成為你的操作系統。3. 強調新的工作標準依然是保持引領性指標上的出色表現。4. 通過關注和推動中間層人員，幫助每個團的成員，取得更好的工作表現。推動潛在支持者人們一般會有三種面對改變的態度：榜樣人物、抵制者、潛在支持者。這些潛在支持者只要告訴他們怎么做就可以做得更好，作為一個領導者，面臨的

13、唯一挑戰，就是如何改變人們的行為習慣。運用原則1 聚焦最重要目標最好的團隊表現，選定一兩個重要目標，聚焦于這一兩個目標，是高效執行4原則的準則，不然你的團隊就可能迷失在日常事務的迷霧之中。當你為很多目標奮斗的時候，實際上是徒勞，因為你的能力總是有限的，鋪開那么多目標上，對哪個目標都不起作用。第一步：考慮各種可能 ，先來個最重要目標的的頭腦風暴。集思廣益收點子自上而下VS自下而上最重要目標應該是來源于領導還是團成員。自上而下：一個不聽取團員意見就定制的目標，可能會面臨如何調動團員積極性問題。如果僅憑自己手中的權力來問責的話，很難得務團隊高水平的表現。而且還有喪失，團隊成員，堅持不懈，創意和創新等

14、優良品質的危險。自下而上：目標全完來自團隊內部成員。可能會與整個組織的最重要目標關系不緊密。缺乏明確的方向，團隊的每一步前進都可能浪費寶貴的時間。自上而下+自下而上 最好全團成員加入的制定目標過程中來，領導明白對于組織什么才是最重要，領導者是要對最重要目標負責任的。但是離開了團隊成員全心全間投入，單憑號令不足以完成目標。因此有必要把團隊成員吸納到，目標制定過程中來，增加參與感，和責任感。發現問題在尋找最重要目標中，我們發現有三種問題非常有用1. 假設其它方面不改變的前提下，我們團隊提升哪些方面的表現，對其取得重大影響。2. 我們團隊在哪方面做出最有杠桿作用的貢獻。3. 我們團隊有哪些最薄弱的環

15、節，急需改善的。下面是一個五星級酒星制定的目標，今年從去年的5400萬美元，提高到6200萬美萬1. 客戶服務：將客房清潔到前所未有的干凈。2. 增值服務：和當地體育和文化場所加強合作。3. 代客泊車：保證客人提車無需久候。4. 前臺：搞高辦理速度，做到前臺無排隊活動管理部門團隊做法增加收入1. 增加團體活動和年會次數2. 增加每次活動中的食品和飲料3. 增加在高級灑舉辦活動的比例4. 在酒店中增加婚慶服務。5. 增加一條龍的活動比例消減開支1. 減少每次活動的延時開支2. 減少客戶一次性用品開支3. 減少總體餐飲開支4. 減少應急服務開支按影響力排序組織整體最重要目標最重要目標排序，依據財務

16、目標預期收入，利潤率，投資表現，現金流，開支節約。質量目標獲得功效，循環時間，生產效率提高，客戶滿意度。策略目標服務于使命，獲得競爭優勢，把握機會，降低風險。 這里例舉了，酒店，和制藥公司，工廠集裝箱工作的應用案例。第三步測試試最棒的幾個想法確定了最重要候選目標之后，可以從四個特點來進行測式1. 這個目標是否和組織整體目標一致2. 這個目標是否可衡量3. 誰有目標控制權，我們團隊還是其它團隊4. 誰控制比賽，領導還是團隊成員定義最重要目標好的表述欠妥的表述消減開支提高效益提升客戶滿意度增建一個工廠推出新產品為了提高投資者的信心，保障員工的工作待遇，繼續鞏固公司的基本價值，我們將在今落實一個。最

17、重要的目標定義滯后性指標滯后性指標可以反映出你是否達了預期目標。以“到什么時間，把X提升到Y”定義確保最重要目標應該是可以達到的不要超出團隊的能力范圍運用原則2 關注引領性指標把最好的的努力投入到對最重要目標影響最大的的事情上，這事情就是所謂的引領性指標。關注引領性指標對于出色表現有重要意義，但這也是4原則中最難實現的一環。理由有三1. 跟蹤引領性指標有難度。2. 引領性指標有時候看起來太簡單了3. 引領性指標有可能違背直覺。運用原則3堅持激勵性記分表，只要當人們隨著知道自己輸贏時他們才會激情并發，在有記分的時候人們會表現的更好。如何設計一個記分表1. 選定主題 表現形式有：趨勢線、速度表、柱

18、狀圖、現場圖、個性化當團隊成員可以個性化的設計他們的記分表時，這樣的記分表對他們來說更有意義。 2.設計記分表，計分表要簡單清晰，要讓大家隨時看到。5秒鐘內判斷輸贏，記分表里應該同時包含引領性指標和滯后性指標如下圖：五月底計劃完成數105實際完成數量97凈差值-083. 建立記分表 由團隊成員自己來建立記分表的話，他們會對這個記分表更有歸屬感。記分表可以用電子標志、海報、記事板、黑板，等都可以。4. 保持每周更新，如果一個記分表長期不更新，就會失最重要目標在瑣碎紛擾中消失的無影 無蹤。這里還是通過蘇珊團隊管理如何應用關注引領性指標的例子。來說明關注引領性指標的重要性運用原則4建立規律問責制即使前面，你已經建立了一個清晰有效的計劃，但如果缺少貫穿始終的問責制，你的團隊也不會全身心的投入到工作中去。你可能會有一個良好的開局，但隨著日常事務的不斷侵蝕，你們不久之后可能會拖回到疲于應付各種緊包事務的惡性循環中。原則4通過不加加強團成員和最重要目標的聯系，打破了這個惡性循環。原則4，要求每周召開最重要會議什么是最重要會議？他的目標只有一個，使你的團隊注意力的焦點，從日常事務中轉移到最重要目標上來。如下圖最重要目標會議內容：這里還是通過舉例珊管理團隊的實施方法。為每一周做出高質量的工作計劃。例如下圖所示：要注意事項：日常事務喧賓奪主、假大空最重要目標會議、連續