1、（海大源提供）一、簡答題及參考答案1.簡述企業戰略與組織結構的關系。（P9）（5分）。答：1)組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段，組織結構服從戰略。（2分）2）企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：增大數量戰略、擴大地區戰略、縱向整合戰略、多種經營戰略。（3分）2.組織變革阻力的表現及其根本原因有哪些？如何保證組織變革順利進行？（P1）（5分）答：（1）組織結構變革常招致各方面的抵制和反對。（2分）這表現為王產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數增加，發生爭吵與敵對行為，提出各種似

2、是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因是：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。（2）為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下措施：（3分）1）讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。（1分）2）大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。（1分）3）大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（1分）3.簡述企業人力資源規劃的基本程序。（P26、27）（10分）答

3、：企業各類人員規劃的基本程序是：1）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。（2分）2）根據企業或部門的實際情況確定人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。（2分）3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。（2分）4）制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整，以及供大于求或供不應求的政策措施。（2分）5）人員規劃的評價與修正。（2分）4.簡述人力資源預測的作用。（P31）（8分）答：人力資源預測的作用是：在服從組織戰略目標的前提下

4、，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業對口專業人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢。人力資源預測的作用主要表現在以下兩個方面：（2分）（1）對組織方面的貢獻：（4分）1）滿足組織在生存和發展過程中對人力資源的需求。（1分）2）提高組織的競爭力。（1分）3）人力資源預測是人力資驚部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。（2分）（2）對人力資源管理的貢獻：（2分）1）人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。（1分）2）有助于調動員工的積極性。（1分）5.簡述實施結構變革的步驟及組織結構變革方式？（P12、13）（6分）答：（1）實施結構變革的步驟：（3分）1）企業組織結構變革的征兆。2）企業組織

5、結構變革的方式。3）排除組織結構變革的阻力。（2）組織結構變革方式包括：（3分1）改良式變革。2）爆破式變革。3）計劃式變革。6.請敘述影響人力資源活動的法律因素。（P25）（10分）答：影響人力資源活動的法律因素有政府有關的勞動就業制度、工時制度、最低工資標準、職業衛生、勞動保護、安全生產等規定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等。因為這些制度、政策、規定會影響到人力資源管理工作的全過程，當然也會影響到企業的人員規劃。7.簡述績效考評指標體系設計的程序以及績效考評標準的設計原則？（P238、239）（8分）答：（1）確定績效考評指標體系，一般可分為以下四個步驟：（4分）1）工作分析。2）

6、理論驗證。3）進行指標調查。4）進行必要的修改和調整。（2）績效考評標準的設計原則如下：（4分）1）定量準確的原則。2）先進合理的原則。3）突出特點的原則。4）簡潔扼要的原則。8.簡述工作崗位分類以及采用點數法對工作性崗位進行縱向分級的主要步驟？（P300 304）（12分）答：（1）工作崗位分類如下：（8分）1）崗位的橫向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將其劃分為若干類別。2）崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3）根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據。4

7、）建立企業崗位分類圖表，說明企業各類崗位的分布及其配置狀況，為企業員工的分類管理提供依據。（2）對工作性崗位進行縱向分級的主要步驟如下：（4分）1）選擇崗位評價要素。2）建立崗位要素指標評價標準表。3）按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級。4）根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等。二、綜合分析題2-1-1所示，總經理對公司的財務和人事全權負責，并直接管理家電產晶部、電信產晶部及機械控制產晶部3個生產部門。設副總經理2名，其中一名負責企業的行政部和人力資源部的工作；另一名副總經理負責研發部、銷售部以及企業規劃部的運作。公司的業務流程是，由企業規劃部在總經理和1名主管副總的領導下，根據

8、市場信息來規劃產品的研制與生產。研發部門按照企業規劃部的規劃，負責新產晶的研發工作，新產品研發成功，經公司領導討論決定后，交由產品部負責生產。銷售部銷售生產出來的產品，并負責收集市場反饋信息。（P213）（25分）（1）該公司現有組織結構存在哪些問題？（2）該公司的組織結構應如何進行調整，并設計出新的組織結構圈。（3）為了順利推進組織變革，公司應采取哪些具體措施？圖 2-1-1 組織結構圖答： （1）該公司現有組織結構存在的問題：（P5）（6分）1）三個高層管理者分權不當，由總經理直接領導三個產品部，總經理不能集中精力考慮企業管理的戰略問題。同時，總經理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經理所

9、主管的部門進行協調；而副總經理主管的部門之間也很難相互協調，難以適應市場的變化。2）權力過于集中于上層領導，各生產部門缺乏必要的生產經營自主權。3）產品設計、銷售與生產由職能部門和生產部門分別承擔，職能與業務部門缺乏合理分工，使生產經營的連貫性不夠，很難根據客戶需求研發產品，并有效地進行生產、銷售。（2）組織結構應進行如下調整： （6分）1）權力下放。在原有的三個產品部的基礎上，按產品組建三個相對獨立的事業部，并根 經營需要設置相應的職能部門，使各個事業部擁有經營管理的自主權。總公司高層管理者主要負責重大問題的決策，并通過利潤指標對各事業部進行控制。2）精簡總部機構。將某些職能及相關人員轉移到

10、各個事業部中，各事業部可根據自己的產品及市場特點，設置產品研發、生產和銷售部門。3）明確規定各個職能和業務部門的職責范圍、業務分工和權限，保證各事業部實行高度專業化經營。該公司調整后的組織結構如圖2-1-2所示：（5分）（3）順利推進組織變革的主要措施：（8分）1）讓員工參加組織變革的計劃、調查和診斷等活動，使他們充分認識變革的必要性，增強參與變革的責任感。2）大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和專業技能，適應組織變革之后部門及其崗位的新要求。3）完善各項基礎工作，健全各項規章制度，明確崗位責任與權限，規范員工的行為。4）培養和選拔中層技術和管理骨干，大膽起用年富力強

11、、具有開拓創新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。圖2-1-2 調整后的組織結構圖2.何某現任某公司人力資源部經理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內提交一份公司明年的人力資源規劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經理王先生將此任務交給何某，并指出必須考慮和處理好下列關鍵因素：（P58）（20分）公司的現狀。公司現有生產及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。統計數字表明，近五年來，生產及維修工人的離職率高達8%，銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術人員離職率為3%

12、，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1%，預計明年不會有大的改變。按企業已定的生產發展規劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%，工程技術人員要增加6%，而生產及維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。（1）要求在上述因素的基礎上為明年提出合理可行的人員補充規劃，其中要列出現有的、可能離職的，以及必須增補的各類人員的數目。（2）假設你是何某，將如何編制這份人力資源規劃？答：（1）明年人員補充規劃見表2-1-1（5分）表2-1-1明年人員補充規劃分類現有人員數量可能離職人員數量預測期人員總需求必須增補人員數量生產及維修工人850850×8%6

13、8850十850×5% 893893-（850-68）111文秘和行政職員5656×4%256十56×10%6262-（56-2）8工程技術人員4040×3%l40+40×6%4242-（40-1）3中層與基層管理人員3838×3%"13838-（38-1）1銷售人員2424×6%124十24×15%2828-（24-1）5高層管理人員10lO×1%01010-（10-0）0合計1018731073128（2）人力資源規劃的制定流程(15分）了解本企業的發展戰略，收集本企業經營環境的相關信息。1

14、）盤點現有人力資源：核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進行。（2分）2）人力資源需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的結構和數量、質量進行預測。（3分）人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數學方法預測（定量預測）。3）人力資源供給預測：人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關鍵環節，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規劃。人力資源供給預測包括兩部分：一是內部

15、擁有量預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，預測規劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃時間點上的各類人員的可供量。（4分）4）起草計劃匹配供需：（4分）確定人員需求量。這步主要是把預測到的各規劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數量、結構及分布上的不一致之處，從而得到純人員需求量。（2分）制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規劃和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。（2分）5）執行規劃和實施監控。（1分）6

16、）評估人力資源規劃。（1分）3.某企業在生產發展的同時，準備在2008年生產新的產品，公司經理要求人力資源部制定一份人力資源需求預測計劃。人力資源部在制定人力資源需求預測定量時只反映了增加定員的方法。（P47）（12分）請問：（1）他們這樣預測對嗎？（2）人力資源需求預測定量方法的注意事項是什么？答：（1）他們這樣預測不對。（2分）（2）人力資源需求預測定量方法的注意事項如下：（10分）1）轉換比率法和數學模型法都是以現存的或者過去的組織業務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。這種預測方法的精確性有賴于兩者之間關系的強度、這種關系提煉方法的精確性和這種關系在將來繼續

17、保持的程度。如果員工的數量不僅取決于業務量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析方法。（2分）2）人力資源需求預測的定量方法都是以函數關系不變作為前提，但這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。（2分）提高產品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業現有人員的能力等特征的需要，這時只有數量分析是不夠的。（2分）生產技術水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數量分析中難以反映的。（2分）企業在未來能夠支配的財務資源不僅會制約新進員工的數量，也會制約新進員工的質量，因為財務資源制約著員工的薪資水平。（2分）4.將某IT企業19

18、95-2006年的銷售收入、科技支出和設備數量分別代入回歸方程，得到企業1995-2006年的專業技術人員的預測人數，與實際人數進行對比，對比結果見表2-1-2和圖2-1-3，請說明其是否合理。（P57）（10分）表2-1-2 1995-2006年企業專業技術人員實際值與預測值比較 （單位：人）年份199519961997199819992000200120022003200420052006預測值313318313326322315361368438425502542實際值304304323300332377409462445517565591圖2-1-3 19952006年企業專業技術人員

19、實際與預測值比較答：由圖2-1-3可以直觀地看出，企業專業技術人員預測值的變化基本反映了實際值的變化趨勢。由此可以判斷，我們所建立的回歸模型用來預測企業專業技術人員的偏差率比較低，可靠度較高，是合理的。2-1-4所示某公司20062007年度管理人員接替模型，對管理人員在2008年進行接替預測統計，并對其加以說明。（P65、66）（15分） 2006 20071+2（-）41+2（-）高層管理人員611+1（8）中層管理人員20922+9（28）直接管理人員553020510+5（15）一般管理人員1352042+2（4）19810515+15（23）472820514+16（8）13515圖

20、2-1-4某公司20062007年度管理人員接替模型表2-1-3 2008年某公司管理崗位人員接替預測統計 （單位：人）答：表2-1-3是根據管理人員接替模型所得到的2008年管理崗位人員的預測結果。表2-1-3 2008年某公司管理崗位人員接替預測統計 （單位：人）序號管理人員2007年2008年預測接替方法現有人數年末人數定員標準流出人員退休人員增補計劃后備人才提升受阻外部招聘內部招聘1高層管理45600+1-12中層管理191620-1-2+743-73直接主管472935-10+72316-74一般管理135118130-2-2+168116-合計205168191-4-4313520

21、1615通過應用管理人員接替模型進行預測，能比較直觀地反映各類管理人員的變動情況，便于企業進行分析，做好相應工作。例如從表2-1-3可知，在2008年中層管理人員有3人提升受阻，直接主管有16人提升受阻，一般管理人員有1人提升受阻。企業通過分析可做出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：進行一次“一對一”的面談，就有關升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續努力工作和學習，全面提高自身素質；為他們提供更加寬松的發展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會；給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級等。6.某汽車集團是一個有20年

22、歷史的大型固有企業，主要生產轎車和輕型汽車。該集團由總經理直接領導，下設多個職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃信息部，另外還有自己的投資室、審計室和戰略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產廠，如發動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科、廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產廠盡可能大的生產經營自主權，但是配套生產廠生產的產晶主要供給總裝廠使用。（1）該集團適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（P5）（10分）（2）發動機廠適合采用哪

23、種組織結構模式？請設計其組織結構圈，并說明理由。（10分） 答：（1）該汽車集團可以采用事業部制組織結構模式。（2分）集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤中心。因此，可以分成四個事業部：總裝廠、發動機廠、車身廠和變速器廠。集團總體組織結構如圖2-1-5所示。（2分）評分標準：層次清晰，上下關系明確，結構完整，各2分，共6分，畫到分廠一級即可。（2）發動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。（2分）發動機廠的組織結構如圖2-1-6所示。發動機廠的生產經營活動連續性很強，根據生產技術特點機器對管理的不同要求，可以將發動機廠分為三個組織單位：研發中心、生產中心和

24、銷售中心，將他們看成是相對獨立的生產經營部門，賦予其盡可能大的經營主權，擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以此調動各個組織單位的生產積極性。（2分）總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產管理部財務部人力資源部戰略研究室審計室集團總經理發動機廠總經理辦公室轎車輕型汽車轎車發動機輕型汽車發動機轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器計劃科轎車研發組總工程師室設備動力科零部件生產車間發動機組裝車間市場調研部銷售業務組售后服務組研發中心銷售中心生產中心廠長辦公室質量管理科廠 長輕型轎車研發組評分標準：層次清晰，上下關系明確，結構完整，各2分

25、，共6分。7.W公司是一家民營房地產企業，1996年總經理賈先生創建W公司的時候僅有數百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發、工程管理和行政人事4個部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開發的江先生是賈總多年的好友，初中畢業，曾經當過一家餐館的老板。由于近幾年房地產行業發展迅速，W公司的規模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發、市場策劃、工程管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業和行政9個部門。人員也由過去的十幾個人發展到現在的500多人。人員增加，諸多的管理問題也頻頻出現。例如，雖然公司提出了明確的戰略規劃，但總是不能落實，

26、要總也發現，追究責任時候，好像大家都有責任，每次大家都一起進行自我批評后，下次的規劃依舊不能落實，問題到底出現在哪里昵？讓他頗為郁悶的還有，各部門的管理人員都經常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創業初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發土地，讓賈總犯難的是，別人愁的是“無米下鍋”，而他現在愁的是“怎么下鍋”，企業目前已經讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據本案例回答以下問題：（1）該公司在企業人力資源管理方面目前

27、存在哪些問題？（P24）（10分）（2）請根據該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（P230233）（10分）答：（1）該公司主要存在的問題如下：（P24）1）公司組織內部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協調困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經理，使賈總越來越感到力不從心。（2分）2）公司各個部門的職責不清，導致出現問題無法追究相應責任，制定的戰略規劃也不能貫徹執行。（2分）3）公司原有管理人員的素質不符合公司的發展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員的調整和撤換帶來了困難。（2分）4）導致公司出現“有米無法下鍋”的困境，其根本原因在于：公司沒有

28、對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據公司總體發展戰略的要求，對公司人力資源做出全面的規劃，沒有對現有人員的素質和構成及時地進行分析、預測和調整。（2分）5）缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優淘汰的目的。（2分）（2）具體的對策（P230233）1）對公司的組織結構進行必要的調整，根據業務范圍和職能的同類性和關聯性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經理的壓力。（2分）2）建立健全人力資源管理的各項基礎

29、工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業務分工，界定各個部門之間的協作關系。（2分）3）在完善公司總體發展戰略規劃的基礎上，制定公司的人力資源規劃，對現在人員的素質結構進行分析，對未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養的計劃，通過有效的規劃來降低人力成本。（2分）4）設計合理的績效考核體系。根據現有的管理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發揮績效管理的基礎性作用。（2分）5）在上述各種工作健全完善的基礎上，通過公司內、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業務

30、主管，從而逐步建立起一支具有競爭優勢的高素質的員工隊伍。（2分）補充綜合試題1.某民營企業是從一個僅有幾十名員工的小作坊式機電企業發展起來的，目前己擁有 3000多名員工，每銷售額達幾千萬元，其組織結構屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本 行業的技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到，企業必須向產品多元化方向發展。其 中一個重要的決策是轉產與原生產工藝較為接近、市場前景較好的電信產品。恰逢某固有電 子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術和設備改造的基礎上，組建了電信 產品事業部。然而，企業在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現出來。除了需要進行組織結 構的調整之外，還需要

31、加強企業人力資源管理的基礎工作，調整不合理的人員結構，裁減一批 冗余員工，從根本上改變企業人力資源管理落后的局面。請回答以下問題:(1 )與企業原來的直線職能制相比，新的電信產品事業部的組織結構形式具有哪些優點和 缺點? (2)在組織結構設計合理、科學化的基礎上，企業應當采取哪些措施加強基礎工作，使人力 資源管理步入正確軌道?答: (1)事業部的組織結構形式的優缺點如下:1） 優點: 2） 權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環境的研究，制定長 遠的、全局性的發展戰略規劃。事業部主管能自主處理日常工作，有助于加強責任感，發揮經營管理的主動性和創造性，提高企業經營的適應能力

32、。事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干 經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業。 各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。 2)缺點:容易出現組織機構重疊、管理人員膨脹的現象.且各事業部獨立性強，考慮問題時 容易忽視企業的整體利益。(2)在組織結構設計合理、科學化的基礎上，企業應當采取以下措施加強基礎工作: 1在明確部門的業務分工、職責范圍的基礎上，確定工作崗位的劃分，即定崗。 2)在工作定崗的基礎上，核定各個崗位的工作任務量，提出企業定員標準。 3)進行系統的工作崗位分析，編寫工作說明書，提出各類崗位的用人標準。 的根據企業新的定

33、崗定員標準，對企業現有人員結構進行分析，提出中長期人力資源規 劃。5)按照新的人力資源規劃，健全完善企業各種人力資源管理的規章制度，逐步建立主體， 分流富余人員。2.請對企業人員規劃的環境進行分析。答:企業人員規劃的環境包括:(1)外部環境1）經濟環境:經濟環境方面的各種變化在宏觀上改變著企業員工隊伍的數量、質量和結 構，它對企業人力資源的需求影響較大。其影響主要體現在以下幾個方面: 經濟形勢。當經濟處于蕭條期時，人力資源的獲得成本和人工成本較低，但是企業受經 濟形勢的影響，對人力資源的需求減少；當經濟處于繁榮期時，勞動力戚本較高，但是企業處于 擴張時期，對人力資源的需求量會增加。企業在進行人

34、員規劃時，必須考慮所處經濟社會的宏 觀經濟形勢，在整體趨勢上保證人員規劃總體戰略的正確性。 勞動力市場的供求關系。勞動力市場上各種人才的供求關系對于企業獲得各種人才的 成本、難易程度都有較大的影響。2)人口環境:人員規劃的對象是人，因此人口環境尤其是企業所在地區的人口環境，對企 業獲取人力資源有著重要的影響。人口環境因素主要包括社會或本地區的人口規模、勞動力 隊伍的數量、結構和質量等特征。在制定人員規劃時，還要考慮勞動力年齡因素對人員規劃的影響。因為不同年齡段的員 工在收入、生理需要、價值觀念、生活方式、社會活動等方面存在著一定的差異性.有著不同的 追求。3)科技環境。科學技術對企業人員規劃的

35、影響是全方位的，它使企業對人力資源的需要 和供給處于結構性的變化狀態或處于動態的不平衡狀態。例如，計算機網絡技術的飛速發展， 使得網絡招聘等成為現實；新技術的引進與新機器設備的應用，使得企業對低技能員工的需求 量減少，對高技能員工的需求量增加。4）文化法律等社會因素。社會文化反映社會民眾的基本信念和價值觀，對人力資源管理 有間接的影響。例如，不同的文化對待勞動關系的觀點就有所不同。我國東部沿海地區受西 方文化的影響較大，人們在選擇工作、與企業確定勞動關系時，可能很痛快地與企業簽訂契約 關系；而在我國西部廣大地區，人們可能比較喜歡傳統的較為穩定的終身雇用制度。因此企業在制定人員規劃時，應慎重考慮

36、社會文化環境因素。尤其是跨國公司，在國際化與本土化相結 合的經營戰略下，人員規劃以及在人力資源管理的其他環節都要充分考慮、各個國家和不同地 區社會文化的差異性。影響人力資源活動的法律因素包括:政府有關的勞動就業制度、工時制度、最低工資標準、 職業衛生、勞動保護、安全生產等規定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等，因為這些制 度、政策、規定會影響到人力資源管理工作的全過程，當然也會影響到企業的人員規劃。 (2)內部環境1）企業的行業特征。企業所處的行業特征在很大程度上決定著企業的管理模式，也影響 著人力資源管理工作。企業的行業屬性不同，其產品組合結構、生產的自動化程度、產品的銷 售方式等內容

37、也不同，則企業對所需要的人力資源數量和質量的要求也不同。比如，對于傳統 的生產性企業而言，生產技術和手段都比較規范和程序化，人員招聘來源大都以熟練掌握技術 的工人為主；而對于現代的高科技企業來說，則需要技術創新型的技術開發人員。 2)企業的發展戰略。企業在確定發展戰略目標時，就要制定相應的措施來保證企業發展 目標的實現。比如企業生產規模的擴大、產品結構的調整或升級、采用新生產工藝等，會造成 企業人力資源結構的調整。因此，在制定企業人員規劃時要著重考慮企業的發展戰略，以保證 企業人力資源符合企業戰略目標的要求。 3)企業文化。企業文化對企業的發展有著重要的影響，好的、適合的企業文化能加強企業 的

38、凝聚力，增強員工的進取精神，穩定企業的員工隊伍，企業面臨的人力資源方面的不確定性 因素就會少一些，有利于人員規劃的制定。4)企業人力資源管理系統。企業人力資源管理系統既包括企業擁有的人力資源的數量、 質量和結構等特征，也包括人力資源戰略、培訓制度、薪酬激勵制度、員工職業生涯規劃等功能 模塊，這些都對人員規劃有著重要的影響。3.北山醫藥集團是一家民營企業，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時間里，企業囪原 來僅有20多名員工的小作坊式工廠發展成為一個擁有3000多名員工、年銷售額達十多億的 現代化制藥集團。然而，隨著企業的發展壯大，特別是近些年制藥行業的競爭加劇，企業面臨 的人力資源管理方面的

39、問題日益突出。企業的業務在迅速地擴展，如企業的產品技術層次在 不斷地提升，經營開始走向多元化，現有的人員已經無法滿足新增業務對技能方面的要求，特 別是有經驗的技術人員與管理干部的缺乏，嚴重地影晌了業務的發展。然而，正是在這個時 候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖去，使企業發展蒙受了巨大的損失。高層領 導開始意識到，如果這個問題不認真地加以解決，企業今后在更為激烈的市場競爭中將會敗下 陣來。為此，企業聘請人力資源管理咨詢專家進行了大規模的調查研究。調查結果表明，該企業 員工對于自己的工資與福利待遇較為滿意；企業的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘 人才的條件與專業卻是由人力資源部根

40、據情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業不對 口的現象較為普遍。此外，企業內部的調動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業 的培訓多根據現有的環境與條件安排，不得影晌生產，因此，員工對自己的職業發展的滿意度 不高，不少人有了離職“跳槽”的想法。問題: 從人力資源管理職能角度來看，北山醫藥集團在管理方面的主要癥結表現在哪些方面?您認為應該從哪幾方面來著手解決這些問題?答:(1)該企業人力資源管理方面的問題較多，主要的癥結在于缺乏有效的人力資源規劃。 具體來說，主要表現為:1）從企業外部來講，企業缺乏合理的外部人力資源的補充計劃。2)從企業內部來看，由于缺乏晉升計劃、員工的培訓開發與職業

41、發展計劃，使員工的內部 補充渠道不暢，培訓開發與職業發展嚴重不足或流于形式。3)缺乏企業人力資源的合理配置。的企業缺乏對人力資源，特別是核心人才的必要的保留計劃。 (2)解決問題的建議如下:1）在對企業內外環境分析以及人力資源供給與需求預測的基礎上，制定切實可行的外部 人員補充計劃，查明需要補充的空缺職位所要求的人員數量和類型、招聘的可能來源，以及吸 引優秀人才的方法。2)根據企業的人員分布狀況和層級結構，制定人員的提升政策與規劃。將有能力的人提 升到適合其能力發揮的崗位上，激發員工的工作動機，以使組織獲得更大效益。 3)根據“人一職”匹配的原則，制定切實可行的人力資源配置制度與政策，充分發揮

42、員工的 特長與能力。4）對培訓以及職業前景的不滿是員工跳槽的主要原因，企業需要根據自己的中長期發展 整體規劃，制定培訓開發與員工職業生涯發展規劃。培訓的形式除了考慮新雇員適應崗位、學 習基本技能和知識之外，還要考慮使員工達到期望的績效標準的技術與工作能力方面的要求， 以及有助于未來發展的培訓，此外還應考慮后備員工填補職位空缺的培訓。 5)定期進行員工的態度調查。了解員工對公司的忠誠度，對工資、工作、職業發展機會、組 織等因素的滿意程度，然后通過規劃的形式，制定應對的措施，以最大限度地保留人才，尤其是 那些對企業發展至關重要的人才。4.某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析見表1-2，在任何一年里

43、，平均80%的高層領 導人仍在本企業任職，而有20%的人退出。同樣，在任何一年里，大約有65%的會計員留在原 工作崗位，15%的會計員被提升為高級會計師，20%的會計員離職。一般用這些歷史數據來代 表每一種工作人員變動的概率，就可以推測出未來的人員變動(即供給量)情況。將規劃初期 每一種工作的人員數量與每一種工作人員的變動楠率相乘，然后縱向相加，即可得出企業內部 未來的勞動力的凈供給量，見表1-3。表1-2某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析A 人員調動分概率gjsy離職高層領導人(g)基層領導人(j)高級會計師(s)會計員(y)表1-3企業內部未來的勞動力的凈供給量 (單位:人)B初期人員g

44、jsy離職高層領導人(g)4032基層領導人(j)808高級會計師(s)120966會計員(y)16024104預計的人員供給4062120110根據表1-3所示，如果下一年與上一年相同，可以預計出下一年將有同樣數目的高層領導 人(40人)以及同樣數目的高級會計師(120人) ，這說明高層領導人和高級會計師兩個層次的 人員數量可以保持原來的數量。請利用馬爾可夫分析法將離職計算的值填寫在相應位置。如 基層的領導人將減少18人，會計員將減少50人。這些人員變動說明下一年這兩層人員的供 給量為多少人?并將得數寫入相應位置。答:這些人員變動說明下一年這兩層人員的供給量為68人，見表1-4。 表1-4企

45、業內部未來的勞動力的凈供給量(單位:人)B初期人員gjsy離職高層領導人(g)40328基層領導人(j)8085616高級會計師(s)12096612會計員(y)1602410432預計的人員供給4062120110685.請分析企業戰略與組織結構的關系。(p9、P10)答:企業戰略與組織結構的關系如下: (1)組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構，企業 的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融合進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調 的作用，以保證企業戰略的完成。企業選擇一種新的戰略以后，現行結構因不能立即適應新的戰略而未發生變化，直到行政 管理出現問題，企

46、業效益下降，企業才將改變組織結構納入議事日程。組織結構改變以后，保 證了戰略的實施，企業的獲利能力大幅度提高。由此可見組織結構服從戰略。 (2)有關企業發展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰略與組織結構的關系。企 業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業應采用合適的組織發展戰 略，對組織結構作出相應的調整。主要戰略有以下幾點: 1)增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。2)擴大地區戰略。隨著行業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為了 協調這些產品和服務，以便形成標準化和專業化，企業組織要求建立職能部門結構。 3)縱向整合戰略。在行業增

47、長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業會采 取縱向整合戰略。此時，企業組織應選擇事業部制結構。 的多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，這時企業應根據規模 和市場的具體情況，分別采用矩陣結構和經營單位結構。6.組織如何實施結構變革的征兆和變革的方式是什么?如何排除組織結構變革的阻力? (P12、P13)答: (1)企業組織結構變革的征兆組織結構變革需要較長的時間才能見效，企業領導者 必須善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行改革。變革的征兆主要有以下幾點: 1企業經營業績下降，例如市場占有率縮小、產品質量下降、成本增加、顧客意見增多及缺 少新產品、新戰略等。2)

48、組織結構本身病癥的顯露，例如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構雕腫、管理跨度過 大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。3)員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。 (2)企業組織結構變革的方式1）改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。例如局部改變某個科室的職能，新設一個 職位等，這是企業中常用的方式。這種方式符合企業的實際需要.局部變革阻力較小。 2)爆破式變革。短期內完成組織結構的重大的以致根本性的變革。如兩家企業合并.從 職能制結構改為事業部制結構等。這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等 后果，因此必須十分謹慎地使用。3)計劃式變革。對

49、改革方案經過系統研究后制定全面規劃，然后有計劃、分階段地實施， 例如企業組織結構的整合。這種方式比較理想，現代組織設計理論主張盡量采用這種方式。 (3)排除組織結構變革的阻力組織結構變革常招致各方面的抵制和反對。表現為生產 經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數增加，發生爭吵與敵對行為，提出各種似 是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因是由于改革沖擊到他們已習慣了的工 作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊的思 想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施: 1)讓員工參加組織變革的調查、診

50、斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任。2)大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能.適應變革后的工作崗位。3)大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 7.請敘述企業組織結構的整合有哪些基本內容。(P13) 答:組織結構的整合是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。其基本內容 如下: (1)企業結構整合的依據。按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化，明確各部 門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設計的第一步；緊接著必須對己作的職能分工進行有效的整合.這樣才能使整個組織結構處于內部協調的狀態，保證企業總體目標的實

51、現。企業結構 整合便是組織設計中的第二步工作。結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向問題 和實現相互間的協調。因為結構分化使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產 生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突， 組織成員間還會出現離散現象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業組織上下暢通、左右 協調。(2)新建企業的結構整合。在設計一個新建企業的組織時，結構整合主要按規定的標準對 分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和 沖突的職責、任務，改變那些不符合組織總目標的局部要求。這一工作可以通過建立結構

52、分析 圖表來進行。由于這是在企業組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色 彩。這個整合的結果是否合理，還需經過實踐的檢驗。 (3)現有企業的結構整合。在對現有企業進行組織結構的重新設計和整合時，應該首先對 原有結構分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協調的問題。通常，企業組織結構內部的 不協調會從以下幾方面表現出來:1）各部門間經常出現沖突。2)存在過多的委員會。建立委員會本來是整合的表現，是用來解決部門間協調問題的，如 果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。 3)高層管理部門屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調解者。 的組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。 如果上述現象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原 有結構分解僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上；如果上述現象非常嚴重，則應首先按 結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。 (4)企業結構整合的過程1）擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是 整分合中“整”的階段。2)規