1、分銷渠道管理案例分析 寶潔公司的分銷渠道分析寶潔公司的分銷渠道分析一、公司簡介寶潔公司創于1837年，是全球最大的日用消費品公司之一，在日用化學品市場上知名度相當高。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在財富雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。1988年，保潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業：廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔投資中國市場的歷程。為了積

2、極參與中國市場經濟的建設與發展，寶潔公司已在廣州、北京、上海、成都、天津等地設有十幾家合資、獨資企業。全球最大日用品生產商美國寶潔公司在最新財報顯示，在2012財年第一財季的經營中，該公司的凈利潤出現了1.9%的小幅下滑，而同期的營業收入則實現了8.9%的同比增長。在截至2011年9月30日的三個月內，該公司的凈利潤下滑至了30.2億美元，而2010年同期的凈利潤為30.8億美元。該公司的營業收入達到了219.2億美元，這一數字較2010年同期的201.2億美元實現小幅增長。另外，還估算了寶潔公司2012年的業績預期：2012年Procter & Gamble公司財務收入額分析利潤表數

3、額同比環比總收入219178.92%5.07%毛利總額108564.05%7.77%凈利潤3024-1.85%20.48%二、戰略渠道分析1、品牌戰略（一）多品牌戰略單一品牌延伸策略便于企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱PG寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。如在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”，牙膏用的是“佳潔仕”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”

4、3種品牌，洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市

5、場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。（二）準確命名并提升品牌價值寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產品被消費者認知的阻力，能激發顧客美好的聯想，增進顧客對產品的親和力和信賴感，并可大大節省產品推廣的費用。寶潔公司通過對英文名字的精確選擇或組合來給產品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發音上很協調貼切地配合。準確地體現了產品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象。寶潔公司提升品牌價值也主要體現在營銷過

6、程中，它在營銷過程中打造了一系列的概念。比如在洗發、護發類產品中，充分使用營銷過程中的知識營銷概念，使每個品牌都賦予一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予個性。例如，“海飛絲”的個性在于去頭屑；“潘婷”的個性在于對頭發的營養保健；而“飄柔”的個性則是使頭發光滑柔順；“沙宣”則定位于調節水分與營養；“潤妍”定位于更黑、更有生命力。2、廣告戰略作為產品生廠商，對所生產的產品進行品牌與產品推廣是其除生產產品這一職能外的另一個職能，因此寶潔公司每年的廣告宣傳費用占全年銷售總額的1/8，一方面，通過在電視、網絡、雜志上做廣告；另一方面，通過在全國范圍內聘形象代言人、在高校設立獎學金、與國家相關部門

7、搞公益活動等來提高品牌的認知度。與此同時，為了占領終端消費市場，在農村，寶潔公司搞了全國性的路演活動；在城市，寶潔公司的產品在超市、商場中的陳列非常講究，占據很大的貨架空間，容易吸引消費者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽度。自進入中國市場后，為了深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調研系統，開展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關系。寶潔公司在中國市場研究部建立了龐大的數據庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產部門，以生產出更適合中國消費者使用的產品。本來作為大眾普通消費品的寶潔產品，進入中國之后，由于中美經濟的差異，與中國原有的日用洗潔品牌比較，使其成為

8、高檔的日用品。隨著其市場地位的變化，其主要的購買人群為中高收入的家庭。加之中國消費者中普遍存在的“崇洋”心理，也更使寶潔成為高品質、高價格的商品。這也就解釋了為何寶潔進入中國也采用明星做廣告。同時寶潔堅持一貫的“親和”路線，選取普通人，在人們熟悉的場景，理性的直述商品所能給消費者帶來的利益；同時適應中國經濟的發展，寶潔部分產品采用“低價”路線，使得寶潔更大的擴大了自己的市場。3、銷售渠道（一）寶潔公司的渠道模式：寶潔公司的轉折從1997年開始。當越來越多的國際零售商進入中國，以及中國本地大型零售商快速成長，寶潔公司也一改此前的傳統銷售模式，逐漸開始向重點零售商直接供貨。寶潔公司首先打破華南、華

9、北、華東、西部四個銷售區域的運作模式，改為分銷商渠道、批發渠道、主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來，將批發渠道并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道。 （二）寶潔公司的分銷商戰略寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國共分為四個銷售區域，即華南，以廣州為區域中心；華北，以北京為區域中心；華東，以上海為區域中心；西部，以成都為區域中心。每一個銷售區域配有相應的區域分銷中心，并有相應的后勤、財務、人力資源和營銷行政人員。在這四個銷售區域中承擔銷售使命的是寶潔公司的分銷商。這些分銷商除了需要承擔銷售和回款等傳統職能外，還需要承擔分銷的職能，即將產品盡可能多的賣到區域內可以接觸到目

10、標消費者的地方，使消費者購買到該產品，并且這些分銷商大多設在地級城市里。（三）員工的技能培訓與溝通1）課堂培訓：主要是提供寶潔公司專為分銷商銷售代表設計的培訓內容，傳授關于寶潔公司、相關產品、相關工作內容、銷售等方面的知識。2）現場培訓：將那些受過課堂培訓的相關人員帶到實地銷售現場進行實地培訓，注重他們在實踐中的相關知識運用情況。3）寶潔公司在與員工及相關分銷商的溝通方面也做得很到位，它讓相關分銷商充分了解自己的目標、策略以及產品和銷售的相關信息。這些正是寶潔公司的客戶經理與他所在的分銷商保持非常緊密溝通所產生的效果，這些溝通可以說服分銷商改變他們不利于雙方共贏的決定，從而達成共識。4、零售渠

11、道寶潔公司在零售商方面也做足了準備，比如說給零售商一定的優惠待遇，而這最明顯的就表現在大型零售連鎖店。對于大型零售連鎖店來說，他們享受直接供貨的待遇，還有享有直供價（600箱訂單，返利3.25%），14天付款優惠，取消原先針對終端的上架費、商品管理費、陳列費、年度折扣費等，改以“核心生意發展基金”和“品牌生意發展基金協議”取代。這個基金的本質相同，都是寶潔公司根據協議對分銷商提供的特定促銷服務，這也使得這些大客戶更愿意獲得寶潔公司的產品促銷支持。寶潔公司在零售渠道中與許許多多的零售商進行著合作，而這些零售商中最典型也最特別的要屬沃爾瑪。沃爾瑪是寶潔公司在零售渠道中出現的重視程度相對較高的零售商，早在1987年它們就建立起了“寶潔-沃爾瑪協同商務模式”。在共同開發“持續補貨系統”的基礎上又啟動了CPFR（協同計劃、預測與補貨）。這使得雙方的經營成本和庫存水平都大大降低，同時沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近于零，而寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤也大幅增長了50%以上，為此，沃爾瑪已經成為寶潔最大的經銷商。5、物流渠道作為日用品生產商，寶潔公司的物流服務需求對響應時間服務可靠性以及質量保