1、如何管理工程以提高企業(yè)效益 其實經過多年的發(fā)展，印染企業(yè)在管理方法和模式上的革新做法不勝枚舉，并提出了很多具有建設性的看法。 杭州開源電腦技術有限公司市場部經理許昌元就提出，數字化管理是印染企業(yè)轉型升級，產業(yè)結構調整的有效手段。"數字化能夠消減能源成本，促進節(jié)能減排，降低對人的依賴性。'許昌元認為，在企業(yè)管理中應該充分應用數字化管理工具，企業(yè)可以引進一些新型的數字化整體系統(tǒng)，來幫助企業(yè)執(zhí)行精益管理。 廈門市威士邦膜科技有限公司在印染廢水處理上也有著豐富的經驗。其公司生產的維邦"蛛網'智能控制系統(tǒng)能夠有效提升企業(yè)污水的管理。據該公司區(qū)域經理陳劍平介紹，維邦&q

2、uot;蛛網'智能控制系統(tǒng)采納了集中管理、分散控制、資源共享的集散型系統(tǒng)。 "整個系統(tǒng)由信息層、監(jiān)控層和現(xiàn)場控制層組成。采納這種結構，可使廢水處理過程中的信息能夠集中管理，以實現(xiàn)整體操作、管理和優(yōu)化，同時也可以使危險分散，提升系統(tǒng)可靠性。此外，該系統(tǒng)與污水治理回用系統(tǒng)、在線監(jiān)測系統(tǒng)等系統(tǒng)連接，能夠有效降低運行成本，提升企業(yè)管理水平。'陳劍平說。 當前所有的印染企業(yè)都面臨著一個普遍問題，那就是生產成本越來越高。對此，浙江俏爾婷婷服飾有限公司總經理梁佳鈞提出，在生產成本的管理上，要對工藝技術、污水處理以及染化料助劑等方面進行控制，同時還要應用信息化技術來進行管理，從而降低

3、生產成本。 在印染企業(yè)經理管理中，采購管理變得越來越重要，它是企業(yè)經營管理的核心內容，同時也是企業(yè)獲取經營利潤的一個重要源泉，也是競爭優(yōu)勢的來源之一。但企業(yè)單純依靠自建采購管理平臺或購買采購管理軟件，都難滿足印染企業(yè)對資源的必須求。針對這些狀況，比聯(lián)(北京)電子商務科技有限公司總裁羅青認為，采納電子商務平臺有助于印染企業(yè)采購管理革新。比如采納電子商務平臺有利于消除信息孤島，實現(xiàn)陽光采購，同時還能建立信用體系，降低采購成本，提升采購工作效率，實現(xiàn)采購利益最大化。 2如何提升工程建設管理中的管理效益 1、強化合同管理，提升經濟效益。 工程施工合同是確保建設工程經費支出合理的最基本保證，是把建設項目

4、風險降低到最小的最有效手段，直接影響到雙方的經濟利益。為能在簽訂合同時確保發(fā)包方利益不受損失，切實提升建設項目的經濟效益，應做好以下幾個方面：一是簽訂合同前嚴格檢察雙方資格;二是嚴格遵遵守法律規(guī)，招標人和中標人應按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同，招標人和中標人不得再訂立背離合同實質內容的其他協(xié)議;三是簽訂合時，措辭要嚴謹、內容要具體、條理要清楚，要特別注意合同整體和邏輯性，不能產生前后條款互相矛盾的狀況，更不得使用模糊其辭，模棱兩可的語言，杜絕由于文字失誤所造成經濟損失。 2、建立優(yōu)良的關系，強化與業(yè)主、建設單位之間的信任。 施工單位作為項目參加單位中的利益相關者，為促進工程建設項目

5、的順利實施，應采納一定的公共策略，與業(yè)主、建設單位之間建立優(yōu)良的工作關系，培養(yǎng)彼此的團隊精神和信任意識，有效化解、協(xié)調項目實施進程中的摩擦和沖突，實現(xiàn)項目利益各方的共贏。 3、建立信息共享和溝通機制，及時解決項目管理的交叉矛盾問題。 施工方與業(yè)主、建設單位之間缺少信息的溝通和交流是導致彼此產生矛盾的重要因素。因此，除了會議、行政指令系統(tǒng)等交流平臺外，還應建立相應的信息共享和溝通機制，促進三方強化溝通和交流。使三方均能及時了解項目工程進展中存在的項目管理交叉矛盾問題，從而共同商討、協(xié)調，解決矛盾，實現(xiàn)彼此利益。 3對降低工程成本, 提升經濟效益的幾條具體建議 建立合格分包商名錄, 招標選擇勞務隊

6、伍 依據貫標工作要求, 施工企業(yè)必須建立合格分包商名錄, 對進入名錄的分包商執(zhí)行動態(tài)管理, 定期進行跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定、優(yōu)勝劣汰。合格分包商名錄的健全完善, 是進行招標選用的基礎工作, 必須下決心建好。從某種意義上講, 我們的工程質量優(yōu)劣取決于包工隊的素養(yǎng)凹凸, 我們的工程成本取決于對分包隊伍管理的松緊程度。項目經理都希望選擇素養(yǎng)高、信譽好的包工隊, 但又很難擺脫來自各方面關系的壓力, 違心使用并不滿意的隊伍, 以致于當包工隊出現(xiàn)安全質量問題時, 難以處罰或清退出場, 在包工隊提出調價索賠時難以拒絕或反索賠。因此說, 分包隊伍招標選用勢在必行,應抓緊制定相應規(guī)章制度, 采用切實可行的

7、措施做好這項工作。招標選用優(yōu)秀包工隊可以從源頭上提升項目管理水平、降低工程成本。保守地估算, 企業(yè)全部執(zhí)行招標選用勞務隊伍, 我們的成本降低率可以提升3 至5 個百分點。 徹底執(zhí)行項目成本核算制, 終止隊級核算制 執(zhí)行項目成本核算制是項目管理的重要內容。項目成本核算制, 就是以工程項目為對象, 歸集工程成本, 進行盈虧分析, 能夠準確反映項目管理經營狀況, 考核項目經理業(yè)績。項目成本核算符合工程項目成本發(fā)生規(guī)律, 符合項目管理財務運行規(guī)律。而傳統(tǒng)的隊級核算制, 是以行政建制單位為對象的核算體系, 成本按施工單位歸集而不是按工程項目歸集, 只能反映一個單位當期盈虧而不能反映具體單位工程或工程項目

8、的盈虧。加之工程隊從以前工點帶來的潛虧或未分配利潤, 另外同時管理幾個工點的成本很難準確分割, 因此隊級核算已是過時的, 與新的體制不相適應的一種辦法, 應該終止。項目成本核算制, 對單位工程或分部工程應做到干前有預算, 干中有核算, 干后有決算。開工前應首先編制預算成本, 和中標價比較盈虧, 找出盈虧因素, 明確管理重點, 制定相應對策措籬; 在施工過程中按季或月歸集單位工程的成本, 與預算成本比較進行核算分析, 擴展盈利點, 減少虧損點, 使虧損因素始終處于可控狀態(tài), 直至消除; 工程完工后, 應及時進行財務決算, 合理合規(guī)地攤入間接成本和期間費用, 進行盈虧分析, 找出盈虧原因, 總結經

9、驗教訓或明確索賠重點。整個項目內的各個單位工程當期的工程成本的合計, 就是整個工程項目的當期成本, 有了各單位工程成本的核算, 整個工程項目的核算就簡單明了、方便計算了。 認真進行項目評估, 強化中期財務檢查和審計監(jiān)督工作 目前各單位普遍開展了項目評估工作, 將其作為企業(yè)與項目簽訂項目管理責任合同的基礎, 且都制定了具體的評估辦法, 成立了專門的臨時評估組織, 由領導掛帥組織評估。在評估過程中我們發(fā)現(xiàn)了許多矛盾和問題: 首先, 沒有企業(yè)內部定額或科學的指標, 只能憑經驗或類似工程指標推理推斷, 不太科學合理; 其次, 項目部圖紙資料不齊, 施工合同過粗, 項目部實施性施組和責任預算滯后,評估依據不夠; 第三, 現(xiàn)場實際施工環(huán)境與投標條件變化較大, 制定變更較多、不確定因素過多, 評估難度很大, 評估結果準確性較差, 難以被項目部部或企業(yè)接受。因此, 項目評估必須在具備相應條件的狀況下進行, 必須進行深入細致的現(xiàn)場勘察, 在項目部施工組織制定和預算基礎上進行認真合理的計算、科學的分析, 這樣才干得出正確的結論, 做到既調動項