1、人力資源調研報告世界進入知識時代以來，伴隨高新技術的迅猛發展，信 息技術的廣泛運用，互聯網的日益普及，人力資源的管理與 開發顯得猶為重要。實際上，它與物質資本、自然資本并駕 齊驅，甚至在莫些領域超過后者。目前從人力資源管理職能 上大至可概括為4個方面：1、人力資源的配置，2、培訓與 開發，3、社會保險及工資福利，4、制度建設。就我們公司而言，人力資源管理在現有體制機制下，要注重解決幾個方 面的問題。一、公司目前人力資源的現狀1、人員結構方面：公司現有在冊員工 2239人，在崗非 生產性人員488人與生產性人員之比達 21.8%;如果加上內 退人員284人，將達到 772人與生產性人員之比將達到

2、 34.48%o 2、年齡結構方面：35歲以下員工 831余人，占總 人數的37.12%。3、技術結構方面：現有專業技術人員249人，其中高級職稱18人、中級職稱89人、初級職稱142人, 占員工總人數的11.13%。現有具備技師資格人員 52人，其 中高級技師5人、中級技師47人，占職工總數的 2.3%。4、 錄用選拔調配方面：采取考試考核相結合的辦法。今年以來 公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調配，直至公 司生產崗位的調整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及考試與各級管理部門綜合考核相結合 的辦法。5、員工培訓引進方面：去年我們招收了專業對口 的大學生5人，充實

3、到生產一線。公司制定并下達了全年職 工培訓計劃，職教中心全年將組織特殊工種進行輪流理論培 訓，各分廠進行日常技術培訓并進行考核，全年培訓員工達 2800課時。同時人力資源部門積極配合勞動部門并豉勵員工 參加社會勞動部門組織的技能等級資格考試。并對獲證人員 進行登記備案。二、公司多年存在的問題1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數據可以看由， 700多人的非生產性人員相當于一個中型企業的員工人數， 員工工資加上單位交納的“四險一金”，平均按20XX0元計算，全年下來公司要支由一千四百萬元。其次是崗位人員的 按排不盡合理，有的崗位人員編置過大，造成人浮于事。三 是崗位設置存在科學性的問題。有些單位的

4、部分崗位可以部 分合并而未整合。2、技術工人的結構性問題，公司現有具備技師資格的技術工人52人，占員工總數的 2.3%,這個比例與公司生產 自動化水平，技術含量，員工文化素質要求高的特點是極其 不相適應的。實際上在這些技師中尚有20名技師不在崗。這是公司目前技術工人結構上的矛盾。3、專業技術人員的配置問題，公司現有技術人員249人，占員工總數的11.02%;實際上中級以上的工程技術人員 只有65人，而且大部分進入領導崗位，真正從事技術、研 發的人員很少。從而制約了公司在技改、生產技術、研發等 方面能力。4、激勵機制的問題，嚴格地來說我們還沒有一套完整 的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來陸續由

5、臺了技師津 貼、班組長補貼、中級以上技術人員津貼、主辦科員待遇提 高。自下而上的逐級考核機制以及考核細則應該進一步完 善，考核細則應該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往 往流于形式。5、執行力的問題，“執行不力”的問題是我國企業的 通病，我們公司也不例外。首先是不知執行力為何物。其次 是執行縮水，偷工減料。三是中心點太多，搞得下屬單位不 知如何執行。四是追求過分完美追求極至，明知不可為而為 之。三、思考與建議現代人力資源有別于傳統的勞資部門，它涉及企業的各 個方面各個層次各個環節，直接影響現代企業的發展戰略、 營運成本、公司業績以及生存環境。現代人力資源需要建立 一套科學的管理體系。要構建現

6、代人力資源管理體系，就必 須貫徹現代人力資源管理體制所應具有的戰略、成本、營運、整體四種意識。在市場經濟環境下，逐步建立起一套完整科學的現代人 力資源管理體系。首要的是全體員工轉變觀念，轉換意識。 管理層要轉變管理理念，員工要轉變工作觀念。要強化危機 意識，要居安思危，特別是當前金融危機全球化的情況下我 們更要“居危思活”。1、在人員管理方面，目前的經濟形勢下，國家提由保 增長保民生保穩定要求，作為一家大型國有企業，我們肩負 的擔子有太多的社會責任。在現有的體制機制下，一是采取 自然消腫的辦法，自然減員。二是對于每個基層單位，每個 工作環節，每個工作崗位的增擴編制增加人員必須要有人力 資源部門

7、、生產部門、企管部門、技術部門進行嚴格科學的 認證，報請公司批準。三是粗分崗位。崗位的越細化，直接 導致人力成本的上升。逐步實行一人多崗一職多能的崗位模 式。實際上，我們現有工作崗位的工作量是完全不飽和的。 四是要堅決取締因人設崗的做法，科學設置崗位、合理安排 人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法 逐步推進到分廠、部門乃至工段、班組。提高基層管理人員 的主動性及效益意識。2、在工人的技術力量方面，要豉勵職工學技術，使廣 大員工真正成為德才兼備的技術型人才。一是豉勵在職員工 學技術，積極引導員工參加社會勞動培訓部門的技術等級考 試，逐步提高生產單位中級工、高級工、技師占員工中的比

8、 例。二是對于獲得技術等級的工人由公司進一步考核認證， 給予提高工資待遇的獎勵。三是在現有體制機制下還是要進 一步抓好抓實四級培訓，即公司、分廠、工段、班組培訓。 充分利用班前班后會，副班時間進行逐一培訓，糾正那些流 于形式華而不實只體現在書面材料上的培訓。四是要將學技 術與勤奮工作結合起來進行考核，制定多條有可操作性，工 人自已可以實實在在查找對比的考核細則。3、在專業技術人才上，要進一步做好招聘、引進、培 養、開發工作。一是公司必須要有一個中長期的招聘引進人 才計劃，合理儲備專業技術人才。二是要在專業技術人才方 面實行梯級管理，以老帶新，以高帶低，豉勵競爭，推行動 態的科員級、主任級工程師

9、待遇，抑制那些有證無能有證不 能的混世作風。三是要采取多種活動形式，多方面的支持， 進一步挖掘專業技術人員的工作能力和技術潛能，激發他們 專研技術勤奮工作的熱情，提升解決問題的能力。四是要給 予一些生產技術方面的課題讓技術人員進行理論或的研究。 提升公司的生產工藝水平，提高企業的經濟效益。4、激勵機制的問題。我們許多人一談到激勵機制的問 題便不加思索地說到：錢。其實金錢只是激勵機制的一部分, 它不能解決所有問題，事實上它把人定格在一個狹小的范圍 內。我們曾經聽說過這樣的論調“不罰就是獎”這是一種典 型的把人作為純粹的生產工具。是以泰羅等人為代表的古典管理理論。作為生產工具的人是最具活力的生產力

10、要素之一，按照馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交 需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較 高層次。根據專家的研究，物質待遇的比值為14. 4 %, 居第四位；晉升機會公平居第一位，比值是2 1 . 2%;領 導重視為第二位，比值是2 0.5%;居第三位的是人際關 系和諧，比值為1 8. 6%;工作對身體健康的影響居第五 位，比值是1 1. 7%;專業對口為第六位，比值是8. 4% 所以我們應該建立起合理的激勵機制。一是聽覺激勵，中國 人喜歡把愛埋在心里，不善用語言表達，這是一大缺陷。我 們有的領導對下屬工作完成其實是較為滿意的，而下屬也希 望聽到領導的一句表揚，但領導說

11、由的話確是吹毛求疵。領 導的一句不很藝術的話將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。如 果你想表揚你的下屬，就一定要很好地表達由來。二是視覺 激勵，把優秀員工的照片和在公司內部的媒體中加以宣傳， 讓大家都看到聽到，以此來激勵廣大員工。三是引入競爭機 制，只有競爭一個公司才會具有活力，業績才會日新月異地 提高。四是提供公平的晉升機會，追求上進這不僅僅是物質 利益的需求，更是一個人價值的發現和認可。 五是合理授權, 合理授權是較高的激勵方式之一。有權就有責，有權就有上 進心，就有工作目標。六是以人為本、善待員工，這是社會 責任也是企業的利益的所在。只有善待員工，員工才會善待企業。20世紀30年代受世界經濟危

12、機的影響，日本松下公 司發生嚴重虧損，經營陷入困境，公司有關部門提由減產裁 員的應急計劃。但是松下先生認為：不能讓員工成經濟危機 的犧牲品，要與員工風雨同舟，寧可減產不能裁員。公司員 工為松下先生的這一善舉所感動，盡心盡責努力工作，終于 使公司走由困境。5、執行力的問題。據資料顯示美國西點軍校建校200余年間，共培養了 1531位CEo, 20XX位總裁，5000余位副 總裁，培養的工商界人士比哈佛大學還要多。同樣，我國知 名企業海爾、聯想、華為、萬科、三九也存在一個巧合，那 就是它們的老總同為軍人生身。軍人為何能在商界創造如此 多的神話呢？答案：執行力。一個企業的執行力如何，將決 定企業的興衰。執行力是指一套行之有效的系統、體系、組 織、文化及技術操作方法，是能及時有力地把決策轉化為結 果的能力。不能簡單地把它曲解為權威或權力，更不能把它 理解成領導的個人意志。它應該有相關的制度來支撐，不然 它就會變成議而不決，執而不行的口號管理。為了保障執行 力的到位，我們應該有一套督查體系，宣傳教育培訓體系， 傳遞壓力、激發動力體系。目前特別是宣傳教育培訓工作。對上，要及時宣傳國家的方針政策法律法規；對外，要做好 公司的形象工程；對內，要加強員工的形勢教育，特別是危 機意識的教育。心態決定狀態，眼界決定境界。所以加強教 育是培養員工良好的心理素質，卓越的團隊意識，先進的企 業文化，