1、集團公司的薪酬管理模式與方法內容提要本文主要介紹了集團公司與分支機構的組織關系及管理模式，及由此衍生的集團公司內部薪酬管理的原則及管理方法。正文集團公司是指以資本為主要聯結紐帶，以集團章程、契約或協議為共同行為規范的母公司、子公司、 參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團是由母公司、子公司、關聯企業、協作企業以及母公司內部的職能部門和事業部等非法人單位組成的。從管理的一般邏輯來說，集團總部與分支機構的經濟關系決定了集團公司的管控模式，而集團公司薪酬管理模式取決于集團公司管控模式。因此， 在探討集團公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集團公司的組織管控模式。一

2、、集團公司的組織模式集團公司與分支機構之間由于法律形態、組織結構、控股模式不同而形成不同的管控模式。（一）根據法律地位的不同，集團公司一般表現以下法律形態1 . 總公司分公司模式分公司是與總公司相對應的一個概念。許多大型企業的業務分布于全國各地甚至許多國家，直接從事這些業務的是公司所設置的分支機構或附屬機構，這些分支機構或附屬機構就是所謂的分公司。而公司本身則稱之為總公司。分公司與總公司的關系雖然同子公司與母公司的關系有些類似。但分公司的法律地位與子公司完全不同，它沒有獨立的法律地位。分公司是總公司下屬的直接從事業務經營活動的分支機構或附屬機構。雖然分公司有公司字樣，但它不是真正意義上的公司。

3、 因為分公司不具有企業法人資格，不具有獨立的法律地位，不獨立承擔民事責任。2 .母公司子公司模式世界各國對母、子公司概念的法律規定和解釋不盡相同。例如，按照美國模范公司法的規定，若某一公司的一類股份中，至少有90已公開發行，并且售出的股份為另一家公司所擁有，則前者為子公司，后者為母公司。日本則規定， 如果某公司擁有另一公司半數以上之股本，則前者為母公司，后者為子公司。我國理論界通常認為，所謂母公司，是指擁有另一公司一定比例以上的股份，能對另一公司實行實際控制的公司，與此相對應，其一定比例以上的股份為另一公司所控制的公司即為子公司。子公司具有法人資格，可以獨立承擔民事責任，這是子公司與分公司的重

4、要區別。一般來說，如果母公司控股比例達到50以上， 稱為 “絕對控股 ”； 如果子公司的股東較多，其中母公司控股比例在所有股東中最高但又不超過50， 稱為 “相對控股 ”。（二）根據集團公司內部組織機構模式的不同一般劃分為以下四個類型1 . 直線職能制組織結構直線職能制組織機構指母公司實行總部集權控制，按職能劃分為若干職能部門， 母公司通過職能部門對下屬經營單位（分公司、子公司） 實行高度集中管理。處于創建初期的生產經營型的母公司往往采用這種形式。但是由于過于集權的組織結構往往會使管理效率下降，企業集團的組織結構會隨著企業規模的日漸擴大向其它形式的組織結構演變。2 .事業部制組織結構事業部制組

5、織機構指母公司對相關領域進行相對集中的歸口經營管理，將相同或相近產品的基層生產經營企業結合為一個事業部，通過事業部來管理基層企業（子公司、關聯企業、協作企業）的生產經營活動。即由母公司的非法人單位管理下一級的法人單位（以及公司直屬的非法人分廠或分公司）。 事業部仍是母公司內部的經營和管理單位，母公司的最高管理層并不需要直接管理子公司，最高管理層只需要管理、協調和考核事業部。母公司的職能部門與事業部同級并為母公司管理、考核事業部以及制定集團戰略等服務。3 .控股制（母子公司制）組織結構控股制組織結構指母公司通過對子公司的控股或者相對控股，以控制和管理子公司， 通過對子公司的經營來完成母公司的業務

6、。母公司不設立與經營生產相關的事業部和職能部門，只設立一些職能部門用來管理和控制子公司。母子公司的結構是這種組織結構的外在形式，而“本質特征是以母子公司關系為代表的控股制 ”。4 .混合型組織結構混合型組織結構指母公司以事業部或者直線職能單元的形式直接經營一部分業務， 同時以子公司的形式經營一些業務，從事經營生產的事業部與子公司處于同一水平上，這實際上是一種事業部制和控股制以及直線職能制的混合型結構。（三）根據集團公司控股性質的不同，集團公司一般劃分以下控股模式1 . 金融型控股金融型控股公司投資對象多為上市公司，股權流動性高。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重

7、大決策，以達到資本控制的目的。金融型控股公司的目標是不區分業務領域的企業收益最大化，資產管理是其核心功能。2 .戰略型控股戰略控股公司以追求資本增值與多元產業發展雙重目標，有明確的產業選擇， 有核心企業，母子公司關系穩定，集團母公司通過控股方式形成戰略型企業集團。 其目標是區分戰略單位的前提下，追求戰略資源的優化配置。母公司還掌握被控股公司的控制權，使被控股公司的業務活動服從于控股公司整體戰略活動。母公司不從事具體日常經營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。采用這種組織體制的優勢是決策和執行分開，產品經營和產權經營分開。戰略型控股公司

8、是我國絕大多數企業集團的發展趨勢。3 .操作型控股操作型控股公司既從事股權控制又從事具體某個業務的實際經營的控股公司。 由于母公司從事較多的具體業務的操作指導，母子公司關系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業在多元化的初期通常采取這種組織體制，舊時主業由母公司經營，多元化的業務由子公司經營。這種組織體制的優勢是主業的發展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業日常經營事務的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發展以及其它多元化業務發展，簡單說母公司高層管理者過多扮演一個業務負責人的角色，而不是一個多業務公司老總的角色。二、集團公司內部管控的原則和環節（一）集

9、團公司對對分支機構的管理需把握以下原則1 資源共享集團公司應在各子公司之間實現生產要素互補，提高專業化分工程度和資源的利用率，獲得1+1>2 的效果；還應優化資本配置結構，獲得資源配置效應，通過調整資本存量結構，加速資本資源向高效企業流動，提高資本的流動性和增值性。2 戰略協調母公司應建立一個總體發展戰略。子公司應做與母公司的發展戰略相一致，這一點是十分重要的，大家朝著一個共同的目標發展，企業才能取得健康持續快速的發展，獲得1+1>2 的效果。3文化配合母子公司企業文化的一致性非常重要，集團要完善一體化發展機制，就應該在母子公司之間強調核心價值觀，做到價值觀一致，推出行為道德規范，

10、用統一的道德規范員工，做到企業發展步調一致。（二）集團公司應從以下幾個方面對子公司實施控制1 . 人事控制集團公司對子公司的人事控制主要表現在對兩類人的控制：一類是派駐子公司的董事、監事， 董事監事是依照法人治理結構派駐子公司的股東大會的代表，負有重大運營監督職責。對外派董事、監事的權責，必須也要通過子公司章程或子公司章程細則的形式，加以法律化的規定和界定。另一類人事控制是對總經理和財務負責人的控制。集團總部對成員企業的一個重要監督手段是財務監督，使子公司的會計成為“老板會計 ”，而不是 “經理會計 ”。2 .考核控制業績控制是最重要的控制手段，它以指標的形式表現出來。指標可以分定性和定量兩種

11、。定性指標主要對那些不便于衡量的工作進行控制，只會出現完成和完不成兩種情況。定量指標，則容易衡量比較。定量指標主要有：市場指標：市場占有率、市場增長率等。收益性指標：收入、利潤、資產收益率等。資產運營效率指標：資產周轉率、凈資產周轉率等。債務風險指標：資產負債率、流動比率、利息獲利倍數等。3 .信息控制信息控制的主要內容是保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息可以包括營收、營收入庫率、重大合同執行狀況等市場信息；財務損益表、現金流量表等財務報表；生產計劃、實際生產狀況等生產運營信息。這種信息的溝通有多種途徑。如建立外派董事、監事等向母公司高管人員的定期述職制度。 審計也是非常

12、重要的一種信息控制的方法，它具有強制性和事后控制的特點。4 .權限控制應該控制的權限有：對外投資權；重大資本性支出權；重大資產處置權；開設孫公司權；重大合同、擔保、重大信用政策；年度預算；重大技術改造和基建等。 對這些權限的控制，主要是通過母公司委派的董事在子公司董事會作出決策前事前征求母公司的意見，通過影響子公司的董事會決策從而達到實現母公司的意圖。、集團公司薪酬管理模式與方法如上所述大型集團公司往往擁有眾多分支機構，而且分布在不同的地區和行業， 其薪酬管理的難度與單一的公司相比更加復雜，集團公司薪酬管理中經常會遇到許多難題，如： 如何選擇對分支機構的薪酬管控模式，如何管控分支機構的薪酬總額

13、，如何設計集團公司的薪酬管理政策；多個不同行業的分公司和子公司的薪酬管理如何能夠準確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地；不同地區、 不同行業、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結構如何體現集團的統一性與差異性。（一）集團公司薪酬管控模式集團公司總部對分支機構的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指導型、操作指導型、全面管理型等四種。不同薪酬管控模式下，總部和分支機構在制定薪酬策略與制度、人工總成本預算、薪酬的計算與發放以及經營團隊薪酬管理等方面各有分工。1 . 松散管理型總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分支機構提供薪酬管理的咨詢；負責總部員工的薪酬計算與發放；負責制訂下

14、屬分支機構的總經理及財務負責人的激勵機制。分支機構人力資源部負責制定分支機構的薪酬策略和薪酬制度；負責控制分支機構的人工總成本；負責分支機構員工的薪酬計算與發放；負責制訂其他高管的激勵機制，報總部人力資源部門審批。2 .政策指導型總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支機構進行薪酬策略和薪酬制度的設計的原則，提供薪酬管理的工具；負責總部員工的薪酬計算與發放；制訂分支機構高管及財務負責人的激勵機制。分支機構人力資源部在總部的指導下定位薪酬策略，設計薪酬制度；負責控制分支機構的人工總成本；負責分支機構員工的薪酬計算與發放；負責制訂部門經理的激勵機制，報總部人力資源部備案。3 .操作

15、指導型總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分支機構薪酬策略和制度的設計流程上進行指導；負責控制分支機構的人工總成本；負責總部員工的薪酬計算與發放；制訂分支機構高管及財務負責人的激勵機制。分支機構人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導下進行薪酬策略的定位和薪酬制度的設計；負責分支機構員工的薪酬計算與發放；負責制訂部門經理的激勵機制，報總部人力資源部審批。4 .全面管理型總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負責分支機構的薪酬制度的設計；負責控制分支機構的人工總成本；負責總部員工的薪酬計算與發放；制訂分支機構管理人員的激勵機制。（二）集團公司如何選擇薪酬管控模式和薪

16、酬管理方式一般來說，金融控股公司總部往往只關注投資回報，具體的戰略和運營，總部并不干涉，在這種模式下，薪酬管理一般并不需要由總部進行規范管理，其薪酬管控模式會采取松散管理型；對于戰略控股公司和操作控股型公司，其總部不僅關注財務回報，也關注戰略協調和資源共享。因此， 總部一般會對分支機構的薪酬管理提出規范性的要求，戰略控股公司的薪酬管控模式會采取政策指導型。而操作控股型公司的薪酬管控模式一般會采取操作指導型或全面管理型。集團公司在選擇其薪酬管控模式的過程中，必須充分考慮以下幾項因素：1 . 集團公司薪酬理念的統一性與薪酬政策的差異性薪酬理念是企業文化與核心價值觀的重要組成部分，也是企業文化與價值

17、觀的重要體現形式。從這個意義上講，如果集團公司強調統一的文化和核心價值觀，那么作為其重要體現形式的薪酬理念也應該統一。但是， 統一的薪酬理念并不意味著單一政策，集團公司可以針對不同行業或地區的分支機構制定不同的薪酬政策。薪酬結構，即員工的薪酬到底應包括哪些項目，實際上是薪酬理念的具體體現， 應與薪酬理念所主張的付薪要素一致，崗位工資是對員工所在崗位的責任的認可， 績效工資是對員工實際績效的認可，能力工資是對員工能力的認可，年功工資是對員工長期為企業服務的認可等等。由于對不同類別的員工可能提出不同的薪酬理念，因此不同類別員工的薪酬構成項目不同是正常的，但不同分子公司之間相同類別員工的薪酬構成應是

18、相同的，以體現相同的薪酬理念。至于薪酬結構的其他內容，如帶寬、相鄰帶寬的重疊度、薪級數量和級差、薪等數量和等差等，則可以根據各分子公司的實際有所不同，不一定要完全一致。在薪酬構成中，固定部分和浮動工資部分有著明顯不同的功能和作用，固定部分對于員工是一種保障，對于企業是一種投資，公司在支付固定工資時是有預期的 員工為企業創造的價值將遠遠超過所支付的固定工資，既然是投資就有風險， 如果員工沒有為企業創造價值或所創造的價值低于所支付的固定工資，這一投資可能是失敗的。浮動工資多表現為績效工資和年度獎金，它對于員工有激勵作用， 達成績效目標可以獲得，否則將不能獲得或只能得到一部分，員工要承擔一定的風險，

19、企業承擔的風險相對較小（之所以說相對較小，是因為沒有任何一家企業會希望員工達不成績效目標，如沒有達成目標，即使企業減少了績效工資的支出，但企業所遭受的損失遠比支付績效工資要大得多）。影響兩者比例關系的因素很多，包括公司的文化、核心價值觀、對于員工價值的認識、行業特點、崗位特點等。作為集團公司，如果所涉足的行業差別不大，各分子公司應保持相對統一的比例關系，可以在一定的范圍內浮動；如果是跨行業經營， 各行業之間差別很大，則應根據不同行業的特點確定一個浮動范圍，同行業的分子公司可以在一定的范圍內浮動。2 .集團公司薪酬水平策略的統一性與薪酬水平的差異性影響集團公司薪酬水平的因素很多，有企業內部因素，

20、也有外部因素。內部因素包括企業的行業特點、經濟實力、人員結構等，外部因素包括當地經濟發展水平和生活消費水平、人力資源市場供求關系、薪酬市場狀況、相關法律法規等。作為集團公司，由于下屬子公司可能所處行業、地域、規模、效益、戰略地位等都有所差別，再加上集團公司的管理理念的影響，在集團公司內部各子公司的薪酬水平是否統一的問題上，不能完全一刀切。薪酬水平統一，其優點在于有利于人員內部流動，但如果地域跨度比較大，為了確保處于經濟發展水平和生活消費水平高的區域的分子公司的薪酬水平在薪酬市場具有一定的競爭力，那么經濟和生活水平較低區域的分子公司的薪酬水平也必然較高，從而增加公司的人工成本。 因此， 除非集團

21、公司內部人員流動頻繁，一般應結合不同分子公司的地域環境、 行業特點、規模和效益等分別采取不同的薪酬水平。薪酬水平不同并不意謂薪酬水平策略不同，集團公司仍然可以制定統一的薪酬水平策略，當然， 也可以根據分子公司和所處環境制定不同的薪酬水平策略。總之， 集團公司在選擇薪酬管控模式時，應依據各分支機構業務的價值鏈的完善程度、人員規模、人力資源管理水平等方面的實際情況，綜合考慮選擇最適合的管控模式。如果分支機構的業務價值鏈比較完善的話，可以給予更多的權力來支持業務發展；對于那些人員規模比較小的成員企業，不需配備人力資源專業人員， 則適合采取操作指導型或全面管理型；采用不同的管理模式，還需要考慮成員企業

22、的人力資源管理水平，在分支機構人力資源基礎架構還未建立起來的情況下，適合采取操作指導型；如果成員企業業務處于發展中或屬于嶄新的業務，鑒于發展變化比較快，給予經營機構在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業務發展的需要；如果集團處于文化融合期，希望形成統一的企業文化，適合采用集權化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統一的企業文化。本文以下部分主要結合政策指導型和操作指導型薪酬管控模式，探討集團公司對分支機構薪酬管理的原則、方法及解決方案。（三）集團公司薪酬設計的原則集團公司在分支機構薪酬設計過程除了應遵循一般企業的薪酬設計原則外， 還應更側重把握以下幾個原則：1. 戰略導向原則戰略導向原則強調集團公

23、司設計薪酬時必須從集團公司戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。首先， 集團公司制定企業的戰略規劃，明確未來一段時期企業的發展目標和路徑。其次， 根據集團公司的發展戰略，集團公司人力資源部門協同集團戰略規劃部門確定集團公司一定時期優先投入或發展的行業或地區的分支機構。最后， 設計薪酬規劃時對優先發展的行業或地區分支機構給予薪酬政策的扶持，以使其盡快發展，促進整個集團戰略的實現。對于集團公司來說，薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此

24、， 集團公司設計薪酬時， 必須從戰略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準，對不同的分支機構采取一定范圍內有保有壓的薪酬政策，促進集團公司戰略目標的實現。2. 經濟性原則集團公司薪酬設計的經濟性原則強調集團公司設計分支機構薪酬總額時必須充分考慮分支機構自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本后，要能夠支付起企業所有員工的薪酬；從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的

25、可持續發展。3. 相對公平（內部一致性）原則集團公司薪酬設計內部一致性原則強調總部與分支機構之間，分支機構之間薪酬水平的相對一致性，以免因內部薪酬差距過大，造成集團公司員工內部跳槽頻繁或導致管理扭曲行為。內部一致性原則包含幾個方面：一是橫向公平，即集團公司內部分支機構之間的薪酬水平及獎罰考核尺度應該是相對一致的。二是縱向公平，即集團公司總部與分支機構之間的相對一致性，企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的；同時， 總部管理人員與分支機構同等級別中高級管理人員的薪酬水平應相對一致。最后， 還要考慮集團公司不同行業及

26、不同地區分支機構薪酬水平與集團公司外部同行業、同地區企業的一致性，即外部公平，即企業的薪酬設計與同行業、同地區的同類人才相比具有一致性。（四）分支機構薪酬設計必須考慮的因素集團公司設計薪酬時還必須對相應的影響企業薪酬設計的因素進行分析，這些因素包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素等。1 . 戰略與發展階段因素集團公司設計各業務分支機構薪酬政策時必須充分考慮各分支機構的發展戰略，這與集團公司戰略導向原則是一致的，但是，又有所區別，即設計分支機構薪酬政策還必須結合分支機構自身的發展階段，不同的企業發展階段對薪酬策略要求是不一樣的。如分支機構處于創立期，企業的薪酬政策關注的易操作性和激勵性，表現出

27、非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，分支機構總經理可以擁有較大的內部分配決策權。處于高速成長期的企業，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業處于平穩發展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，設計分支機構薪酬政策必須充分與分支機構企業發展的階段相結合。2 .文化因素集團公司設計各業務分支機構薪酬政策時必須充分考慮各分支機構的因行業或地域不同而形成的文化差異因素，不同的分支機構文化不同對薪酬策略要求是不一樣的。文化因素主要是指企業工作所倡導的文化氛圍。企業的工作文化一般有四種：

28、功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網絡型工作文化。功能型工作文化的企業強調嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業化分工等，這種工作文化的企業在設計薪酬時一般以職務工資制為主。流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈；基于團隊和相互學習的工作關系，共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來設計部門等。現在很多企業的工作文化都開始向流程型進行轉變。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產品和服務推向市場，強調高增長和新市場進入；項目驅動；權利取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等

29、。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，時考慮工作質量因素，一般以績效工資制為主。網絡型工作文化沒有嚴密的層級關系，承認個人的特殊貢獻，強調戰略合作伙伴；以合伙人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻；以“合同 ”方式形成工作網絡。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要強調利益共享、風險共擔。3 .市場競爭因素集團公司設計各業務分支機構薪酬政策時必須充分考慮各分支機構面對的外部人才市場環境，不同的人才市場環境對薪酬策略要求是不一樣的。設計分支機構薪酬策略時應該考慮的市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、 競爭對手的

30、薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等等。在充分調查和考慮以上因素后，制定出適合分支機構的市場薪酬線。（五）分支機構薪酬設計的策略選擇集團公司分支機構薪酬薪酬策略的制定包含水平策略和結構策略兩個方面：1 . 薪酬水平策略薪酬水平策略主要是制定分支機構相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬水平的企業自身薪酬水平策略。供分支機構選擇的薪酬水平策略有：市場領先策略：采用這種薪酬策略的企業，薪酬水平在同行業的競爭對手中是處于領先地位的。領先薪酬策略一般基于以下幾點考慮：市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切；企業自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強；在同行業的市

31、場中處于領導地位等。市場跟隨策略：采用這種策略的企業，一般都建立或找準了自己的標桿企業，企業的經營與管理模式都向自己的標桿企業看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業差不多就行了。成本導向策略：成本導向策略也叫落后薪酬水平策略，即企業在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節約企業生產、經營和管理的成本，這種企業的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業一般實行的是成本領先戰略。混合薪酬策略：顧名思義，混合薪酬策略就是在企業中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如對于企業核心與關鍵性人才和崗位的策略采用市場領先薪酬策略，而對一般的人才、普通的崗位采用非

32、領先的薪酬水平策略。2 .薪酬結構策略薪酬結構主要是指分支機構總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例。供企業選擇的薪酬結構策略有：高彈性薪酬模式：這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當員工的績效非常優秀時，薪酬則非常高，而當績效非常差時，薪酬則非常低甚至為零。高穩定薪酬模式：這是一種穩定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬

33、等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調和型薪酬模式：這是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調和和變化時，這種薪酬模型可以演變為以激勵為主的模型，也可以演變為以穩定為主的薪酬模型。（六）分支機構薪酬總額的設計集團公司設計、核定分支機構薪酬總額及監控分支機構薪酬水平的過程中， 應重點把握以下幾個原則：1 . 總額保障原則首先，分支機構年度薪酬總額必須符合公司股東會議的硬性要求或公司戰略規劃確定的標準。其次，分支機構薪酬總額

34、增長幅度應低于其經濟效益增長幅度，職工實際平均薪酬增長幅度低于企業勞動生產率增長幅度，但不應低于當地年度通貨膨脹幅度。2 .分層負責原則首先， 集團公司負責審批分支機構薪酬總額預算，并根據分支機構實際業績和業績考核方案，管理分支機構高層管理人員年終獎金的發放。其次， 分支機構則負責制定本公司內部薪酬管理制度和分配方案，并報集團公司備案審核。3 .分類管理原則集團公司分支機構數量較多時，應根據不同行業、地區分支機構的業務特點采用不同的薪酬管理辦法，選擇適合于分支機構自身特點的薪酬總額核定辦法和監控方式。4 .合理激勵原則不論采用何種薪酬管控模式和薪酬管理方法，集團公司要始終保持適當的激勵水平，針

35、對分支機構高層管理人員年終獎金的分配方法應由集團統一制定。（七）不同行業分支機構薪酬設計的解決方案在一個涉及多個行業的大型集團，在設計分支機構薪酬水平時，體現行業之間的薪酬水平差異是不可避免的，但作為同一集團的分支機構，還要體現出集團薪酬管理的策略與統一性。如何協調兩者，達到有效的接合呢？方案一：整體確定策略，個別確定水平，突出體現行業差距首先， 需要進行集團公司內部分支機構所在行業的專項薪酬調查，了解行業的薪酬水平和目前本集團在各個行業的市場位置。這是制定薪酬標準的數據基礎。其次， 集團公司制定統一的薪酬策略。例如整體集團公司的薪酬水平策略為跟隨策略，以市場50 分位為薪酬水平目標，個別關鍵的崗位或者行業可以實行領先戰略，比如研發人員，銷售人員等，這要與集團近期的發展目標相適應，可以根據集團的每年的發展重點適當向個別崗位傾斜，但總體來說，也要考慮整體的平衡問題。最后， 根據各個行業薪酬數據與集團薪酬策略確定各行業各崗位的具體薪酬 水平。方案二：確定行業系數，明確體現行業差距，突出集團整體統一性首先， 需要進行集團公司內部分支機構所在行業的專項薪酬調查，了解行業的薪酬水平和目前在各個行業的市場位置。這是制定薪酬標準的數據基礎。這是與方案 1 同樣的步驟。其次，