1、關于加強*公司人才隊伍建設的幾點建議一流人才造就一流企業。企業發展更多依靠人才推動，持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。現階段，我們雖然普遍認同“事業要發展,人才是關鍵”的理念,也高度重視人才問題,但往往僅停留在觀念和口號層面,實際工作還遠遠做得不夠到位,存在著大量諸如“緊缺人才找不到、重要人才用不好、優秀人才留不住”等一系列問題。那么,到底該如何應對人力資源管理面臨的這一挑戰、破解企業發展中的焦點和難點問題,建設好一支具有高度事業心、責任感和團隊精神,懂技術、會管理、能不斷創新的一流人才隊伍? 以下便是針對*公司人才結構現狀作出的分析：一

2、、公司人才結構現狀公司現有從業人員總數約800人，其中包括：公司公司總部約人，下屬各企業人。下圖為公司及下屬企業在職人員大專及以上學歷人數百分比統計：由此可以看出，目前我企業員工整體素質不高，人才總量占從業人員比重較小，不能滿足需要，企業急需專業人才和高級管理人才。二、企業人才隊伍建設存在問題的原因1、人才總量不足，結構不佳。一方面，企業的人才總量明顯偏少，另一方面，企業高級管理人才、高層次人才、復合型人才和生產一線的高技能人才短缺。主要原因一方面是由于是待遇偏低，各下屬企業地理位置偏僻，福利待遇相對較低，人才招聘困難。另一方面由于企業人才激勵單一。對于真正優秀的人才而言，物質激勵只是其發揮作

3、用的誘因之一，他們更需要良好的工作環境、人本化的人才工作政策、人才自身成長的需求、社會的尊重、領導的信任、同事的支持等等，企業現階段比較重視物質激勵，相對忽視了人才的精神需求。 2、人才內流不暢，外流不止。由于忽視人才內部流動，優秀人才無法進入企業管理層或更適合自己發揮專長的崗位，無法更好地施展自己的才華；而與此同時，由于缺乏科學的用人理念，造成既引不進人才，又用不好人才，部分優秀人才特別是一些高層次人才、企業技術骨干又外流不止，最終導致企業難以做大、做強、做優。 3、人才吸納不力，儲備不夠。現階段我們企業還沒有設立專門的人力資源開發部門，缺少人才培訓規劃，疏忽人才的專業發展，致使人才“智力”

4、透支嚴重，發展空間狹窄，許多優秀人才失落感增強，最終選擇“跳槽”，導致企業創新能力弱。三、對公司人才隊伍建設的幾點建議1、更新觀念，拓寬思路。（1）牢固樹立 “不惟學歷看能力、不惟職稱看技術、不惟資歷看業績、不惟身份看素質”的思想觀念，把人才作為企業的一項無形資產，把管理的視角由工作移向人，尊重員工的人格和權利，理解員工的思想、個性、能力、興趣和愛好，規劃美好的共同的企業愿景，對員工進行準確的工作分析和定崗定編設計，搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。（2）建立完善員工職業生涯規劃和晉升管理體系，形成“合理用人、人盡其才、才盡其能”的用人機制。（3）規劃美好的共同

5、的企業愿景，增強員工對企業的歸屬感、安全感、使命感，充分發揮員工的主觀能動性和創造性，扎實工作，開拓創新，銳意進取，取得一流業績，獲得一流報酬，讓所有員工感到在*公司這個大家庭里有干頭、有奔頭、有甜頭。2、科學管理，合理使用。（1）要科學合理使用人才，首先要對人才進行分類，建立科學的人才庫，把人才分成尖端人才、高級人才、中級人才和基礎人才等階梯層次，（如下圖）：尖端人才高級人才中級人才基礎人才越往上專業性越強，人數越少；越往下走通用性越強，人數越多。按照這一分類標準進行摸底調查，建立起龐大的人才庫，把人才配置到合理狀態。（2）要建立科學的人才使用機制，制定科學的人才分類使用辦法，對于尖端人才要

6、實現柔性流動；對于高級人才特別是高級管理人才，主要用待遇引人、事業留人；對于中級人才既要有引進，又要有意識地從自身隊伍中選拔培養；對于基礎人才則立足于自身培養，培養出大批的應用型人才，并給予鍛煉機會往更高層次沖擊。（3）應建立人才戰略儲備機制，為滿足當前和今后的人才需求，必須適應對專業人才進行儲備，形成多元化、合理化的人才結構。更要切實提高人才管理工作水平。建立以人為本、唯才是用、唯才是舉的用人機制。 3、教育培訓，提升素質。（1）首先要采取多種多樣的形式，加強理想信念、職業道德、企業核心價值觀等方面的教育，幫助和引導員工正確認識個人與企業之間的關系，把自已的前途命運與企業的改革發展緊密的結合

7、起來，在平凡的崗位上創造不平凡的業績，實現自身的人生價值。 （2）從企業的實際出發，有計劃、有目的的舉辦各種類型的培訓班，組織員工學習新知識、新技術、新技能、新工藝等，熟練掌握崗位業務知識、崗位操作技能，轉變工作作風，提高工作執行能力，圓滿完成工作任務，成為工作骨干和復合型人才。（3）建立和完善“使用與培訓考核相結合，待遇與業績貢獻相聯系”培訓激勵機制和約束機制，將培訓效果納入經濟考核，直接與個人收入掛鉤，充分調動員工參與教育培訓的積極性，變“要我培訓”為“我要培訓”，變“要我學習”為“我要學習”。（4）以高、中級技術人員和高級技師為主體建立一支兼職教師隊伍，將一線的新技術、新工藝、新方法及時

8、傳授推廣；加大教育培訓的投入，在培訓目標制定上融入員工的個人目標，鼓勵員工“自主、業余和終身學習”；改變填鴨式教學模式，注重互動教學，現場感受性訓練，引導員工競爭上崗制度，擇優錄用人才；提高職業技能，加強技藝鑒定，多渠道引進技能操作人才。（5）建立規范的員工跟蹤考核制度、員工績效考核制度以及人力資源檔案制度，以確保人力資源培訓成果的轉化和應用。（6）根據人才工作能力，技術水平變化，不同時期提供必要的培訓，使其水平得到提升，通過級別晉升使其得到相應薪酬待遇；按照貢獻大小，實行特薪和特獎等提升人才對企業的忠誠度和歸屬感。（7）以“干工作的過程就是培養人才的過程，不善于培養人才就不是合格的管理”為基

9、本理念，從企業實際出發，組織技管人員到高等院校、大型企業進行脫產培訓，使其不斷開闊視野，豐富知識，增長才干，在企業盡快形成一支具有國際管理能力、熟悉企業生產經營操作模式，具有國際戰略眼光的企業管理高級管理人才隊伍，推進企業又好又快發展。4、搭建平臺，營造環境。（1）人力資源部門要善于考察和培養員工的概念能力、人文能力和技術能力，為員工提供發揮聰明才智的機會，建立平等競爭、優勝劣汰的崗位競爭機制，還應廣開渠道，優化參與環境，讓有能力的員工參與企業的民主管理，參與企業的重大決策，增強員工的主人翁意識。領導和工作團隊支持、鼓勵、肯定、認同、信任、尊重、表揚和表彰等等都能夠對人才起到良好的激勵作用;（

10、2）積極開展談心交心活動，在交流溝通中了解情況，掌握每個成員的心態變化，適當調整崗位、工作、專業，使人才的工作與自身性格、意愿、動態要素水平相適應。（3）建立公開、公平、公正的考核程序，增強企業事務公開力度，減少員工特別是人才的抱怨。（4）根據工作崗位要求和企業價值觀要求，設計出訪談和測試的程序、內容及方法，綜合各種信息和資料，由人力資源專員對應聘者進行全面、準確、科學的評估，對照企業工作崗位需要，挑選出適合的人選，使各個方面的人才都有施展其才能的舞臺，從而促使其工作積極肯干，才能得到盡情發揮，個人得到豐厚回報。（5）尊重員工的工作價值，重視與業務的合作，以業績為檢驗和衡量標準，建立大家共同認可的核心價值觀，根據其能力和特點分配工作，使他們正確定位，不斷認識和提高自我，注重揚長避短，充分發揮能力，貢獻其最大智慧和能量，攜手確保企業安全、穩定、發展。綜上所述,