1、第三方物流遏制“逐級放大” 來源：中國大物流網 作者：佚名 日期：2009年06月16日 訪問次數：     零售商為了保證訂貨量的及時可得,并且能夠適應顧客需求增量的變化,通常會將預測訂貨量做一定放大后向批發商訂貨,批發商出于同樣的考慮,也會再做一定的放大后向生產商銷售中心訂貨。這樣,雖然顧客需求量并沒有大的波動,但經過零售商和批發商的訂貨放大后,訂貨量就一級一級地放大了。     寶潔公司(p&g)在研究“尿不濕”的市場需求時發現,該產品的零售數量是相當穩定的,波動性并不大。但在考察分銷中心向寶潔公司的訂貨情況時,卻吃驚地

2、發現波動性明顯增大了,其分銷中心說,它們是根據匯總的銷售商的訂貨需求量訂貨的。寶潔公司進一步研究后發現,零售商往往根據對歷史銷量及現實銷售情況的預測,確定一個較客觀的訂貨量,但為了保證這個訂貨量是及時可得的,并且能夠適應顧客需求增量的變化,它們通常會將預測訂貨量做一定放大后向批發商訂貨,批發商出于同樣的考慮,也會在匯總零售商訂貨量的基礎上再做一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣,雖然顧客需求量并沒有大的波動,但經過零售商和批發商的訂貨放大后,訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應商的訂貨情況時,寶潔公司也驚奇地發現訂貨的變化更大,而且越往供應鏈上游其訂貨偏差越大。   

3、60; 這就是營銷活動中的需求變異放大現象,人們稱為市場信息的“逐級放大效應”。它是營銷活動中普遍存在的現象。     “逐級放大效應”來自何處有人概括說,產生“逐級放大效應”的原因主要有6個方面,即需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異。     需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信息和依據時,就會產生需求放大。例如,在市場銷售活動中,假如零售商的歷史最高月銷量為1000件,但下月正逢重大節日,為了保證銷售不斷貨,它會在月最高銷量基礎上再追加a%,于是它向其上級批發

4、商下訂單(1+a%)1000件。批發商匯總該區域的銷量預計后(假設)為12000件,它為了保證零售商的需要又追加b%,于是它向生產商下訂單(1+b%)12000件。生產商為了保證批發商的需求,雖然它明知其中有夸大成分,但它并不知道具體情況,于是它不得不至少按(1+b%)12000件投產,并且為了穩妥起見,在考慮毀損、漏訂等情況后,他又加量生產,這樣一層一層地增加預訂量,導致了“逐級放大效應”。     在供應鏈中,每個企業都會向其上游訂貨,一般情況下,銷售商并不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次,而是在考慮庫存和運輸費用的基礎上,在一個周期或者匯總到一定數量后再向

5、供應商訂貨;為了減少訂貨頻率,降低成本和規避斷貨風險,銷售商往往會按照最佳經濟規模加量訂貨。這樣,由于訂貨策略導致了“逐級放大效應”。     價格波動是由于一些促銷手段或者經濟環境突變造成的,如價格折扣、數量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應求、通貨膨脹、自然災害、社會動蕩等。這種因素使許多零售商和推銷人員預先采購的訂貨量大于實際的需求量,因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益,銷售人員當然愿意預先多買,這樣訂貨沒有真實反映需求的變化,從而產生“逐級放大效應”。     當需求大于供應時,理性的決策是按照訂貨量比例分配現

6、有供應量,比如,總的供應量只有訂貨量的40%,合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時,銷售商為了獲得更大份額的配給量,故意夸大其訂貨需求是在所難免的,當需求降溫時,訂貨又突然消失,這種由于短缺博弈導致的需求信息的扭曲最終導致“逐級放大效應”。     庫存責任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷上,通常的做法是供應商先鋪貨,待銷售商銷售完成后再結算。這種體制導致的結果是供應商需要在銷售商(批發商、零售商)結算之前按照銷售商的訂貨量負責將貨物運至銷售商指定的地方,而銷售商并不承擔貨物搬運費用;在發生貨物毀損或者供給過剩時,供應商還需承擔調換、退貨及其他相關損失,這樣

7、,庫存責任自然轉移到供應商的身上,從而使銷售商處于有利地位。因此,銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權,這樣也必然會導致“逐級放大效應”。     應付環境變異所產生的不確定性,也是促使訂貨需求放大加劇的現實原因。為了保持有應付這些不確定性的安全庫存,銷售商會加大訂貨,將不確定性風險轉移給供應商,這樣也會導致“逐級放大效應”。     “逐級放大效應”的醫治從供應商的角度看,“逐級放大效應”是供應鏈上的各層級銷售商轉嫁風險和進行投機的結果,它會導致生產無序、庫存增加、成本加重、通路阻塞、市場混亂、風險增大,因此妥善解決就能規避風險,減

8、量增效。企業可以從如下6個方面進行綜合治理。     訂貨分級管理。從供應商的角度看,并不是所有銷售商(批發商、零售商)的地位和作用都是相同的。對它們的訂貨實行分級管理,如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理,對于重要銷售商的訂貨進行充分管理,對于關鍵銷售商的訂貨實現完美管理,這樣就可以通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。     加強出入庫管理,合理分擔庫存責任。避免人為處理供應鏈上的有關數據的一個方法是使上游企業可以獲得其下游企業的真實需求信息。這樣,上下游企業都可以根據相同的原始資料   &#

9、160;    零售商為了保證訂貨量的及時可得,并且能夠適應顧客需求增量的變化,通常會將預測訂貨量做一定放大后向批發商訂貨,批發商出于同樣的考慮,也會再做一定的放大后向生產商銷售中心訂貨。這樣,雖然顧客需求量并沒有大的波動,但經過零售商和批發商的訂貨放大后,訂貨量就一級一級地放大了。    寶潔公司(p&g)在研究“尿不濕”的市場需求時發現,該產品的零售數量是相當穩定的,波動性并不大。但在考察分銷中心向寶潔公司的訂貨情況時,卻吃驚地發現波動性明顯增大了,其分銷中心說,它們是根據匯總的銷售商的訂貨需求量訂貨的。寶潔公司進一步研究

10、后發現,零售商往往根據對歷史銷量及現實銷售情況的預測,確定一個較客觀的訂貨量,但為了保證這個訂貨量是及時可得的,并且能夠適應顧客需求增量的變化,它們通常會將預測訂貨量做一定放大后向批發商訂貨,批發商出于同樣的考慮,也會在匯總零售商訂貨量的基礎上再做一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣,雖然顧客需求量并沒有大的波動,但經過零售商和批發商的訂貨放大后,訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應商的訂貨情況時,寶潔公司也驚奇地發現訂貨的變化更大,而且越往供應鏈上游其訂貨偏差越大。     這就是營銷活動中的需求變異放大現象,人們稱為市場信息的“逐級放大效應”。它是營銷活動中普

11、遍存在的現象。    “逐級放大效應”來自何處有人概括說,產生“逐級放大效應”的原因主要有6個方面,即需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異。    需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信息和依據時,就會產生需求放大。例如,在市場銷售活動中,假如零售商的歷史最高月銷量為1000件,但下月正逢重大節日,為了保證銷售不斷貨,它會在月最高銷量基礎上再追加a%,于是它向其上級批發商下訂單(1+a%)1000件。批發商匯總該區域的銷量預計后(假設)為12000件,它為了保證零售商

12、的需要又追加b%,于是它向生產商下訂單(1+b%)12000件。生產商為了保證批發商的需求,雖然它明知其中有夸大成分,但它并不知道具體情況,于是它不得不至少按(1+b%)12000件投產,并且為了穩妥起見,在考慮毀損、漏訂等情況后,他又加量生產,這樣一層一層地增加預訂量,導致了“逐級放大效應”。    在供應鏈中,每個企業都會向其上游訂貨,一般情況下,銷售商并不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次,而是在考慮庫存和運輸費用的基礎上,在一個周期或者匯總到一定數量后再向供應商訂貨;為了減少訂貨頻率,降低成本和規避斷貨風險,銷售商往往會按照最佳經濟規模加量訂貨。這樣,由于

13、訂貨策略導致了“逐級放大效應”。    價格波動是由于一些促銷手段或者經濟環境突變造成的,如價格折扣、數量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應求、通貨膨脹、自然災害、社會動蕩等。這種因素使許多零售商和推銷人員預先采購的訂貨量大于實際的需求量,因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益,銷售人員當然愿意預先多買,這樣訂貨沒有真實反映需求的變化,從而產生“逐級放大效應”。    當需求大于供應時,理性的決策是按照訂貨量比例分配現有供應量,比如,總的供應量只有訂貨量的40%,合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時,銷售商為了獲得

14、更大份額的配給量,故意夸大其訂貨需求是在所難免的,當需求降溫時,訂貨又突然消失,這種由于短缺博弈導致的需求信息的扭曲最終導致“逐級放大效應”。    庫存責任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷上,通常的做法是供應商先鋪貨,待銷售商銷售完成后再結算。這種體制導致的結果是供應商需要在銷售商(批發商、零售商)結算之前按照銷售商的訂貨量負責將貨物運至銷售商指定的地方,而銷售商并不承擔貨物搬運費用;在發生貨物毀損或者供給過剩時,供應商還需承擔調換、退貨及其他相關損失,這樣,庫存責任自然轉移到供應商的身上,從而使銷售商處于有利地位。因此,銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權,這樣

15、也必然會導致“逐級放大效應”。    應付環境變異所產生的不確定性,也是促使訂貨需求放大加劇的現實原因。為了保持有應付這些不確定性的安全庫存,銷售商會加大訂貨,將不確定性風險轉移給供應商,這樣也會導致“逐級放大效應”。    “逐級放大效應”的醫治從供應商的角度看,“逐級放大效應”是供應鏈上的各層級銷售商轉嫁風險和進行投機的結果,它會導致生產無序、庫存增加、成本加重、通路阻塞、市場混亂、風險增大,因此妥善解決就能規避風險,減量增效。企業可以從如下6個方面進行綜合治理。    訂貨分級管理。從供應商的角度看

16、,并不是所有銷售商(批發商、零售商)的地位和作用都是相同的。對它們的訂貨實行分級管理,如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理,對于重要銷售商的訂貨進行充分管理,對于關鍵銷售商的訂貨實現完美管理,這樣就可以通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。    加強出入庫管理,合理分擔庫存責任。避免人為處理供應鏈上的有關數據的一個方法是使上游企業可以獲得其下游企業的真實需求信息。這樣,上下游企業都可以根據相同的原始資料來制定供需計劃。例如,ibm、惠普和蘋果電腦等公司在合作協議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產品的出庫情況反饋回去,雖然這些數據沒有零售商銷售點的數據那么

17、全面,但這總比把貨物發送出去以后就失去貨物的信息要好得多。    聯合庫存管理策略是合理分擔庫存責任,防止需求變異放大的先進方法。在供應商管理庫存的環境下,銷售商的大庫存并不需要預付款,不會增加資金周轉壓力,相反地,大庫存還會起到融資作用,提高資本收益率,甚至大庫存還能起到制約供應商的作用,因此它實質上加劇了訂貨需求放大,使供應商的風險異常加大。聯合庫存管理則是對此進行修正,使供應商與銷售商權利責任平衡的一種風險分擔的庫存管理模式。    縮短提前期,實行外包服務。根據wal-mart的調查,如果提前26周進貨,需求預測誤差為40%;

18、如果提前16周進貨,則需求預測的誤差為20%;如果在銷售時節開始時進貨,則需求預測的誤差為10%。并且通過應用現代信息系統可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況,同時通過多頻度小數量聯合送貨方式,實現實需型訂貨,從而使需求預測的誤差進一步降低。    使用外包服務,如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現規模經營,這樣銷售商就無須從同一個供應商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用,但只要所節省的費用比額外的費用大,這種方法還是值得應用的。    規避短缺情況下的博弈行為。面臨供應不足時,供應商可以根據顧客以前的銷售記錄來進行限額供應,而不是根據訂購的數量,這樣就可以防止銷