1、成 都 地 鐵項目管理知識培訓20222022年年2 2月月1010日日q第一章第一章 緒論緒論 q第二章第二章 項目管理環境項目管理環境 q第三章第三章 項目管理過程項目管理過程 q第四章第四章 項目綜合管理項目綜合管理 q第五章第五章 項目范圍管理項目范圍管理 q第六章第六章 項目時間管理項目時間管理 q第七章第七章 項目成本管理項目成本管理 q第八章第八章 項目質量管理項目質量管理 q第九章第九章 項目人力資源管理項目人力資源管理 q第十章第十章 項目溝通管理項目溝通管理 q第十一章第十一章 項目風險管理項目風險管理 q第十二章第十二章 項目采購管理項目采購管理 q為什么要培訓項目管理為

2、什么要培訓項目管理m 什么是項目管理什么是項目管理m 地鐵項目特征地鐵項目特征m 地鐵公司組織特征和項目管理體制地鐵公司組織特征和項目管理體制m 怎樣才能做好項目管理怎樣才能做好項目管理m 我在項目管理中的位置和角色我在項目管理中的位置和角色q什么是項目什么是項目 m 需要由人或組織機構來完成需要由人或組織機構來完成m 受制于有限的資源受制于有限的資源m 遵循某種程序遵循某種程序m 進行計劃、執行和控制進行計劃、執行和控制q項目管理項目管理m 在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現項目要求在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現項目要求m 項目管理通過應用下列過程得以完成項目管理通過

3、應用下列過程得以完成u啟動啟動u計劃編制計劃編制u執行執行u控制和控制和u收尾收尾q項目管理的定義和基本要素項目管理的定義和基本要素m 項目項目m 利害關系人（項目干系人）利害關系人（項目干系人）m 資源：具有現實和潛在價值、有利于項目的東西資源：具有現實和潛在價值、有利于項目的東西u資源劃分：自然和人造資源、內部和外部資源、有形和無形資源資源劃分：自然和人造資源、內部和外部資源、有形和無形資源u資源利用：項目資源需求變化大，資源合理、有效使用至關重要資源利用：項目資源需求變化大，資源合理、有效使用至關重要m 目標目標u規定要求：工程范圍及內容、質量、利潤或成本、工期規定要求：工程范圍及內容、

4、質量、利潤或成本、工期u期望要求：環境影響、交通影響期望要求：環境影響、交通影響m 需求：需求決定目標需求：需求決定目標u不同需求之間需要統籌、協調和平衡不同需求之間需要統籌、協調和平衡u項目干系人決定了需求的表達、變化和實現項目干系人決定了需求的表達、變化和實現q項目管理的定義和基本要素項目管理的定義和基本要素m 目標目標進度品質成本進度要求不變進度要求不變品質要求越高，項品質要求越高，項目成本越高目成本越高成本要求不變成本要求不變進度要求越高，項進度要求越高，項目品質越低目品質越低品質要求不變品質要求不變過低或過快的進度過低或過快的進度要求，都會導致項要求，都會導致項目成本增加目成本增加q

5、項目管理框架項目管理框架m 項目管理環境項目管理環境u項目執行的環境項目執行的環境u項目管理團隊必須了解和認識項目所處的背景、環境項目管理團隊必須了解和認識項目所處的背景、環境l對項目日常活動的管理只是取得成功必要而不充分條件對項目日常活動的管理只是取得成功必要而不充分條件 m 項目管理過程項目管理過程u項目管理各個過程如何相互作用項目管理各個過程如何相互作用q項目管理的知識和方法項目管理的知識和方法例如：項目范圍、生命周期、定義、干系人、工作分解結構、計劃網絡等例如：土木工程、機械、電子、信號、通信、材料、施工、安裝例如：領導與激勵、決策與控制、組織與策劃、溝通與談判等例如：文化與社會環境、

6、政策環境、自然環境等例如：財務管理、采購、物流、人事福利、信息等q項目管理知識的項目管理知識的9個領域個領域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質量管理項目質量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風險管理項目風險管理m 采購管理采購管理q項目管理的項目管理的9個領域個領域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質量管理項目質量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理

7、m 項目風險管理項目風險管理m 采購管理采購管理項目綜合管理項目綜合管理 制定項目章程制定項目章程 制定項目管理計劃制定項目管理計劃項目計劃編制項目計劃編制 項目計劃實施項目計劃實施 監控項目工作監控項目工作綜合變更控制綜合變更控制 q項目管理的項目管理的9個領域個領域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質量管理項目質量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風險管理項目風險管理m 采購管理采購管理項目范圍管理項目范圍管理啟動啟動范圍計劃編制范圍計劃編制范圍定義范圍定義范圍確

8、認范圍確認范圍變更控制范圍變更控制 q項目管理的項目管理的9個領域個領域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質量管理項目質量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風險管理項目風險管理m 采購管理采購管理項目時間管理項目時間管理活動定義活動定義活動排序活動排序歷時估算歷時估算進度計劃編制進度計劃編制進度控制進度控制 q項目管理的項目管理的9個領域個領域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質量管

9、理項目質量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風險管理項目風險管理m 采購管理采購管理項目成本管理項目成本管理資源計劃編制資源計劃編制 成本估算成本估算 成本預算成本預算 成本控制成本控制 q項目管理的項目管理的9個領域個領域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質量管理項目質量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風險管理項目風險管理m 采購管理采購管理項目質量控制項目質量控制 質量計劃編制質量計劃編制 質量保證質量保證 質量控制質量

10、控制 q項目管理的項目管理的9個領域個領域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質量管理項目質量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風險管理項目風險管理m 采購管理采購管理項目溝通管理項目溝通管理 溝通計劃編制溝通計劃編制信息分發信息分發 績效報告績效報告 管理收尾管理收尾 q項目管理的項目管理的9個領域個領域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質量管理項目質量管理m 項目人力資源管理項目人

11、力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風險管理項目風險管理m 采購管理采購管理項目風險管理項目風險管理 風險管理計劃編制風險管理計劃編制風險識別風險識別 風險定性分析風險定性分析 風險定量分析風險定量分析 風險應對計劃編制風險應對計劃編制 風險監控風險監控 q項目管理的項目管理的9個領域個領域m 項目綜合管理項目綜合管理m 項目范圍管理項目范圍管理m 項目時間管理項目時間管理m 項目成本管理項目成本管理m 項目質量管理項目質量管理m 項目人力資源管理項目人力資源管理m 項目溝通管理項目溝通管理m 項目風險管理項目風險管理m 采購管理采購管理12. 項目采購管理項目采購管理 12.1 采

12、購計劃編制采購計劃編制 詢價計劃編制詢價計劃編制 詢價詢價 供方選擇供方選擇 合同管理合同管理 合同收尾合同收尾 q項目生命周期項目生命周期生命周期工作量生命周期工作量q項目建設階段項目建設階段m 對成本和工作人員的需求對成本和工作人員的需求q項目管理進程項目管理進程項目提出項目啟動 概念檢查 交驗 項目結束里程碑進程評估*時間質量保證項目管理變更管理可研設計 實施 安裝 分析分析 設計設計實施實施 系統集成系統集成調試調試交驗交驗 調試 結束q項目決策與投資控制項目決策與投資控制q項目階段項目階段m 在項目開始時，成功完成項目的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨在項目開始時，成功完成

13、項目的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發展，完成項目的概率通常會越來越高著項目逐步地向前發展，完成項目的概率通常會越來越高m 在項目起始階段，項目干系人對項目產品的最終特征和最終成本的影響力是最大在項目起始階段，項目干系人對項目產品的最終特征和最終成本的影響力是最大m 隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發展，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發展，變更和糾正錯誤的成本通常會與日俱增變更和糾正錯誤的成本通常會與日俱增q項目管理的重要性項目管理的重要性m 項目管理貫串于項目生命周期各階段項目管理貫串于項目生命周期

14、各階段m 不同階段項目管理側重點有所不同不同階段項目管理側重點有所不同m 業主決策對項目投資影響至關重要，且主要在包括招標以前的各項管理業主決策對項目投資影響至關重要，且主要在包括招標以前的各項管理u控制投資規模控制投資規模l合理的選線合理的選線l合適的土建規模和設備系統，滿足運能、服務水平要求合適的土建規模和設備系統，滿足運能、服務水平要求u完善的設計完善的設計u合理的工期合理的工期u避免發生不必要的變更避免發生不必要的變更u精明的招標與合同管理精明的招標與合同管理u合理的項目融資合理的項目融資q項目干系人項目干系人m 項目干系人是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的項

15、目干系人是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的執行或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織執行或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織m 項目管理團隊必須識別哪些個體和組織是項目的干系人，確定他們的需求和期望，項目管理團隊必須識別哪些個體和組織是項目的干系人，確定他們的需求和期望，然后設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功然后設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功m 每個項目的主要干系人有每個項目的主要干系人有 u項目經理：負責管理項目的個人（業主、設計、監理、施工、安裝）項目經理：負責管理項目的個人（業主、設計、監理、施工、安裝）u客

16、戶：使用項目產品的個人或組織（乘客）客戶：使用項目產品的個人或組織（乘客）u其他（行政部門、行業部門、利益團體或個人）其他（行政部門、行業部門、利益團體或個人）m 公司員工直接從事項目的各項工作公司員工直接從事項目的各項工作q組織對項目的影響組織對項目的影響m 企業獨特的、可描述的組織文化將對項目產生直接的影響企業獨特的、可描述的組織文化將對項目產生直接的影響u在一個開拓型的組織中，團隊所提出的非常規性的或高風險性的建議更容易被在一個開拓型的組織中，團隊所提出的非常規性的或高風險性的建議更容易被采納采納u在一個等級制度嚴格的組織中，一個高度民主的項目經理可能容易遇到麻煩，在一個等級制度嚴格的組

17、織中，一個高度民主的項目經理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經理同樣也會受到挑而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經理同樣也會受到挑m 組織結構對項目實施的影響組織結構對項目實施的影響q組織對項目的影響組織對項目的影響m 組織結構對項目實施的影響組織結構對項目實施的影響q平衡矩陣型組織構架平衡矩陣型組織構架q地鐵公司組織構架地鐵公司組織構架q平衡矩陣型的管理模式平衡矩陣型的管理模式m 負責：獨立、自始至終完成所承擔的任務負責：獨立、自始至終完成所承擔的任務m 牽頭：負責組織各部門相關室和人員完成特定任務牽頭：負責組織各部門相關室和人員完成特定任務m 配合：在負

18、責部門或牽頭部門的協調下完成特定環節的任務配合：在負責部門或牽頭部門的協調下完成特定環節的任務m 參與：在牽頭部門或項目負責人的領導下完成給定任務參與：在牽頭部門或項目負責人的領導下完成給定任務q部門階段職責部門階段職責前期前期初步設計初步設計施工圖設施工圖設計計施工施工安裝調試安裝調試竣工驗收竣工驗收建設事業建設事業部部（土建及（土建及車站設備）車站設備）參與參與參與參與負責負責負責負責負責負責負責負責運營事業運營事業部部（運營設（運營設備）備）參與參與參與參與負責負責負責負責負責負責負責負責總工辦總工辦牽頭牽頭牽頭牽頭配合配合配合配合配合配合配合配合計劃合約計劃合約部部配合配合牽頭招標牽頭

19、招標配合配合牽頭招標牽頭招標牽頭招標牽頭招標參與參與q部門階段職責部門階段職責前期前期初步設計初步設計施工圖設施工圖設計計施工施工安裝調試安裝調試竣工驗收竣工驗收建設事業建設事業部部（土建及（土建及車站設備）車站設備）參與參與參與參與負責負責負責負責負責負責負責負責運營事業運營事業部部（運營設（運營設備）備）參與參與參與參與負責負責負責負責負責負責負責負責總工辦總工辦牽頭牽頭牽頭牽頭配合配合配合配合配合配合配合配合計劃合約計劃合約部部配合配合牽頭招標牽頭招標配合配合牽頭招標牽頭招標牽頭招標牽頭招標參與參與q部門階段職責部門階段職責前期前期初步設計初步設計施工圖設施工圖設計計施工施工安裝調試安裝

20、調試竣工驗收竣工驗收建設事業建設事業部部（土建及（土建及車站設備）車站設備）參與參與參與參與負責負責負責負責負責負責負責負責運營事業運營事業部部（運營設（運營設備）備）參與參與參與參與負責負責負責負責負責負責負責負責總工辦總工辦牽頭牽頭牽頭牽頭配合配合配合配合配合配合配合配合計劃合約計劃合約部部配合配合牽頭招標牽頭招標配合配合牽頭招標牽頭招標牽頭招標牽頭招標參與參與q部門階段職責部門階段職責前期前期初步設計初步設計施工圖設施工圖設計計施工施工安裝調試安裝調試竣工驗收竣工驗收建設事業建設事業部部（土建及（土建及車站設備）車站設備）參與參與參與參與負責負責負責負責負責負責負責負責運營事業運營事業部

21、部（運營設（運營設備）備）參與參與參與參與負責負責負責負責負責負責負責負責總工辦總工辦牽頭牽頭牽頭牽頭配合配合配合配合配合配合配合配合計劃合約計劃合約部部配合配合牽頭招標牽頭招標配合配合牽頭招標牽頭招標牽頭招標牽頭招標參與參與q部門階段職責部門階段職責前期前期初步設計初步設計施工圖設施工圖設計計施工施工安裝調試安裝調試竣工驗收竣工驗收建設事業建設事業部部（土建及（土建及車站設備）車站設備）參與參與參與參與負責負責負責負責負責負責負責負責運營事業運營事業部部（運營設（運營設備）備）參與參與參與參與負責負責負責負責負責負責負責負責總工辦總工辦牽頭牽頭牽頭牽頭配合配合配合配合配合配合配合配合計劃合約

22、計劃合約部部配合配合牽頭招標牽頭招標配合配合牽頭招標牽頭招標牽頭招標牽頭招標參與參與q部門階段職責部門階段職責前期前期初步設計初步設計施工圖設施工圖設計計施工施工安裝調試安裝調試竣工驗收竣工驗收建設事業建設事業部部（土建及（土建及車站設備）車站設備）參與參與參與參與負責負責負責負責負責負責負責負責運營事業運營事業部部（運營設（運營設備）備）參與參與參與參與負責負責負責負責負責負責負責負責總工辦總工辦牽頭牽頭牽頭牽頭配合配合配合配合配合配合配合配合計劃合約計劃合約部部配合配合牽頭招標牽頭招標配合配合牽頭招標牽頭招標牽頭招標牽頭招標參與參與q項目過程項目過程m 五個過程組（每個過程組有一個或多個管

23、理過程）五個過程組（每個過程組有一個或多個管理過程）u啟動過程組啟動過程組：批準一個項目或階段：批準一個項目或階段u計劃編制過程組：界定和改進目標，從各種備選的行動方案中選擇最計劃編制過程組：界定和改進目標，從各種備選的行動方案中選擇最 好的方案，以實現所承擔項目所要求達到的目標好的方案，以實現所承擔項目所要求達到的目標u執行過程組執行過程組：協調人力和其它資源，執行計劃：協調人力和其它資源，執行計劃u控制過程組控制過程組：通過定期監控和測量進展情況，確定與計劃存在的：通過定期監控和測量進展情況，確定與計劃存在的 偏差，以便在必要時采取糾正措施，從而確保項目偏差，以便在必要時采取糾正措施，從而

24、確保項目 目標的實現目標的實現u收尾過程組收尾過程組：項目或階段的正式驗收，并且有序地結束該項目或：項目或階段的正式驗收，并且有序地結束該項目或 階段階段 q項目過程項目過程m 過程相互關系過程相互關系q項目過程項目過程m 過程相互關系過程相互關系q項目過程項目過程m 過程時間關系過程時間關系當前狀態q項目過程項目過程m 項目邊界項目邊界啟動啟動計劃編制計劃編制實施實施控制控制結尾結尾綜合管理綜合管理 項目計劃編制項目計劃編制項目計劃執項目計劃執行行綜合變更控制綜合變更控制范圍管理范圍管理啟動啟動范圍計劃編制范圍計劃編制范圍定義范圍定義范圍核實范圍核實范圍變更控制范圍變更控制時間管理時間管理活

25、動定義活動定義 活動排活動排序序活動歷時估算活動歷時估算 進度計進度計劃編制劃編制進度控制進度控制成本管理成本管理資源計劃編制資源計劃編制成本估算成本估算 成本預成本預算算成本控制成本控制質量管理質量管理質量計劃編制質量計劃編制質量保證質量保證人力資源人力資源組織計劃編制組織計劃編制 人員獲人員獲取取團隊作用團隊作用溝通管理溝通管理溝通計劃編制溝通計劃編制信息發布信息發布績效報告績效報告管理收尾管理收尾風險管理風險管理風險管理計劃風險管理計劃 風險識風險識別別風險定性分析風險定性分析 風險定風險定量分析量分析風險應對計劃編制風險應對計劃編制風險監控風險監控q項目綜合管理包括保證項目各要素相互協

26、調所需要的過程。為滿足或超越項目干系人項目綜合管理包括保證項目各要素相互協調所需要的過程。為滿足或超越項目干系人的需要和期望，它需要在相互影響的項目目標和方案中做出權衡的需要和期望，它需要在相互影響的項目目標和方案中做出權衡m 項目計劃編制：綜合和協調所有項目計劃來生成一份連貫一致的項目計劃編制：綜合和協調所有項目計劃來生成一份連貫一致的 文檔文檔m 項目計劃執行：通過執行項目計劃所包含的活動來執行項目計劃項目計劃執行：通過執行項目計劃所包含的活動來執行項目計劃m 綜合變更控制：協調整個項目的變更綜合變更控制：協調整個項目的變更q項目范圍管理包括保證項目包含且僅包含所有為順利完成項目所需的全部

27、工作所需要項目范圍管理包括保證項目包含且僅包含所有為順利完成項目所需的全部工作所需要的過程的過程m 啟動啟動：批準項目或項目階段：批準項目或項目階段 m 范圍計劃編制范圍計劃編制：編制一個書面的范圍說明，作為將來項目決：編制一個書面的范圍說明，作為將來項目決 策的依據策的依據 m 范圍定義范圍定義：將項目可交付成果分解成若干小的、容易管：將項目可交付成果分解成若干小的、容易管 理的單元（理的單元（WBS） m 范圍核實范圍核實：將項目范圍正式接受：將項目范圍正式接受 m 范圍變更控制范圍變更控制：控制范圍變更：控制范圍變更 q時間管理包括為確保項目按時完成所需的各個過程，主要過程包括時間管理包

28、括為確保項目按時完成所需的各個過程，主要過程包括m 活動定義：活動定義： 確定為完成各種項目可交付成果所必須進行的各項具確定為完成各種項目可交付成果所必須進行的各項具體活動體活動 m 活動排序：活動排序： 確定各活動之間的依賴關系，并形成文檔確定各活動之間的依賴關系，并形成文檔m 活動歷時估算：活動歷時估算：估算完成單項活動所需要的單位時間量估算完成單項活動所需要的單位時間量m 進度計劃編制：進度計劃編制：分析活動順序、活動歷時和資源需求，以編制項目進分析活動順序、活動歷時和資源需求，以編制項目進度計劃度計劃m 進度控制：進度控制： 控制項目進度的變化控制項目進度的變化q活動定義活動定義q活動

29、排序活動排序q管理工具：管理工具：P3e/cq工作分解結構（工作分解結構（WBS）m 定義：工作分解結構將項目分解未子項目，子項目再分解為更小、更易管理的工作定義：工作分解結構將項目分解未子項目，子項目再分解為更小、更易管理的工作單元，直至具體的活動單元，直至具體的活動m 分解主要步驟分解主要步驟u確定項目主要組成部分，通常是可交付的成果和項目管理活動確定項目主要組成部分，通常是可交付的成果和項目管理活動u確定在每個細化了的組成部分的層次上能否進行進度和成本的恰當估算確定在每個細化了的組成部分的層次上能否進行進度和成本的恰當估算u確定可交付成果的組成部分（必須是切實、可驗證的）確定可交付成果的

30、組成部分（必須是切實、可驗證的）u核實分解的正確性核實分解的正確性q工作分解結構（工作分解結構（WBS）q活動歷時估算活動歷時估算q制度進度計劃制度進度計劃q干特圖干特圖q里程碑里程碑q進度控制進度控制 m 對造成進度變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認可對造成進度變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認可m 確定進度變更是否已經發生確定進度變更是否已經發生m 當變更發生時對實際變更進行管理當變更發生時對實際變更進行管理q進度控制必須與其他控制管理過程結合在一起用進度控制必須與其他控制管理過程結合在一起用 q計劃控制容易出現的問題計劃控制容易出現的問題m 項目計劃制定不嚴謹、隨意性

31、大、可操作性差項目計劃制定不嚴謹、隨意性大、可操作性差m 缺乏貫串項目全過程的詳細計劃缺乏貫串項目全過程的詳細計劃m 計劃執行、檢查和控制不足計劃執行、檢查和控制不足q計劃制定與調整計劃制定與調整m 盡可能制定合理和詳細的計劃盡可能制定合理和詳細的計劃m 各子項目應有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性各子項目應有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性m 計劃不如變化快，關鍵是計劃調整應跟上變化計劃不如變化快，關鍵是計劃調整應跟上變化q項目成本管理是保證在批準預算內完成項目，活動包括項目成本管理是保證在批準預算內完成項目，活動包括m 資源計劃編制：資源計劃編制：資源計劃編制就是確定完

32、成項目活動所需資源資源計劃編制就是確定完成項目活動所需資源（人、設備、材料）的種類及其數量（人、設備、材料）的種類及其數量m 成本估算：成本估算： 編制一個為完成項目各活動所需資源成本的近編制一個為完成項目各活動所需資源成本的近似估值算似估值算 m 成本預算：成本預算： 將總成本估算分配到各單項工作上將總成本估算分配到各單項工作上 m 成本控制：成本控制： 控制項目預算的變更控制項目預算的變更 q資源計劃資源計劃q成本估算成本估算q項目成本預算項目成本預算q成本控制包括成本控制包括m 監測成本執行情況，以尋找出并掌握與計劃的偏差及原因監測成本執行情況，以尋找出并掌握與計劃的偏差及原因m 確保所

33、有變更都準確地記錄在成本基準計劃中確保所有變更都準確地記錄在成本基準計劃中m 防止把不正確、不適宜或未批準的變更納入成本基準計劃防止把不正確、不適宜或未批準的變更納入成本基準計劃m 將批準的變更通知項目干系人將批準的變更通知項目干系人m 采取措施，把預計的成本控制在可接受的范圍內采取措施，把預計的成本控制在可接受的范圍內q成本控制必須和其它控制過程結合（范圍控制、進度控制、質量控制和其它控制）成本控制必須和其它控制過程結合（范圍控制、進度控制、質量控制和其它控制）q管理過程管理過程 m 質量計劃編制：質量計劃編制：確定適合于項目的質量標準并決定如何滿足這確定適合于項目的質量標準并決定如何滿足這

34、些標準些標準m 質量保證：質量保證： 定期評價總體項目績效，以樹立項目滿足相關定期評價總體項目績效，以樹立項目滿足相關質量標準的信心質量標準的信心m 質量控制：質量控制： 監控具體項目結果以確定其是否符合相關的質監控具體項目結果以確定其是否符合相關的質量標準，并制定相應措施來消除導致績效不令量標準，并制定相應措施來消除導致績效不令人滿意人滿意的原因的原因m 主動采取的質量提高措施（例如，全面質量管理，持續改進，等等）主動采取的質量提高措施（例如，全面質量管理，持續改進，等等）u提高項目管理的質量提高項目管理的質量u提高項目產品質量提高項目產品質量 q質量計劃編制質量計劃編制m 確定哪種質量標準

35、適合該項目確定哪種質量標準適合該項目m 決定如何達到這些標準的方法決定如何達到這些標準的方法q質量保證質量保證m 在質量體系中執行全部有計劃、有系統的活動在質量體系中執行全部有計劃、有系統的活動q質量控制質量控制m 監控特定的項目成果，以判定它們是否符合有關的質量標準監控特定的項目成果，以判定它們是否符合有關的質量標準m 找出方法消除造成項目成果不令人滿意的原因找出方法消除造成項目成果不令人滿意的原因q 項目人力資源管理項目人力資源管理m 組織計劃編制：組織計劃編制：確定、分配項目任務、職責和報告關系，并形確定、分配項目任務、職責和報告關系，并形成文檔成文檔m 人員獲取：人員獲取： 獲取項目所

36、需要的人力資源，并將他們分配到獲取項目所需要的人力資源，并將他們分配到項目上進行工作項目上進行工作m 團隊發展：團隊發展： 提高個人和團隊的技能以提高項目績效提高個人和團隊的技能以提高項目績效m 保證參加項目的人員能夠被最有效使用所需要的過程保證參加項目的人員能夠被最有效使用所需要的過程q組織計劃組織計劃m 決定、分配項目角色、職責以及報告關系，并形成文檔決定、分配項目角色、職責以及報告關系，并形成文檔m 任務、職責和報告關系可以分配到個人或團隊任務、職責和報告關系可以分配到個人或團隊m 項目界面項目界面 u組織界面：組織界面：不同的組織單位之間正式的或非正式的報告關系。組不同的組織單位之間正

37、式的或非正式的報告關系。組織層面可能十分復雜，也可能非常簡單織層面可能十分復雜，也可能非常簡單u技術界面：技術界面：技術層面既存在于項目各階段之中，也存在于項目各技術層面既存在于項目各階段之中，也存在于項目各階段之間階段之間u人際界面：人際界面：在項目中工作的不同個人之間的正式的或非正式的報在項目中工作的不同個人之間的正式的或非正式的報告關系告關系q人員獲取人員獲取m 得到所需的人力資源（個人或團隊），將其分配到項目中工作得到所需的人力資源（個人或團隊），將其分配到項目中工作q 團隊發展團隊發展m 提高項目干系人作為個體做出貢獻的能力和提高項目團隊作為團隊盡其職責的能提高項目干系人作為個體做出

38、貢獻的能力和提高項目團隊作為團隊盡其職責的能力力u個人能力的提高（管理上的和技術上的）是提高團隊能力的必要基礎個人能力的提高（管理上的和技術上的）是提高團隊能力的必要基礎 u團隊成員個人需要對職能經理和項目經理都要負責團隊成員個人需要對職能經理和項目經理都要負責q項目溝通管理包括確保及時、正確的產生、收集、發布、儲存和最終處理項目信息項目溝通管理包括確保及時、正確的產生、收集、發布、儲存和最終處理項目信息q參與項目的任何人都必須做好發送和接收信息的準備，并且必須理解他們以個人身份參與項目的任何人都必須做好發送和接收信息的準備，并且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目參與的溝通怎樣影

39、響整個項目q主要過程主要過程m 溝通計劃編制：溝通計劃編制：決定項目干系人的信息和溝通需求：誰，需要決定項目干系人的信息和溝通需求：誰，需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得什么信息，什么時候需要，怎樣獲得m 信息分發：信息分發： 使需要的信息及時發送給項目干系人使需要的信息及時發送給項目干系人m 績效報告：績效報告： 收集和發布績效信息，包括狀況報告、進度測收集和發布績效信息，包括狀況報告、進度測量和預測量和預測m 管理收尾：管理收尾： 產生、收集和發布項目或項目階段完工的正式產生、收集和發布項目或項目階段完工的正式文件文件q溝通計劃溝通計劃m 決定項目干系人的信息和溝通需求決定項目干系人的信

40、息和溝通需求u誰？誰？u需要什么信息？需要什么信息？u什么時候需要？什么時候需要？u怎么獲得？怎么獲得？m 識別項目干系人的信息需求和決定滿足需求的適當方式是項目獲得成功的重要因識別項目干系人的信息需求和決定滿足需求的適當方式是項目獲得成功的重要因素素q信息分發信息分發m 將需要的信息及時地傳送給項目干系人將需要的信息及時地傳送給項目干系人m 對突發的信息需求作出反應對突發的信息需求作出反應q績效報告績效報告m 包括收集和發布績效信息，從而向項目干系人提供為達到項目目標如何使用資源包括收集和發布績效信息，從而向項目干系人提供為達到項目目標如何使用資源的信息的信息m 主要過程主要過程 u狀況報告

41、：狀況報告：描述項目當前所處的狀況描述項目當前所處的狀況-例如，與進度計劃和預算例如，與進度計劃和預算指標有關的狀態指標有關的狀態u進展報告：進展報告：描述項目團隊已完成的工作描述項目團隊已完成的工作-例如，進度計劃完成百例如，進度計劃完成百分比，或者完成的任務有哪些，沒有完成的任務有哪分比，或者完成的任務有哪些，沒有完成的任務有哪些些 u預測：預測： 對未來項目的狀況和進度作出預計對未來項目的狀況和進度作出預計q項目或階段在達到目標后需要進行收尾項目或階段在達到目標后需要進行收尾q管理收尾包括管理收尾包括m 對項目結果的鑒定和記錄，以便由發起人、委托人或顧客正式接受項目的產品對項目結果的鑒定

42、和記錄，以便由發起人、委托人或顧客正式接受項目的產品m 對項目記錄的收集、對符合最終技術規范的保證、對項目的成功、效果及取得的對項目記錄的收集、對符合最終技術規范的保證、對項目的成功、效果及取得的教訓進行的分析以及這些信息的存檔以備將來利用教訓進行的分析以及這些信息的存檔以備將來利用q管理收尾活動不能等到項目結束才進行，項目的每一階段應以適當的方式結束，以確管理收尾活動不能等到項目結束才進行，項目的每一階段應以適當的方式結束，以確保重要和有用的信息不會被丟失保重要和有用的信息不會被丟失q風險管理是對項目風險進行識別、分析和應對的系統化過程。它包括把對于項目目標風險管理是對項目風險進行識別、分析

43、和應對的系統化過程。它包括把對于項目目標而言正面事件的概率和影響結果擴到最大和把負面事件的概率和影響結果減少到最小而言正面事件的概率和影響結果擴到最大和把負面事件的概率和影響結果減少到最小q主要過程主要過程 m 風險管理計劃：風險管理計劃：決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動m 風險識別：風險識別： 確定何種風險可能影響項目，并將這些風險確定何種風險可能影響項目，并將這些風險的特性整理成文檔的特性整理成文檔m 風險定性分析：風險定性分析：對項目風險和條件進行定性分析，將它們對項對項目風險和條件進行定性分析，將它們對項目目標的影響按優先順序排列目目標的

44、影響按優先順序排列m 風險定量分析：風險定量分析：測量風險出現的概率和結果，并評估它們對項測量風險出現的概率和結果，并評估它們對項目目標的影響目目標的影響m 風險應對計劃編制：開發制定一些程序和技術手段，用來提高實風險應對計劃編制：開發制定一些程序和技術手段，用來提高實現項目目標的機會和減少風險對實現項目目標的威脅現項目目標的機會和減少風險對實現項目目標的威脅m 風險監控：風險監控： 在項目的整個生命周期內，監視殘余風險，識別新的在項目的整個生命周期內，監視殘余風險，識別新的風險，執行降低風險計劃，以及評價這些工作的有效風險，執行降低風險計劃，以及評價這些工作的有效性性q風險管理計劃編制風險管

45、理計劃編制m 決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動m 風險管理的水平、類型和可見度不僅要與風險相稱，也要與項目對組織的重要性風險管理的水平、類型和可見度不僅要與風險相稱，也要與項目對組織的重要性相稱相稱 q風險識別風險識別m 確定何種風險可能會對項目產生影響，并將這些風險的特征形成文件確定何種風險可能會對項目產生影響，并將這些風險的特征形成文件 m 風險識別的參與者盡可能地包括以下人員：項目團隊、風險管理小組、來自公司風險識別的參與者盡可能地包括以下人員：項目團隊、風險管理小組、來自公司其它部分的某一問題的專家、客戶、最終用戶、其他項目經理、項目干系

46、人和外其它部分的某一問題的專家、客戶、最終用戶、其他項目經理、項目干系人和外界的專家等界的專家等m 風險識別是一個反復重復的作業過程風險識別是一個反復重復的作業過程m 一旦風險被識別出來，通常就可以編制甚至執行簡單和有效的風險應對措施一旦風險被識別出來，通常就可以編制甚至執行簡單和有效的風險應對措施q風險識別風險識別m 風險分類風險分類 u技術、質量或操作風險：技術、質量或操作風險：例如，依賴未被證實的或復雜的技術；績效目標例如，依賴未被證實的或復雜的技術；績效目標不現實；在項目執行過程中所用技術或工業標準不現實；在項目執行過程中所用技術或工業標準發生變更發生變更u項目管理風險：項目管理風險：

47、如時間和資源的不良配置，項目計劃質量不高，如時間和資源的不良配置，項目計劃質量不高，項目管理原則使用不當項目管理原則使用不當u組織風險：組織風險：如成本、時間和范圍目標在內部不統一，缺乏對如成本、時間和范圍目標在內部不統一，缺乏對項目的優先排序，資金不足或中斷，與組織中的項目的優先排序，資金不足或中斷，與組織中的其它項目之間出現資源需求沖突其它項目之間出現資源需求沖突u外部風險：外部風險：如法律和法規環境的變化、勞工問題、項目業主如法律和法規環境的變化、勞工問題、項目業主的優先次序發生變化、國家風險以及天氣等。對的優先次序發生變化、國家風險以及天氣等。對于不可抗力，如地震、洪水、國家的不穩定于

48、不可抗力，如地震、洪水、國家的不穩定 等，一般來講需要的是災后恢復措施，等，一般來講需要的是災后恢復措施，而不是風而不是風險管理險管理q定性風險分解定性風險分解q定性風險分析定性風險分析m 是評估已識別風險的影響和可能性的過程，這一過程按風險對項目目標可能的影是評估已識別風險的影響和可能性的過程，這一過程按風險對項目目標可能的影響對風險進行排序響對風險進行排序m 定性風險分析是在明確特定風險和指導風險應對兩方面確定其重要性的方法定性風險分析是在明確特定風險和指導風險應對兩方面確定其重要性的方法m 定性風險分析要求使用已有的定性分析方法和工具來評估風險的概率和后果定性風險分析要求使用已有的定性分

49、析方法和工具來評估風險的概率和后果q定性風險分析定性風險分析m 概率概率/影響風險評分矩陣影響風險評分矩陣q定性風險分析定性風險分析m 概率概率-影響影響(P-I)矩陣矩陣q風險定量分析風險定量分析m 量化分析每一風險的概率及其對項目目標造成的后果量化分析每一風險的概率及其對項目目標造成的后果m 分析項目總體風險的程度分析項目總體風險的程度q風險應對計劃編制風險應對計劃編制m 選擇方案和制定措施，目的是為了提升實現項目目標的機會、減低對項目目標的選擇方案和制定措施，目的是為了提升實現項目目標的機會、減低對項目目標的威脅威脅m 它包括確定和派遣人員或單位，負責每個已經認可的風險應對行動它包括確定

50、和派遣人員或單位，負責每個已經認可的風險應對行動m 保證已識別出的風險得到合適的處置保證已識別出的風險得到合適的處置m 風險應對計劃編制的有效性將直接決定項目的風險是增加還是減少風險應對計劃編制的有效性將直接決定項目的風險是增加還是減少 m 風險應對計劃編制必須與以下各項相適應：風險的嚴重性、應對挑戰所需成本的風險應對計劃編制必須與以下各項相適應：風險的嚴重性、應對挑戰所需成本的有效性、完成任務的適時性、項目環境下的現實性、得到所有項目參與方的認同，有效性、完成任務的適時性、項目環境下的現實性、得到所有項目參與方的認同，并且由一個專人負責并且由一個專人負責m 通常需要從多個選擇方案中挑選最佳的

51、風險應對方案通常需要從多個選擇方案中挑選最佳的風險應對方案 q風險應對計劃編制風險應對計劃編制q風險應對計劃編制風險應對計劃編制m 對每一風險，應針對性地選擇對每一風險，應針對性地選擇 “主要和備用主要和備用”策略策略m 主要策略有：規避、轉移、減輕和接受主要策略有：規避、轉移、減輕和接受u規避：風險規避就是通過變更項目計劃，從而消除風險或產生風險的條件，規避：風險規避就是通過變更項目計劃，從而消除風險或產生風險的條件，或者保護項目目標免受風險的影響或者保護項目目標免受風險的影響l在項目早期出現的某些風險事件可以通過澄清需求、獲取信息、加強溝在項目早期出現的某些風險事件可以通過澄清需求、獲取信

52、息、加強溝通、聽取專家意見的方式加以應對通、聽取專家意見的方式加以應對l減少項目范圍以規避高風險工作減少項目范圍以規避高風險工作l增加項目資源或時間；采用一種熟悉的，而不是創新的方法增加項目資源或時間；采用一種熟悉的，而不是創新的方法l或規避使用一個不熟悉的分包商或規避使用一個不熟悉的分包商 q風險應對計劃編制風險應對計劃編制m 主要策略主要策略u轉移：轉移： 風險轉移是設法將某風險的結果連同對風險進行應對的權利轉移給第風險轉移是設法將某風險的結果連同對風險進行應對的權利轉移給第三方。轉移風險只是將管理風險的責任轉移給另一方。它不能消除風險三方。轉移風險只是將管理風險的責任轉移給另一方。它不能

53、消除風險 l在財務風險應對中，轉移風險責任是最為有效的方法在財務風險應對中，轉移風險責任是最為有效的方法l轉移風險幾乎總是會伴有向接受風險的一方支付風險成本。這類成本包轉移風險幾乎總是會伴有向接受風險的一方支付風險成本。這類成本包括保險費用、履約保證金、擔保和保證費用括保險費用、履約保證金、擔保和保證費用l可以使用合同方式將某些特定風險的責任轉移給另一方。如果項目的設可以使用合同方式將某些特定風險的責任轉移給另一方。如果項目的設計是穩定，那么使用固定價格合同就可能將責任轉移給賣方計是穩定，那么使用固定價格合同就可能將責任轉移給賣方q風險應對計劃編制風險應對計劃編制m 主要策略主要策略u減輕：減

54、輕： 設法將某一負面風險事件的概率和設法將某一負面風險事件的概率和/或其影響降低到一種可以承受的限或其影響降低到一種可以承受的限度度l早期采取措施，降低風險發生的概率或風險對項目的影響，比在風險發早期采取措施，降低風險發生的概率或風險對項目的影響，比在風險發生后再亡羊補牢要更為有效生后再亡羊補牢要更為有效l風險減輕采用的形式可能是執行一種減少問題的新的行動方案。例如，風險減輕采用的形式可能是執行一種減少問題的新的行動方案。例如，采用更簡單一些的作業過程、進行更多的地震試驗或工程技術試驗、或采用更簡單一些的作業過程、進行更多的地震試驗或工程技術試驗、或挑選更穩定的賣方。它可能涉及變更環境條件，以

55、使風險發生的概率降挑選更穩定的賣方。它可能涉及變更環境條件，以使風險發生的概率降低。例如，增加項目資源或給進度計劃增加時間低。例如，增加項目資源或給進度計劃增加時間l當不可能減少風險的概率時，一種減輕措施可能是針對那些決定風險嚴當不可能減少風險的概率時，一種減輕措施可能是針對那些決定風險嚴重性的關聯環節，來處理風險對項目的影響重性的關聯環節，來處理風險對項目的影響q風險應對計劃編制風險應對計劃編制m 主要策略主要策略u接受：接受： 這種手段意味著項目隊伍決定以不變的項目計劃去應對某一風險，或這種手段意味著項目隊伍決定以不變的項目計劃去應對某一風險，或項目隊伍不能找到其它合適的風險應對策略項目隊

56、伍不能找到其它合適的風險應對策略l積極的接受行動包括制定一個應急計劃，以備風險發生之用。消極的接積極的接受行動包括制定一個應急計劃，以備風險發生之用。消極的接受不需要采取任何行動，僅讓項目隊伍在風險發生時，去對付風險受不需要采取任何行動，僅讓項目隊伍在風險發生時，去對付風險l應急計劃適用于項目進行中發生的已識別的風險應急計劃適用于項目進行中發生的已識別的風險l提前制訂應急計劃能夠大大減少風險發生時應對行動的成本提前制訂應急計劃能夠大大減少風險發生時應對行動的成本l如果風險有很大的影響，或所選擇的策略可能并不完全奏效，就應著手如果風險有很大的影響，或所選擇的策略可能并不完全奏效，就應著手編制一個

57、退卻計劃。退卻計劃可能包括分配應急儲備和變更項目范圍編制一個退卻計劃。退卻計劃可能包括分配應急儲備和變更項目范圍l最通常的風險接受措施是為了應對已知風險，建立一項應急補助或儲備，最通常的風險接受措施是為了應對已知風險，建立一項應急補助或儲備，包括一定量的時間、資金、或其它資源包括一定量的時間、資金、或其它資源q風險監控風險監控m 跟蹤已識別的風險，監測殘余風險和識別新的風險，保證風險計劃的執行，并評跟蹤已識別的風險，監測殘余風險和識別新的風險，保證風險計劃的執行，并評價這些計劃對減輕風險的有效性價這些計劃對減輕風險的有效性m 風險監控記錄與應急計劃執行相關聯的風險量度。風險監控是項目整個生命周

58、期風險監控記錄與應急計劃執行相關聯的風險量度。風險監控是項目整個生命周期中的一個持續進行的過程。隨著項目的進展，風險會不斷變化，可能會有新的風中的一個持續進行的過程。隨著項目的進展，風險會不斷變化，可能會有新的風險出現，也可能預期的風險會消失。險出現，也可能預期的風險會消失。 m 良好的風險監控過程能為我們提供信息，幫助我們在風險發生前做出有效的決策。良好的風險監控過程能為我們提供信息，幫助我們在風險發生前做出有效的決策。為了定期對項目風險水平的可接受程度做出評估，所有項目干系人之間的為了定期對項目風險水平的可接受程度做出評估，所有項目干系人之間的m 溝通是必要的。溝通是必要的。 q風險監控風險監控m 風險監控的目的是決定風險監控的目的是決定u風險應對措施是否已經按計劃得到執行風險應對措施是否已經按計劃得到執行u風險應對措施是否象期望的那樣有效，或是否需要制定新的應對方案風險應對措施是否象期望的那樣有效，或是否需要制定新的應對方案u項目假設是否仍然