1、平衡記分法（BSC）與關鍵績效指標（KPI ）實際操作模板前言 11.1 績效與績效管理51.2 績效管理的位置 6121人力資源管理：獲取競爭優勢的工具 6122績效管理：人力資源管理的核心61.3 為什么需要績效管理 7企業為什么需要績效管理 7132管理人員為什么需要績效管理9員工為什么需要績效管理91.4 績效管理的主要目的 10第二部分思茅分公司績效管理的現狀及問題 112.1 公司簡介 112.2思茅分公司績效管理現狀 11221省公司對思茅分公司的績效考核 112.2.2 思茅分公司對各部門的績效考核 122.2.3 思茅分公司對員工的績效考核 132.3 思茅分公司績效指標中存

2、在的問題 132.3.1 分公司的績效指標存在的問題 132.3.2 部門的績效指標存在的問題 152.3.3 員工的績效指標存在的問題 162.4思茅分公司績效管理的癥結 162.5 解決癥結的難題：如何設定績效指標 18第三部分 在新的競爭環境下公司績效指標體系的構建：平衡記分法( THE BALANCEDSCORECARD )與關鍵績效指標(KPI )J83.1平衡記分法(THE BALANCED SCORECARD )在制定企業績效指標體系中的應用193.2 KPI （Key Performance Indicator :關鍵績效指標） 20323確定關鍵績效指標的原則 223.3 平

3、衡記分法與關鍵績效指標的綜合運用 22第四部分平衡記分法及 KPI指標在思茅分公司績效管理中的應用 234.1應用平衡記分法構建分公司績效指標體系 244.1.1 中國聯通的戰略目標24思茅分公司的平衡記分卡 254.2在平衡記分法四類指標的基礎上構建各部門（部門經理）的KPI. 274.2.1 設定各部門（部門經理）KPI的程序27制定對部門績效表現的跟蹤計劃 314.2.3 審核關鍵績效指標 314.3 設定員工的 KPI指標334.3.1 設定員工 KPI的程序33制定對員工績效表現的跟蹤計劃 354.3.3 審核員工關鍵績效指標 354.3.4 員工績效考核結果的分級354.3.5 設

4、定員工KPI時要注意的問題 36第五部分思茅分公司績效管理流程 375.1績效管理原則 375.2公司績效目標分解/檢查/評估路徑 375.3 員工績效考核關系 385.4員工績效管理流程 38541 績效管理循環系統 38542 績效管理循環系統在員工績效管理中的應用 40第六部分在構建績效指標體系實踐中的一些體會 41結束語43參考書目 錯誤！ 未定義書簽。附件43附件一：中國聯通思茅分公司部門績效考核表 43刖言中國聯通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年輕而發展迅速的電信企業。從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實踐結果表明，思茅 分公司的績效管理并

5、不是很成功。一方面，績效管理未能為分公司實現其經營業績目標提供 有力支持；另一方面，分公司員工對績效管理采取了一種消極回避的態度。本文從績效管理 的基礎一一績效指標的設定為著力點，對其進行了詳盡的剖析并提出了解決方案。本文作者于2001年6月完成 MBA學業后，同年8月應聘進入中國聯通云南分公司市場營銷部任副經理，2002年6月至10月到中國聯通思茅分公司(以下簡稱思茅分公司)任副 總經理，主管行政、市場營銷和人力資源。在工作中，作者歸結出思茅分公司績效管理的癥 結所在：作為績效管理的基礎 一一績效指標的設定與分公司經營目標脫節，使得績效管理無 法發揮其戰略職能。因此，作者在思茅分公司的績效管

6、理中引入了目前在國外企業界成功使 用的兩種新的制定績效指標體系的方法平衡記分法(The Bala need Scorecard)與關鍵績效指標(KPI : Key Performanee Indieator )。平衡記分法以公司的戰略目標和競爭需要 為基礎，針對以財務指標為主的績效評價系統，它強調非財務指標的重要性，通過對財務、客戶、內部業務、發展等四個各有側重、互相影響的方面的績效評價，來溝通企業目標、戰略重點和企業經營活動的關系，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。KPI是一種根據 SMART 原則(S： Specific； M : Measurable； A： Atta i

7、n able； R： Realistic； T：Time bound)制定出的定量化或行為化的績效指標體系，它的最大特點是把企業的戰略目標 分解為具體的可操作的工作目標。作者在管理實踐中，綜合運用平衡記分法與關鍵績效指標 來構建企業、企業內各部門及員工的績效指標體系。具體思路為：在運用平衡記分法構建出 企業績效指標體系的基礎上，依據企業的績效指標體系，主要是財務、客戶、內部業務、發 展四大類指標，來建立各部門的KPI;然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。整個績效指標體系由本人設計并領導實施。出于保守企業機密的目的，本文中對有些數據進行了

8、調整，但仍然保持了數據間的邏輯 聯系，特此說明第一部分績效管理概述人們給予我們所處的這個時代各種各樣的命名：信息時代、網絡時代、IT時代、知識經濟時代最 酷”的莫過于“時代”這是一個容易產生激動人心的變化的時代。當傳統 的商業競爭優勢如資金、技術等不斷受到質疑的時候，人們不得不思考，e時代的商業組織以什么作為競爭優勢？也許有人會說是創意、是思想（idea）,諸如此類。但是，我們越來越發現，現代企業的競爭優勢與人”的因素聯系得越來越緊密。于是，對人力資源管理的重視程度達到了前所未有的水平。人力資源的職能遠遠超出了傳統意義上的服務、支持的職能， 目前在這一領域中所提出的目標是讓人力資源管理成為企業

9、的業務伙伴（Bus in ess Partne）或者戰略伙伴（Strategic Partne）,也就是依靠人力資源管理來提高企業的價值和競爭優 勢。而績效管理作為人力資源管理的核心職能，與此方面的目標息息相關。因此，如何管理 以提高績效就成為人們關注的焦點。1.1績效與績效管理績效（Performanee是人們在管理活動中最常用的概念之一。對這個概念，人們有從 工作行為和工作結果進行的不同理解。一種觀點認為，績效是在特定的時間內，由特定的工 作職能或活動產生的產出記錄，這是從工作結果的角度進行定義的；從行為角度來定義的， 如坎貝爾將績效定義為 人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情 ”；博

10、曼和穆特威德 魯將績效定義為 具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或者消極的 作用”事實上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產生績效的直接原因，而組織成 員對于組織的貢獻，則是通過其工作的結果來體現的。在某些工作類型中，工作的結果比較 難以考核，那么考核的結果將不得不以工作的行為或工作行為中表現出來的特性來進行。為 此，我們采取一種綜合的辦法來定義績效，兼顧工作行為和結果：績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對 個人或組織效率具有積極或消極的作用。績效管理，是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期 的利益和產

11、出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。11.2績效管理的位置人力資源管理：獲取競爭優勢的工具一個企業要獲得相對其競爭對手的優勢，就必須創造出比其競爭對手質量更好的產品或 服務，提供競爭對手所不能提供的創新性的產品或服務，或者以更低的成本提供與其競爭者 相同的產品或服務。根據邁克爾 u27874X特的競爭戰略理論，一個現代企業要想在市場上獲得相 對與其他企業的競爭優勢，就必須在成本領先、差異化、集中化三個方面比別人做得更好。愈來愈多的研究表明，人力資源管理的水平對競爭優勢的產生有強烈的影響。一項研究考察 了 35個行業中968個企業的人力資源管理水平與生產力水平，主要考察的是企業的員工激

12、勵計 劃、績效管理系統和員工參與決策等方面。該研究的結果表明，人力資源管理水平與企業的 生產力水平之間有著強烈的正相關關系，對企業人力資源管理水平的評估高出1個百分點，生產力水平就高出5個百分點。2傳統的人力資源管理通常被認為是一種服務性的工作，隨著社會在向前發展，人力資源 管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業戰略方面的作用日益加強。越來越多的企業 意識到，企業之間的競爭，說到底是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭。被稱作經營之神”的日本著名企業家松下幸之助說得好：國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人,古圣先賢，早有明訓；經營事業的成敗，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜。”績效管理

13、：人力資源管理的核心既然人力資源管理是獲取企業競爭優勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業的生 產力和價值，從而提高企業的競爭優勢的呢？現代企業的人力資源管理系統是一個 3P模型，即：PERSON （人）、PERFORMANCE （績效） 和POSITION （職位）。這個系統中的各個環節緊密相聯。由圖1- 1可見，績效管理在這個系統中占據核心地位，起到重要的作用。3績效管理將企業的戰略目標分解到各個業務單元，并且進一步分解到每個員工，因此， 對員工及業務單元的績效進行管理、改進和提高，從而提高企業整體的績效，企業的生產力 和價值隨之提高，企業的競爭優勢也就由此而獲得。3鐘勤華職位分析培訓.

14、企業戰略目標人力資源規劃職位說明績效指標的形成人員招聘選拔PERSON績效管理PERFORMANC職位評估POSITION|E|1,L*薪酬體系J |il培訓與開發圖1-1人力資源管理系統圖：3P模型41.3為什么需要績效管理無論從企業的角度，還是從管理人員或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決許 多問題，并能給我們帶來極大的益處。企業為什么需要績效管理下圖為我們清楚地顯示了績效管理與達成企業目標兩者之間的緊密關系。企業的使命企業發展戰略企業的目標各部門的目標企業的績效部門的績效圖1-2企業目標與績效管理5從整個企業的角度來看，它的經營目標被分解到了各個部門的目標以及各個職位上的每 個員工

15、的目標，員工個人目標的達成構成了部門目標的達成；企業的整體績效是由各個部門 的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么企業就不可避免地關心以下這些問題：（1）企業需要將經營目標有效地分解給各個部門和所有員工，并使各個部門和員工都積極向著共同的經營目標努力。（2）企業需要監控目標達成過程中各個環節上的工作情況，了解各個環節上的工作產出，及時發現阻礙目標有效達成的問題并予以解決。（3）企業需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。一方面，通過人員的 調配，使人員充分發揮作用；另一方面，加強對現有人員的培訓和發展，增強公司的整體實 力與發展能力。績效管理恰恰是解決上述這些問

16、題的有效途徑。通過績效目標的設定與績效計劃的過程，企業的經營目標被分解到各個部門和員工；通過對部門和員工的績效目標的監控過程以 及對績效結果的評估，企業可以有效地了解到目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原 因；績效評估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發展提供有效信息。因此，績效管理 是企業必不可少的一項活動。管理人員為什么需要績效管理管理人員承擔著企業賦予自己的目標，而每個管理人員都是通過自己的部門或者團隊來實現自己的管 理目標的。每個管理人員都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理人員需要有機會將企業及部門的目標傳遞給部門中的員工，并取得他們對目標的認同，以便部門成員能夠共同朝著

17、目標努力。（2）管理人員需要把企業賦予的目標分解到每個員工的身上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現的，而必須通過部門中的員工共同努力才能實現。（3）管理人員需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，這些工作的衡量標準是什么；哪些工作員工自己可以做出決策。（4）管理人員還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關于工作計劃和項 目執行情況的，包括現在部門中哪些工作運行良好，哪些工作出了問題等等，也有關于每個 員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助， 他們在哪些方面有待提高等等。這些問題在績效管理過程中都能一

18、一解決。績效管理提供給管理人員一個將企業目標和 部門目標分解給員工的機會，并且使管理人員能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡 量標準；績效管理也使管理人員能夠對績效計劃的實施情況進行監控。員工為什么需要績效管理員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯系在一起的。然而，當我們很好的理解了員工對工作的內在需要之后，就會發現績效管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。那么， 員工在工作和發展過程中需要一些什么呢？關于人的需要，美國心理學家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中將需要分為5個層次：生理需要是指人對食物、水

19、分、空氣、睡眠、性的需要。這是人的所有需要中最基本的。安全需要是指人們追求安全、要求穩定、希望受到保護，避免恐懼和焦慮。愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關系，希望得到他人的認可。尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生 活中變得更有能力，更富有創造性。自我實現的需要是指人們追求實現自己的能力或潛能，并使之完善化。員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內心都希 望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價。這首先是出 于員工對安全和穩定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮；其次，員工也希望

20、自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重；另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的 地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了 解自己的績效表現。例如，當一個員工發現自己的主管今天對自己的臉色不好看時，往往會 認為是自己的工作表現不好，殊不知上司情緒不好根本不是因為自己，而是因為上司在上班 的路上與別人吵了一架。再比如說，一個員工發現自己的上司今天夸獎了自己一句，心想， 看來老板對我的表現還很滿意。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關于自 己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀？員工希望了解自己的績效表現，更多的

21、是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強 自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪 些方面還待發展，以提高自己在工作中的勝任能力。1.4績效管理的主要目的績效管理的主要目的有：u23558X組織的目標與員工的個人目標聯系起來。u23450X義和溝通對員工的期望u25552X供對好的績效表現的認可準則。u25552X供給員工有關他們績效的反饋。u25913X進員工與組織的績效。u20351X員工現有的工作能力得到提高。u20351X員工在未來的職位上得到發展。u23558X員工個人職業生涯發展計劃與組織的接班人培養計劃聯系起來。u25552X供與薪酬決策

22、有關的信息。u35782X別員工培訓的需求。通常在一個績效管理系統中不可能立即實現上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個 目的。或者，當一套績效管理系統建立時，主要是為了其中某兩、三個目的，然后隨著績效 管理系統的發展，再實現其他的目的。第二部分思茅分公司績效管理的現狀及問題2.1公司簡介中國聯合通信有限公司（簡稱中國聯通）是為了打破國內電信行業壟斷經營的局面，于1994年由國務院批準成立的一家大型國有電信企業。中國聯通成立以來，保持了一個高速發展的勢頭，2000年6月在紐約和香港上市，2002年 10月又在國內上市，成為目前國內最 大的上市公司。中國聯通的戰略目標是：按照建立新機制，建設新網

23、絡，采用高技術，實現高增長，發展綜合業務”（兩新、兩高、一綜合”）的發展戰略，以移動通信、數 據通信、國際通信為重點，抓住我國加入WTO的歷史機遇，乘勢而上，保持各項業務持 續、快速、健康發展，努力發展成為與中國電信、中國移動實力相當、各具特色的國際性 電信運營商。中國聯通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年輕而發展迅速的電信企業。它是中國聯通在云南省思茅地區的二級分支機構，直屬于中國聯通云南省 分公司。2.2思茅分公司績效管理現狀省公司對思茅分公司的績效考核省公司每年年初根據總部下達的經營目標和考核辦法，給思茅分公司下達全年的經營目 標及考核辦法。2.2.1.1 思

24、茅分公司的經營目標省公司給思茅分公司下達的經營目標，主要體現為收入目標和利潤目標。實際上是以財 務數據為主的經營目標。2.2.1.2 省公司對思茅分公司的績效考核省公司對思茅分公司的績效考核分為經營績效考核和管理績效考核。在一個考核年度內 按月進行考核，以上述兩項考核結果的最后加權得分之和作為對思茅分公司績效考核的量化 結果。（1）經營績效考核指標利潤完成率，權重為40%主營業務收入完成率，權重為30%EBITDA率完成率，權重為20%百元人工成本創造的收入，權重為10%（2）管理績效考核指標 市場發展與服務指標，權重為50%，其中：業務發展完成率，權重為22%用戶滿意度，權重為10%平均每戶

25、每月服務收入（ARPU值），權重為11%用戶欠費率，權重為7% 通信質量指標，權重為50%，其中：運行指標，權重為18%故障率指標，權重為32%（3）績效考核結果計算公式：分公司績效考核得分=經營績效考核得分*70%+管理績效考核得分*30%思茅分公司對各部門的績效考核222.1 思茅分公司的組織結構圖圖2-1 :思茅分公司的組織結構圖2.2.2.2 思茅分公司對各部門的績效考核（1）對市場營銷部的考核：對市場營銷部的考核，米用銷量唯一的一項指標；（2）對其他各部門的考核：對其他各部門的考核，沒有具體的考核指標，不進行具體的考核，主要采用當月省公司 對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門所得

26、分值基本是一樣的。思茅分公司對員工的績效考核對員工每半年考核一次。考核指標為德、勤、能、績四類指標，每類指標下又有不同的分指標（員工與管理人員各不相同）。在實際執行中，一般由本人、上級、下級（針對 管理人員）、同級各填一表，再給各表賦予相應的權重，計算綜合得分。2.3思茅分公司績效指標中存在的問題從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實踐結果表明，思茅分公司的績效管理并不是很成功。應該說，思茅分公司在推行績效管理的過程中， 績效考核做得很細，也比較規范，大多數員工的考核結果均不錯，但分公司上半年的總體經 營目標完成率（收入、利潤完成率）并不理想。一方面，績效管理未

27、能為分公司實現其經營 目標提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對績效管理采取了一種消極回避 的態度。作者認為，思茅分公司的績效指標存在以下幾方面的突出問題：分公司的績效指標存在的問題2.3.1.1 存在的問題考核分公司的績效指標是由省公司下達的，作者的權限和職責范圍，不允許作者對其進 行改動。但是，作者在管理實踐中，以及與其他分公司管理人員的交流中，感到省公司給分 公司下達的績效指標存在一些問題：分公司的績效指標體系中雖然包含了經營績效指標和管理績效指標兩大類，但以收入和利潤等財務指標為主的經營績效指標占據了絕對的比重（70%），而管理績效指標中雖然包含了如用戶滿意度、平均每戶每月

28、服務收入（ARPU值）、通信質量指標這樣重要的非財務指標，但是，它只占到30%的比重。我們知道，電信行業是一個服務性行業，它具有服務性行業的 一個主要特征，即電信服務的生產與消費是同步進行的，用戶（消費者）直接參與生產過程。所以，對于電信企業來說，用戶的參與，以及用戶的滿意度，都是至關重要的；而高質量、 高可靠性的通信網絡，是上述生產與消費過程的支撐。但是，由于這些指標在省公司考核分 公司的績效指標中所占比重很低，所以分公司僅僅是把這些指標用于企業局部的改造和對短 期經營的控制，而分公司管理人員更關心的是以財務指標為主的經營績效指標，因為他們覺 得這樣更能夠充分地概括分公司的經營結果，可以更直

29、接地關注分公司的經營目標（收入、 利潤目標）。有些分公司的管理人員承認，在分公司經營目標壓力太大的情況下，他們甚至被 迫完全放棄了對管理績效指標，或者說是非財務指標的關注。作者認為，省公司將分公司的經營目標主要體現在收入和利潤這兩大財務指標上，出于 簡化經營目標、強調對財務目標的關注的目的，這是可以理解的。但是，省公司應該通過分 公司的績效指標來清晰地向分公司傳遞實現這一目標的路徑和方法，從而使分公司得以向著 實現經營目標的方向健康發展；同時，分公司也才能將這些績效指標進一步細化為分公司內 各部門及所有員工的績效指標，進而通過它們來清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經 營目標及實現這一目標的

30、路徑和方法。231.2 現行的績效指標體系的缺陷省公司向思茅分公司下達的績效指標體系，實際上是一種傳統的績效指標體系，其理論基礎是財務、會計原理，其思想方法也是讓分公司的經營管理去適應會計原理以及財務權責 理論。但是，在新的市場環境和競爭環境里，僅以財務數據為主的傳統績效指標體系弊端日 顯。我們可以看到，用傳統的財務指標對企業進行績效管理如下缺陷：（1）許多對企業經營目標產生重大影響的非財務因素，如：服務質量、用戶滿意度、 通信網絡質量、人力資源配置等等，難以在財務數據中反映出來，因而難以正確評價企業的 全面行為，容易忽略重要的因素。例如，分公司在進行本地傳輸網改造時就面臨這樣的尷尬 局面：因

31、分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網難以保障通信質量，難以提高用戶滿意度；但 改造和新建勢必加大折舊和成本，從而直接影響到利潤這一關鍵性的財務指標。因此許多分 公司在這一類問題上進退兩難。（2）基于歷史的財務數據，是對分公司過去的經營業績的總結與評價，雖然它對當前和 未來的經營實踐有一定的參考和指導，但由于財務指標的滯后性，它是無法傳遞基于企業經 營目標的策略和方法的，也就是說，它既不能清晰地向我們明示實現企業經營目標的路徑和 標識，也不能為日常工作及時提供行動指南，而恰恰這些又是企業和員工最為困惑和渴望明 了的。（3）財務數據雖然能反映有關經營決策的執行成果，但不能很好地預測公司未來。這 樣的話

32、，即使分公司本來有不錯的財務指標，但由于不注意新業務的開發而導致公司失去長期發展的后勁、不注意市場份額的喪失而導致長期市場的萎縮、不注意服務水平的提高使得 客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規劃導致人才匱乏，如此等等，如果管理人員只 看重財務數據，一葉障目，沾沾自喜，將可能導致公司經營的失敗。（4）傳統的會計式績效管理，易使管理層急功近利，引發短期行為，無法協調企業當前 利益與長期利益之間的矛盾。還是舉上面那個例子，分公司如果只注重短期的利潤指標，將 千方百計壓縮成本，不愿在基礎網絡上做必要的投入，結果導致網絡質量惡化，使企業在用 戶中喪失信譽，在競爭對手面前喪失長期競爭的優勢。232部門

33、的績效指標存在的問題思茅分公司上半年的總體經營目標完成率并不理想，一個很重要的原因，就是沒有把分公司的經營目標和行動計劃真正落實到對各部門和員工的考核上，造成部門績效指標與分公 司的經營目標脫節，無法將經營目標貫徹下去。分公司對各部門的考核極其簡單，實際上只對市場營銷部進行績效考核，對市場營銷部也只是簡單地考核銷量一項指標。而且，相關部門及管理人員對電信企業的銷售”的理解也相當膚淺。上面提到，電信行業是服務性行業，它的產品是無形的。我們銷售的產品不是 電話卡，也不是別的什么，而是有用戶參與生產的話務量。因此，我們關注的不是電話卡的 銷量，也不是客戶規模的擴大，而是話務量的增加。這好比是經營一家

34、飯館，服務人員拉進 了大量的客人（實際上只能說是 潛在的客人”，但這并沒有給飯館帶來任何收入，因為這 些潛在的客人”還沒有消費，而且有可能因為這些人占據了太多的座位而增加飯館的成本； 只有當這些人點菜消費了，才真正為飯館帶來收入。電信企業的經營也是同樣的道理，這實 際上是由傳統企業單純關注客戶規模的粗放式經營向提高規模效益的集約式經營轉變的問 題。因此，增加高質量用戶、提高用戶滿意度，對于實現公司經營目標來說才是至關重要的。但是，對市場部考核的銷量卻僅僅表現為電話卡的銷量，所以市場部把主要精力都放在了提 高電話卡的銷量上，結果出現了銷量與業務收入沒有同比增長，即增量不增收”的怪現象；另一方面，

35、由于績效指標設計不合理，導致相關部門及員工過于關注短期結果，而忽視了長 期績效。市場部門把精力都放在了目前市場需求最大、最能夠提高銷售業績的業務上，而忽 略了用戶滿意度、用戶結構這些重要指標；對能為公司長期績效帶來巨大貢獻的新業務的推 廣、新市場的開拓等方面基本上是無暇顧及。結果短期的績效可能達到了，但失去了持續提 高績效的保障；個別銷售人員為了完成銷售任務，竟然鼓勵老用戶多次改號使用，結果不但 沒有使收入增加，還浪費了大量的號碼資源，增加了網絡負荷，實際上是加大了成本，這與 分公司的經營目標是背道而馳的。對于其他部門，更是沒有具體的績效指標，只是采用當月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因

36、此各部門無論干好干壞，所得分值基本是一樣的。這實際是在吃大鍋飯。由于 沒有將分公司經營目標分解為各部門的績效指標，對各部門缺乏具體的考核，結果各部門各 自為政，部門之間有一道厚厚的 部門墻”，缺乏溝通與協作，更談不上分公司內部的服務意 識。許多部門認為收入是市場部門考慮的問題，利潤是財務部門考慮的問題，事不關己，高高掛起”，結果導致各部門都只顧自己的小利益，不關心分公司的經營績效；部門之間互相扯 皮、推諉，企業內部運作效率低下。233員工的績效指標存在的問題(1) 對于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責，一律采用籠統的德、勤、能、績四大類指標，只是普通員工與管理人員在每大類指標下又有不同的分

37、指標。作者在調查中發現， 在對員工 績”的考核上，多少還有一些標準，而在對 德”、勤”、能”三類指標的考核 上，缺乏客觀和可行的標準，主觀因素太大。員工常常感到自己對衡量自己工作績效的指標 和標準并不十分清楚，無法用績效指標對自己的日常工作進行指導；(2) 由于績效指標缺乏指引，許多員工竟然不清楚公司的經營目標以及本部門的目標；(3) 員工對考核程序及結果的公正性普遍持懷疑態度，很多人認為主管對自己的考核是 一種暗箱操作”，因而對績效考核抱有一種消極回避的態度。(4) 由于對員工的績效考核指標沒有針對性、沒有明確的標準、考核重點不突出，并且不具備較強的操作性，結果在大多數部門，發現大家考核成績

38、都是98、99分；有些部門要分出A、B、C、D，因為要與效益工資掛鉤，結果變成部門的員工輪流來坐A、B、C、D的莊,張三這個月的系數是1.2，下個月就變成0.8，李四這個月是0.9,下個月成了 1.1，諸如此類。(5) 很多管理人員都認為，在對員工績效的評估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種 乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費時間。因此，在他們心目中， 績效管理不是管理工作中必不可少的一個環節，而是一件多余的事情。2.4思茅分公司績效管理的癥結根據前面對績效指標中存在問題的分析，作者認為，思茅分公司績效管理的癥結是：各部門與員工績效指標的設定與分公司經營目標嚴重脫節，使得績

39、效管理無法發揮其戰略職能、 管理職能與開發職能。而事實上，績效指標的設定在整個績效管理中，起著非常重要的作用。我們還是來回顧一下本文第一部分中的人力資源系統圖（圖1-1）:由上圖可以看出，績效指標的形成是績效管理的基礎。沒有有效的績效指標，就無法進 行有效的績效管理。（1）企業需要通過績效指標來清晰地向各部門和所有員工傳遞企業的經營目標及實現這 一目標的路徑和方法，從而使各部門和所有員工都積極向著共同的經營目標努力，使企業得 以向著實現經營目標的方向健康發展。（2）對于管理人員來說，設定績效指標對員工的績效進行管理是他們實施管理的需要。 因為如果沒有這些績效指標，管理人員就無法得知什么是所期待

40、的目標，也無法告訴員工自 己對他們的工作期望以及哪些工作最重要，這些工作的衡量標準是什么，更無法對目前的現 狀進行評估。（3）不設定績效指標，員工就無法知道他們現在的績效表現與企業或管理人員對他們的 期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的數據或信息，也 就無從知道自己的績效是不是有了提高。（4）員工薪酬中很大一部分需要依據績效來支付，因此也需要對績效設定清晰的量化的 指標，以提供客觀、公正的信息。2.5解決癥結的難題：如何設定績效指標上面已經分析出思茅分公司績效管理的癥結是：作為績效管理的基礎一一績效指標的設定，與分公司經營目標脫節。那么，接下來的問題就是如何為思茅

41、分公司重新設定一套客觀 的、有效的績效指標體系。筆者在實踐中深切感到，對于生產型或銷售型的工作，比較容易 設定量化的績效指標，也可以較為客觀地進行評估；而對于某些工作來說，制定績效指標則 比較困難。這是因為：（1）績效的結果并不總是很清晰。對有些部門或員工來說，績效的結果是什么并不十 分清楚，他們并不十分清楚工作的產出是什么，也無從知道工作是否完成得好。例如，專門 做電話回訪的客戶服務人員，他們做出的貢獻并不是有形的產品，因此不像有形的產品那樣 容易評估；再如，在對技術研發人員的績效進行評估時，有時會發現很難用最終的結果來衡 量，因為研發結果的價值不是當時就可以檢驗出來的，而是要在以后幾個月甚

42、至是幾年時間 內的市場上得到驗證，所以這樣的結果因延遲而不清晰。（2）在有的情況下，即使知道對工作績效應該從什么方面進行衡量，也不知道該如何去衡量。因為不是所有的事情都能輕易地通過數字來衡量。例如，當面對創造性”或用戶界面友好”等績效指標時，營銷策劃人員往往會感到無所適從而灰心喪氣。（3）另外，我們還需要評估各部門的績效。部門是由許多員工構成的，因此對績效的評 估既要針對部門，又要針對員工，這樣就使評估的工作量成倍的增長。而且，要建立起一套 完整的部門績效指標及與其不發生沖突的員工績效指標，也是一件非常困難的事情。第三部分 在新的競爭環境下公司績效指標體系的構建：平衡記分法（THEBALANC

43、ED SCORECARD ）與關鍵績效指標（KPI）上一部分講到，思茅分公司績效管理的當務之急，就是重建一套績效指標體系。事實上， 一直以來，尋找和探索一套有效而又具操作性的績效指標體系，已成為企業所有者與經營者 的重要目標。經濟環境與競爭環境的急劇變化，理應要求現代企業的績效指標體系的建立要 有新的視野。同時，變革傳統的績效指標體系，這對于國有企業強化管理規范化運作，完善 公司法人治理結構，也具有深刻的意義。3.1 平衡記分法(THE BALANCED SCORECARD )在制定企業績效指標體系中的應用比爾W30422X茨認為，你不能指望依靠傳統的智慧，這種智慧只有在傳統市場上才有意義”。

44、在上一部分中我們已經指出，以財務、會計方法為核心的傳統的企業績效指標體系已經難以 適應新的競爭環境下的企業實踐。那么，市場競爭的發展本身也為管理創新和采用更先進的 管理方法提供了條件和運行基礎。平衡記分法( THE BALANCED SCORECARD : BSC)就是目前在 國外企業界成功使用的一種新的制定績效指標體系的方法。平衡記分法是由卡普蘭(Robert. S. Kaplan)教授和諾頓率先提出來的。 Robert. S. Kaplan是哈佛商學院的領導力開發課程教授。他的研究、教學和咨詢活動，集中于新的成本和績效測評體系，主要是基于活動成本法和平衡記分法。大衛.諾頓是復興全球戰略集團

45、的創始人 兼總裁，這是一家專門從事經營戰略、績效測評和組織更新的國際咨詢公司。由于平衡記分 法所具有的強有力的理論基礎和便于操作的特點，自90年代初一經提出，便迅速在美國，然后是整個發達國家的企業和政府應用。今天當人們談及績效管理時，基本都是以平衡記分法 為主的績效指標體系。根據 Gartner Group(蓋洛普)的調查表明，至U 2000年為止，在財富 雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分法。在最近由 William M.Mercer公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡記分法對于績效考核與員工報 酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡記分法所揭示的非

46、財務的績效指標在這些公司中 被廣泛運用于績效考核的設計與實施中。再看一看政府方面，平衡記分法在90年代初提出，到了 1993年美國政府就通過了政府績效與結果法案( The Governme nt Performa nee and Result Act)。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施 了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。6平衡記分法以公司的戰略目標和競爭需要為基礎，針對傳統的、以財務指標為主的績效 評價系統，它強調非財務指標的重要性，通過對財務、客戶、內部業務、發展等四個各有側 重、互相影響的方面的績效評價來溝通企業目標、戰略重點

47、和企業經營活動的關系，實現短 期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。其中，財務是最終目的，客戶是關鍵，內 部業務是基礎，企業發展是核心。平衡記分法將結果(如財務目標)與原因(如客戶或員工滿意）聯系在一起，它是以因果關系為紐帶的戰略實施系統，也是推動企業可持續發展的績 效評價系統。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續發展的績效管理制度，有助于衡量、 培植和提升企業核心能力。7平衡記分法一方面考核企業的財務狀況（上期的結果），另一方面考核企業未來發展的潛 力（下期的預測）；再從客戶角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況，從而充分把 公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化

48、為一套系統的績效考核指標：首先，根據企業的戰略目標和競爭需要，平衡計分法從四個角度選擇績效指標，具有系統性與全面性，并把企業目標聚焦到戰略遠景；第二，傳統的財務指標只能報告上期發生的情況，不能告訴管理人員下一期怎樣改善經營業績；而平衡記分法則可充當公司當前及未來成功的基石；第三，與傳統的績效指標不同，平衡記分法從四個角度得岀的信息，可使業務收入等外部績效指標與 新產品及人力資源開發等內部績效指標之間達到平衡。第四，平衡記分法認識到人力資源等無形資產在企業發展中的推動作用。以前隱形的人力資源越來越在平衡記分法中顯而易見。3.2 KPI （Key Performanee Indicator：關鍵績

49、效指標）上面我們闡述了運用平衡記分法從財務、客戶、內部業務、發展四個方面來構建企業績效指標體系的方法，那么，在運用平衡記分法構建出企業的績效指標體系之后，企業內各部 門及員工的績效指標又如何設定呢？或者說，如何將企業的績效指標轉化為企業內各部門及 員工的績效指標呢？本節將介紹另一種設定績效指標的方法：關鍵績效指標法（KPI : KeyPerforma nee In dicator）。3.2.1 KPI指標的概念關鍵績效指標（KPI）是通過對企業內部流程的輸入端、產出端的關鍵參數進行設置、取 樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為 可操作的工作目標的工具

50、，是企業績效管理的基礎。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確員工的績效指標。關鍵績效指標（KPI）符合一個重要的管理原理 二八原理”。在一個企業的價值創 造過程中，在在著 “20/80的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員 工身上 二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓 住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住績效評價的重心。建立明確的切實可行的關鍵績效指標體系，是做好績效管理的關鍵。它有以下幾層含義:（1）關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。也就 是說，關鍵績效

51、指標是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是 行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關鍵績效指標。（2）關鍵績效指標體現了對企業目標有增值作用的績效指標。這就是說，關鍵績效指 標是針對對企業目標起到增值作用的工作產出而設定的指標，基于關鍵績效指標對績效進行 管理，就可以保證真正對企業有貢獻的行為受到鼓勵。（3）通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。關鍵績效指標是進行績效溝通的基石，是企業一中關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時就可以有共同的語言。關鍵績效指標

52、的類型通常來說，關鍵績效指標主要有4種類型：數量、質量、成本和時限。表3-1中列出了常用的關鍵績效指標的類型、一些典型的例子以及獲得驗證這些指標的證據來源。表3- 1關鍵績效指標的類型9指標類型"W例證據來源數量設備正常運行時間生產記錄銷售額財務數據利潤財務數據質量故障率生產記錄獨特性客戶評估信令接通率生產記錄成本百元人工成本創造的收入財務數據用戶欠費率財務數據時限及時性上級評估8武欣.績效管理實務手冊.北京：機械工業出版社，2001: P569本表改編自：武欣.績效管理實務手冊.北京：機械工業出版社，2001: P67上市時間客戶評估323確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績效指標有一

53、個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫:S代表具體(Specific)，指績效考核要切中具體的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的 數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Atta in able)，指績效指標和標準在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。3.3平衡記分法與關鍵績效指標的綜合運用上面我們已經詳細介紹了平衡記分法與KPI的特點及應用。平

54、衡記分法的優點是它既強調了績效管理與企業戰略目標之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系；弱點主 要是：沒有能進一步將績效指標分解到企業的業務單元及基層管理和操作人員。KPI的精髓,或者說是對績效管理的最大貢獻，是把企業的戰略目標分解為具體可操作的工作目標；弱點 主要是：沒能提供一套完整的、對操作具有指導意義的指標框架體系。平衡記分法是通過對財務、客戶、內部業務、發展等四個各有側重、互相影響的方面來 對企業進行績效評價，而本文主要探討的是企業內各部門及員工的績效指標體系。那么，現 在面臨的問題是，用于企業績效評價的平衡記分法是否適用于企業內各部門及員工的績效指 標體系的構建呢？筆者在這方

55、面做了大量探索，提出了一個解決辦法，即：綜合運用平衡記 分法與關鍵績效指標(KPI)來構建企業、企業內各部門及員工績效指標體系。具體思路為： 在運用平衡記分法構建出企業績效指標的基礎上，依據企業的績效指標體系，主要是財務、 客戶、內部業務、發展四大類指標，來指導建立各部門的 KPI;部門的KPI同時也就作為部門 經理的KPI;然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。這種對KPI體系的設計和構建過程，其本身就是統一全體員工朝著企業 經營目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用下圖是綜合運用平衡記分法與KPI指標來構

56、建企業、部門及員工的績效指標體系流程圖:平衡記分法構建企業績效指標體系從財務、客戶、內部業務、發展四個方面構建企業內各部門 KPI指標（部門經理KPI指標）部門內員工KPI指標圖3 1構建績效指標體系流程圖第四部分 平衡記分法及 KPI指標在思茅分公司績效管理中的應用前面已經論述，思茅分公司績效管理的主要癥結是：作為績效管理的基礎一一績效指標的設定與分公司經營目標脫節，使得績效管理無法發揮其職能。因此，筆者在思茅分公司的 績效指標體系的構建中引入了平衡計分法與KPI指標的綜合運用。在運用平衡記分法構建出企業績效指標的基礎上，依據企業的績效指標體系，主要是財務、客戶、內部業務、發展四大 類指標，遵循SMART原則，來建立各部門的KPI ;然后，各部門的主管和部門的相關人員一起 再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的 KPI。4.1應用平衡記分法構建分公司績效指標體系事實上，思茅分公司的績效考核指標應該是、實際上也是由省公司下達，分公司自身是不能對其進行改動的。但是，本文第二部分中已經對其作了詳細的分析，指出現行的分公司 績效指標存在許多缺陷，關鍵是它既不能清晰地向我們傳遞實現分公司經營目標的路徑和方 法，也不能指導我們能將其進一步細化為分公司內各部門及所有員工的績效指標，進而通過 它們來清