1、海爾多元化戰略分析以海爾多元化失敗分析從 1992 年開始，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品進入冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域； 1997 年，以生產數字彩電為標志， 海爾又從白色家電領域進入黑色家電領域； 1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業。 在進行擴張時，海爾以吃 " 休克魚 " 的方式進行資本運營 堅持以無形資產盤活有形資產，即以經過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、 管理方法盤活被兼并企業的資源， 既保證了資本運營的成功率 又實現了低成本擴張。達到了在最短的時間內把

2、海爾的規模做大， 把企業做強的目的。海爾主業仍然是家電行業，銷售額約占海爾總銷售額的 40 70%。 2001 年，海爾通過在產業領域創出的品牌的信譽進入金融業，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務公司，為進入國際資本市場奠定基礎, 為集團今后的發展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關多元化到不相關多元化。從制造業向服務業發展。 發展紐帶從類似的產業模式到服務品牌轉變。在多元化發展方式上從以強扶弱的合并方式到強強聯合的合資方式轉變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。縱觀海爾集團的多元化戰略階段可以大致的分為 5 個階段：一、單一產

3、品電冰箱二、制冷家電電冰箱、電冰柜、空調三、白色家電制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等四、全部家電白色家電、黑色家電五、進軍知識產業可是最近幾年， 卻是中國企業展開多元化反思最多的時期。在主業利潤越來越薄的今天， 海爾全力推進的多元化戰略， 也正在面臨自2001 年以來最嚴峻的時刻。07 年 10 月 23 日上午，海爾電器股份有限公司（以下簡稱海爾電器， 1169.HK）在此舉行的股東特別大會通過一項驚人的決議以 9 億港元的總價，收購包括部分洗衣機和熱水器在內的母公司資產。交易完成后， 海爾電器的業務將從目前的波輪式洗衣機業務，擴大至滾桶式洗衣機及熱水器業務。 受此影響，當日海爾電器的股價

4、出現小幅上揚，為 0.27 港元。毫無疑問，資產的注入，自然將有助于提升公司銷售收入和凈利潤。然而，在這次股東特別大會上，一個本應引起投資者關注的細節多少被低調處理了海爾電器一年多前還引以為豪的手機業務以 4 億元的價格賣給母公司海爾集團。 一買一賣之間，絕不僅僅意味著海爾電器簡單的“吐故納新” 。今年上半年，海爾電器手機業務虧損 3.97 億，加上去年造成上市公司的虧損數字，海爾一年多來一共虧損近 8 億港元。自從 2001 年進入金融以來，張瑞敏以大開大闔的手法開創了海爾今日之多元化局面， 但回頭看看海爾 2005 年和 2006 上半年的業績，保持盈利的仍然是近 20 年的傳統業務冰箱、

5、洗水機、空調等白色家電業務。 在主業利潤越來越薄的今天，海爾全力推進的多元化戰略，正在面臨自 2001 年以來最嚴峻的時刻。不僅僅是手機業務， 海爾幾年來苦心經營的金融、 電腦、藥業、家居等多項業務均出現不同程度的虧損。這某種程度上意味著，多年來海爾集團投資和進入的新業務幾乎毫無建樹，手機的巨虧只不過是海爾多元化面臨嚴酷“大考”的開始。業界不乏前車之鑒。自上個世紀90 年代尤其是末期以來，國內IT 和家電業集體崛起了一批以“并購”為旗幟的整合者。它們在主業之外的領域里東奔西突，在金融、網絡、通訊甚至藥業等多個行業無不有其身影閃現。 但是幾年下來， 這些多元化整合者們遇到的麻煩和困擾似乎大過他們

6、享受到的果實， 無一例外地表現出高負債率， 以及并不樂觀的贏利能力。兩年前，一度被視為中國高科技業代表的聯想宣布在多元化方面的嘗試全線失敗，并于最近回歸到聯想專注 PC的老路上來。接下來，在多元化戰局中迷失了自我的澳柯瑪陷入破產邊緣， 目前正在 “賣身”自救。即使是與海爾背景、身份相似的家電巨頭 TCL，也由于整合面涉及四大產業，過于龐雜，現在也表現出了收縮和調整的跡象。海爾目前在通訊業的局面，已經是秋后黃花，或可用“危險”來形容，海爾在信息產業包括海爾手機、海爾電腦、集成電路和海爾軟件，但客觀而言，除 PC還在苦苦堅持外，海爾在信息產業其它領域的鋪設均顯現出疲態，有的眼看就要堅持不下去。以手

7、機為例，海爾目前在通訊業的局面，已經是秋后黃花，積重難返。據來自諾盛電信咨詢的調查報告顯示， 2005 年海爾手機在 GSM市場的排名位列于波導、夏新、聯想、 TCL、康佳等國產手機廠商之后，居第 10 位，市場份額僅占2.5%；而易觀國際發布的中國移動終端和渠道年度綜合報告 2005-2006顯示，海爾 GSM手機 2005 年的市場占有率僅為 1% 左右。 海爾數年前重兵進入的手機業緣何一蹶不振？某知名咨詢公司一位不愿透露姓名的電信分析師表示，海爾手機銷售不好， 從自身來說，是產品、渠道、公司管理都有問題；從客觀環境來說，現在競爭程度加劇，是所有的國產廠商都要面對的，海爾手機也不例外。不過

8、，該分析人士認為， 導致海爾手機銷量不佳的主要原因還是其產品的質量問題，因為技術不成熟，軟件硬件和做工的問題都很大，返修率居高不下，這些問題造海爾手機不斷降價， 不僅嚴重削弱了利潤率，還導致庫存產品的積壓。1999 年 9 月，海爾集團首款手機H6988型新品在青島上市。該型號手機宣稱“擁有強大的功能，玲瓏纖巧，是目前國內最輕的便攜式移動電話之一。 這種手機具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4 行漢字顯示。” 兩個月后，海爾集團與摩托羅拉結成聯盟， 聯手開發手機產品， 根據意向書 ,摩托羅拉承諾執行生產技術轉讓計劃及手機芯片和軟件技術轉讓計劃, 提供最先進技術與海爾在移動通信生產制造

9、及科研開發方面合作。然而，這項合作并沒有堅持多久就流產，雖然擁有GSM和 CDMA的兩項生產牌照，但由于與聯通的關系不佳，海爾后來數年中一直只生產GSM。早期，海爾的手機均來自臺灣手機代工廠，2002 年以后，為了減縮成本，海爾將手機外包全部交給國內的幾個手機代工廠。2003 年是國產手機最輝煌的一年，憑借渠道、價格和熟悉本土市場的優勢，所占的市場份額甚至超出了國外廠商，海爾手機也是在2003 年那一次市場井噴中成長起來的企業， 而正是由于當時市場情形一片大好，讓其對市場盲目樂觀，從而將自身的年生產能力提高到1000 萬臺。 2005年，海爾一共生產了360 多萬臺手機，其中出口了約56 萬臺

10、， 2005年新增庫存14 萬多臺。至今，加上以前的數量，一共積壓了近100萬臺。諾盛咨詢一位分析師認為， 隨著國外廠商加大了對渠道的改革，在產品技術上推陳出新并進攻低端手機市場之后，市場競爭便異常激烈。在這種情況下，海爾手機與其他部分國產手機一樣，原有的競爭優勢喪失，結果之前推出來的產品由于跟不上市場及技術的變化，而積壓了大量的庫存。另一方面，由于對通訊行業本身不是特別了解，也沒有技術積累， 僅僅是看到短期前景， 也想在通訊行業分的一杯羹就盲目上馬，是造成海爾陷入如今困境的主要原因。而就世界上頂級企業成功的完成多元化戰略化轉型的例子來說一般都會遵從以下六項法則：1 企業應不斷根據市場技術變化

11、調整產品結構和行業結構2 重視資源的共享，追求協同優勢3 不斷調整自身的組織結構，形成企業整體戰略4 在主要領域有效部署，發揮核心能力5 從戰略高度重視企業文化的融合6 重視品牌延伸的有效范圍選擇相關多元化， 即與主業類似或相關的產業，而跨度太大的行業則被視為禁區。海爾除了家電主業外，先后涉足IT 、醫藥、通訊、金融、餐飲等行業。多數觀點認為，海爾在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海爾的確是不折不扣的第一家電品牌，不過，怎么能將海爾與餐飲聯系起來呢？也很難將它與藥品聯系起來。目前，海爾的多元化的“菜園子” 里并非只有金融和電腦。海爾對外公開的產業還包括：通信、藥業、物流、生物工程、家居

12、集成等等，甚至還經營著餐飲業、 旅游、煙酒糖茶等 “小生意”。現在海爾幾乎制造 “一切用電的東西”，而且還制造機器人、芯片、特種鋼、藥品以及電動剃須刀。正是因為制造這么多的產品，海爾設立了數十家公司。這些公司在海爾集團內部進行復雜的關聯交易，而且彼此參股。 眾多分散且又彼此交錯的產業匯聚在海爾大旗下，但無論在投資關系還是投資收益上，連海爾自己都很難以看出端倪。在飛速發展的的步伐下，海爾沒能有效地控制自己的品牌延伸的范圍，不論是什么方面， 都想理所當然的分一杯羹， 導致自己的企業文化與核心競爭力發生沖突，使期望達到的協同作用吧、變成了相互抵制，相互阻礙發展。從國內市場上看，手機和電腦利潤也日漸稀

13、薄，競爭日益激烈；海爾看好的藥業和軟件雖然目前利潤可觀，但由于缺乏核心技術， 短期內就可能遭遇一哄而上的競爭威脅；至于家居業，在缺乏上下游配套優勢的海爾，從事這樣的項目更是舉步艱難, 海爾的藥品、電腦、軟件等業務單元的研發平臺及銷售渠道無法與其原有的冰箱、空調共享，這樣就會導致資源的利用率不高，效率低下。熟悉中國家電業的人都知道，多元化在家電業已屢見不鮮，春蘭、美的、長虹 , 幾乎每家重要的家電廠商都有過多元化的嘗試， 但其中的大部分最后莫不是以失敗而結束。 從戰術而言， 海爾在多元化戰略中的人才選擇不能說是成功的，甚至是拖累多元化發展的敗因之一。在人才的選拔上，海爾堅持自己培養人才而很少外聘

14、的原則，所以導致這樣一個結果：非相關多元化領域的決策者仍然由家電領域的決策者擔任。 因而，手機、電腦、藥業等的決策模式仍然沿襲家電的決策模式。而這直接影響到決策質量的高低， 進而影響到新行業戰略拓展的成敗。 而這也反映出企業更深層次的機制和文化方面的問題。 而與其它公司相比， 海爾從 2001 年正式開始的多元化，規模更大，布局更大，而投資路徑則更讓人感覺眼花繚亂。 對于海爾來說， 多年來大力鋪陳的多元化格局能否走出華而不實的困境， 進入有充沛盈利能力的良性循環？目前尚難斷言。影響多元化經營成敗的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市場競爭的程度供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面， 也是企

15、業制定和實施經營戰略的基礎。 改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略， 把經營范圍逐步擴展到其他領域， 并且幾乎無一例外地取得了成功。 殊不知，當時企業的多元化經營成功是因為具備了良好的外部環境： 首先，當時是短缺經濟時代 市場空間很大；其次，企業的生產經營以擴大規模，提高產能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。 因此，在這特定的外部環境下企業的多元化經營的成功也就順理成章。對于今天的企業而言，外部環境已經發生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。 在此情況下，絕大多數企

16、業處于微利甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營所導致企業失敗率的大幅度提高， 就證明了這個道理。 早期的上市公司在上市之初，多元化經營的理念甚為流行。 但這些企業由于長期處于計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗。同時，由于治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約， 造成許多企業盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務間的協調不夠，最終導致企業的失敗。 著名經濟學家斯蒂格利茨說“某種制度在經濟發展的某個階段可能運行的非常有效， 但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業多元化

17、經營的失敗無疑是一種注釋。2、行業或產品所處生命周期中的位置按照市場營銷學的觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。 在行業或產品生命周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的， 企業所采取策略也要有所區別。企業開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由于競爭能力、 發展潛力和行業壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業和新產品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。3、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人

18、才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時， 其多元化的成功機會較大些。 有形關聯之所以成功， 主要同是企業的競爭優勢可以擴展到新領域， 實現資源轉移和共享， 在新行業容易站穩腳跟，發展壯大。因此， 企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準， 判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。有人提出，多元化經營相關性強不利于分散經營風險， 因為同類行業或產品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做

19、”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。4、企業多元化經營的根本依托核心競爭力企業的多元化經營， 必須涉及到企業核心競爭力問題。為什么我們有些企業能夠保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。國外成功的企業， 大多數只投資一個行業， 在這行業里逐步培步培養自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經營。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。 穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。 成功的企業在經