1、銷售政策誰說了算 銷售政策由誰定主持人：經常聽到中小企業的營銷老總和經理們說，制定合理的銷售政策一直是中小企業比擬頭疼的一個問題。今天，我們就此話題做一些討論。 陳軍：談到中小企業制定銷售政策的問題，我覺得有必要先給大家講一個案例，這個案例具有一定的普遍性。 案例：這哪里是廠家在制定銷售政策? 周星馳是湖南湘西一中小型白酒企業的銷售主管，負責浙江市場的開拓。根據公司的一慣做法，開拓新市場的第一步工作就是找經銷商?？墒侵苄邱Y所在企業的產品在外埠市場沒有一點知名度，他跑了大半個月，也沒找到愿意做他產品的經銷商，稍有實力的經銷商對他的產品理都不理。 后來，好不容易在一地級市找到一個有點經銷意愿的經銷

2、商，而且看上去好似還有點實力，周星馳就像找到了一根救命稻草。 周星馳的企業對外埠市場是有一套銷售政策的，可從周星馳與經銷商“親密接觸開始，公司的銷售政策就如同一張廢紙。 廠家的貨物鋪底政策是：給經銷商的鋪底金額不超過30萬元，鋪底貨物不是一次性提供應經銷商，而是分三個月，每個月鋪底10萬元。經銷商前三個月每月向廠家提貨不得少于15萬元，超過廠家鋪底的局部由經銷商支付現款。 而經銷商堅決不同意，經銷商要求廠家的鋪底金額不得少于45萬元，前三個月每月鋪底15萬元，從第四個月開始才現款提貨。否那么免談。 廠家的廣告促銷政策是：廠家根據經銷商現款進貨金額的15來投入廣告和促銷費用，而且是由廠家自己來操

3、作。 而經銷商要求廠家提供的廣告和促銷費用不得少于20，而且不同意由廠家來操作，而是直接從貨款中扣除。 廠家的終端投入政策是：廠家根據經銷商現款進貨金額的15來提取酒店和賣場的進店費、上柜費、店慶費等，并以產品的形式返還給經銷商。 而經銷商要求廠家必須按25的比例來提取終端開發費用，不同意以產品的形式支付，必須直接從貨款中扣除。 廠家根本上被經銷商榨干了，這哪里是廠家在制定銷售政策，這清楚是經銷商在替廠家做主。周星馳欲哭無淚，只能向公司老總請示。為了“拴住 這好不容易找到的經銷商，公司迫不得已，只好容許了經銷商的“不平等條約。 最后結果呢？周星馳不僅一分錢貨款沒收回來，經銷商還把廠家的產品低價

4、甩賣、四處沖貨，甚至發給經銷商的貨又倒流回廠家本地。最后，廠家是錢丟了，經銷商丟了，市場丟了，周星馳的“主管烏紗帽也丟了。 陳軍：對于中小企業來說，銷售政策被經銷商所控制的情況并不少見。從某種意義上來說，銷售政策并不是單方面由廠家制定出來的，而是由廠家和經銷商所處的相對地位來決定的。廠家和經銷商雙方的市場力量比照，決定了制定銷售政策的主動權掌握在誰手里。對于中小企業來說，要掌握制定銷售政策的主動權，就必須首先掌握市場主動權。 賀軍輝：確實是這樣。中小企業選擇經銷商很難，有些營銷員總是抱怨公司的銷售政策，認為給經銷商的讓利幅度還不夠。其實，你所缺的并不是讓利不夠，缺的是市場主動權。 如何掌握主動

5、權主持人：不掌控主動權，中小企業就沒有制定銷售政策的資本。在雙方市場力量的比照上，中小企業往往是處于劣勢的。那么，他們如何才能通過創造條件來掌握市場的主動權呢？各位在這方面是否有一些可供大家參考的經驗？ 楊榮華：我以前在中小企業也做過幾年，在如何創造條件來掌握主動權方面有比擬深的體會。我把自己親身經歷的一個故事在這里給大家講一下吧。 案例：讓經銷商“賽馬 當時我是一中小食品企業的銷售主管，要去開拓一個新的區域市場。根據以前的教訓，我知道，一個沒有知名度的企業在一個新的區域市場尋找經銷商是很被動的，廠家要承當很大的風險。要掌握主動權，就必須改變以前“我去找經銷商的被動方式，而讓“經銷商來找我。

6、經過一番思考，我決定從啟動終端市場入手，先把終端市場做起來，再來解決經銷商的問題。于是我說服公司給我支援了一些人手，我在當地也招聘了一些營銷員，就這么從終端開始做了起來。 終端市場啟動后，產品的銷售前景看好，這時就有不少經銷商來找我，要求做產品的一級經銷商，而且每個經銷商都說自己的實力如何如何大，并邀請我到他們公司去考察。我想，到底哪個經銷商好，一時也難以判斷，只有真正運作起來，才能看出經銷商的商譽和實力。 那么如何才能通過真正的市場運作來判斷一個經銷商的商譽和實力呢？我想了一個策略，要做我的一級經銷商，沒問題，但你必須先從二級經銷商做起。如果做得好，再從中挑選一位“升級為一級經銷商。有些自稱

7、比 較大的經銷商，馬上就不快樂了，哪個企業不是找我做一批？你憑什么要我先做二批呢？我憑什么要聽你廠家的？ 實際上，我這么做是想投下一塊“試金石，借此先淘汰一些“店大欺客的經銷商。根據以前的教訓，我知道，這些所謂大的經銷商并不是我企業理想的經銷商，恰恰是要被我淘汰的經銷商。對于一個中小廠家來說，這些經銷商是很難管理的，只會給市場的健康秩序造成隱患。這不，從一開始就表現出來了嗎？ 淘汰了這些所謂大的經銷商后，我挑選了幾個不大不小的經銷商做二級經銷商，制定好銷售政策，并劃分好各自的經銷區域。大家試運作一段時間，平等競爭，“賽馬而不“相馬。一段時間后，誰的銷量大，誰最遵守公司的銷售政策，誰對零售終端的

8、效勞好，經綜合考核后，從中挑選一個最好的經銷商“升級為一級經銷商。 同時，我也預留了屬于一級經銷商的差價利潤，誰最后“升級為一級經銷商，預留的利潤就一分不少地返還給誰。 被選擇做二級經銷商的也愿意，如果有時機“升級為一批，那么只需從廠家手中接管現成的網絡和市場這可是一個已做好的“蛋糕擺在那里。如果不能升級為一批，還有自己的經銷區域可以做。大家都平等競爭，誰也沒話講。 為此，我專門制定了一個“經銷商綜合評分考核表，有十多項考核內容，用來考核市場運作期間經銷商的各項工作，并且整個過程由這些二級經銷商進行監督。 最后，通過對經銷商三個月的考核，從中挑選了一位綜合評分最高的經銷商進行了“升級，大家也心

9、服口服。 同時，我把預留的屬于一級經銷商的差價利潤，一分不少地返還給了這位經銷商，經銷商也從廠家手中把已建成的網絡和市場接管了過去。 盡管我仍是一家中小企業的銷售主管，這點并沒有變，但我企業已經掌握了制定銷售政策的主動權，已不存在受制于人的問題，怎么合理就怎么制定。 陳軍：確實，被動與主動是相對的，在一定條件下，是可以轉化的，這就為中小企業提供了時機，關鍵就看你是否會為其轉化創造條件。 主持人：那么中小企業究竟該如何創造條件來化被動為主動呢？一般有哪些途徑和做法呢？ 賀軍輝：我認為，中小企業要化被動為主動，首先要從選擇經銷商開始做起。中小企業大都有個通病，喜歡選擇實力大的經銷商，越是小的企業就

10、越是喜歡選擇大的經銷商，本想以此來彌補自己實力的缺乏，結果卻使本來就被動的自己變得更加被動。 這里要特別提醒一些實力不強的小企業，以犧牲銷售政策為代價，去“傍大款是很危險的！無數次沉重的教訓證明，小企業攀上大經銷商，就算是能以最美好的方式開頭，最終也是以最糟糕的方式結尾。 當然經銷商也并非越小越好，那么中小企業應該選擇怎樣的經銷商作為自己的合作伙伴呢？根據我個人的經驗，最好是雙方的實力和規模相互匹配，說白了就是雙方要“門當戶對。兩者實力對等，才能相互制衡，才具有忠誠合作的根底。 朱軍祥：另外，還可以通過建立“樣板市場的模式。尋找較易突破的一塊，趁虛而入，集中營銷資源，促使該局部區域市場進入良性

11、循環。利用該區域市場的輻射效應和示范效應來影響其它市場，如此營造有利態勢，讓其它區域市場的經銷商來找你。 萬建明：集中兵力、先打弱敵，也是一種方式。當廠家勢力較弱時，可以先暫時放棄省會城市和大城市，重點做一個或兩個地級城市，并且做深做透，如此就能在全局之劣勢中求得局部之優勢，在全局之被動中求得局部之主動，然后將局部的優勢和主動迅速放大。 經銷商的利潤怎么給主持人：前面我們已就中小企業制定銷售政策的首要問題如何掌握市場主動權做了充分的討論，現在我們該來談談銷售政策的具體條例該如何制定。 據我所知，一些中小企業為了與競爭對手爭奪經銷商或為了提高經銷商的銷售積極性，在制定銷售政策時，往往給經銷商很大

12、的利潤空間，但最終又造成了對市場的負面影響。請各位就此問題談一下自己的看法和經驗。 陳軍：我想，給經銷商的價差利潤首先要合理。什么叫做合理呢？也就是給經銷商的價差利潤不能過低也不能過高。那么過低過高的標準又是什么呢？所謂過低過高，是相對于同類產品的平均利潤而言的。 主持人：利潤過低經銷商沒有銷售你產品的積極性，這點大家都好理解。但為什么不能過高呢？過高的利潤空間是如何造成對市場的負面影響的呢？ 陳軍：首先要說明一點，這里是指“過高的價差利潤。我認為，過高的利潤會激化經銷商之間的競爭，從而造成對市場的負面影響。另外，過高的利潤也是難以持久的。 利潤空間過大，經銷商就會有讓一點利沒關系的想法，于是

13、就有人想到犧牲一點單位利潤來增加整體利潤的“巧妙方法。問題是這么想的經銷商不止一個，當大家都這么想時，價格就會直線下跌。 其次，因為經銷商只有把產品賣出去才能拿到這個利潤，為了高利潤，經經銷商之間就會展開爭奪下線客戶的競爭，競爭到一定程度，就會打價格戰、就會低價竄貨，而且過高的價差利潤又正好提供了打價格戰和低價竄貨的空間。結果是什么呢？經銷商出貨價越走越低，中間價差越來越小，并形成惡性循環，不僅嚴重破壞了價格體系，而且導致經銷商的利潤越來越薄。最終，經銷商還是沒賺到錢，而且弄得怨聲載道。 賀軍輝：也有一些中小企業，為了提高經銷商開發新市場的積極性，對新開發的區域市場，在價格政策上給予經銷商特別

14、的優惠，如此一來就與其它區域市場在價格上形成很大差異，而享受這些特惠價格政策的經銷商，就往往利用這區域之間的價差大肆低價竄貨。結果呢？經銷商開發新市場的積極性沒見提高，倒是竄貨的積極性提高了不少。利潤空間并沒有換來市場空間。 萬建明：除了這些負面影響外，我認為，給經銷商過高的利潤還會影響對終端“拉力的投資。特別是對于一個新產品來說，要真正啟動市場必須做到“推力與“拉力的平衡。 而一個中小企業的營銷資源是有限的，廠家把利潤都讓給了通路環節，把過多的資源投資在“購置經銷商的“推力上，那么就無力在啟動消費者的“拉力上進行投資了。如此會造成什么后果呢？一方面，光靠經銷商“推，銷量是有限的，盡管你給經銷

15、商的單位利潤很高，但因終端消費者未啟動，經銷商的利潤總量并不高；另一方面，一旦經銷商“推的積極性減少，廠家的銷量就會災難性地直線下滑。 別濫用優惠政策 主持人：除了價差利潤外，我知道中小企業在制定銷售政策時，通常還設有各種給經銷商的優惠政策。請各位就此問題談一下自己的看法和經驗。 陳軍：我認為，中小企業在制定銷售政策時，不要濫用優惠政策，為了說明這個問題，我這里準備了一個案例。 案例：都是返利惹的禍 方總是一中小化裝品企業的營銷老總，去年產品銷售還不錯，準備今年大干一場。為了實現今年的銷售目標，提高經銷商的銷售積極性，方總出臺了新的銷售政策，在去年的根底上，進一步提高了給經銷商的銷量返利獎勵。

16、 方總為每個經銷商制定了三個不同的年銷量指標，即必保任務、爭取任務和沖刺任務，完成的年銷量指標越高，那么年底返利的百分比越大，而且返利獎勵是與經銷商年銷量的絕對值掛鉤的，如此鼓勵經銷商多做銷量。 比方，如果經銷商分別完成必保任務200萬、爭取任務250萬元和沖刺任務300萬元，返利比例分別為1、3和5，相對應的返利金額分別為2萬、7.5萬和15萬元。 從方總的返利政策來看，如果經銷商只完成200萬的必保任務，那么只能拿到2萬元的銷量返利，但如果完成300萬的沖刺任務，就可拿到15萬元的銷量返利。經銷商的年銷量只要增加50，而返利卻翻了好幾番。 對于經銷商來說，自身的利潤肯定是第一位的。在如此的

17、返利政策誘導下，經銷商就是削尖腦袋也要把銷量沖上去，爭取把最高的返利獎勵拿到手。 于是，經銷商為了完成更高的銷量任務，不惜采用各種手段來沖擊銷量。有的經銷商大肆向其他區域竄貨，有的經銷商把價格放下來低價甩賣，犧牲一點差價利潤算什么，只要能完成最高銷量指標，拿到高額的返利就行。虧多少，賺多少，經銷商心里都算得清清楚楚，這就叫舍不得小虧，就賺不到大錢。更何況我不這樣做，別的經銷商也會這樣做。 方總為了制止竄貨和低價傾銷，對一些違規的經銷商三令五申，并以扣除返利相威脅，但根本不管用，為什么？你廠家的鋪底貨款還扣在我經銷商手上哩，還怕你廠家不給返利？ 于是，竄貨和低價甩賣就愈演愈烈，不斷升級，原來一些

18、一直遵守秩序的經銷商也被迫卷入，價格越賣越低，經銷商的差價利潤也就越來越薄，不到一年時間，價格就接近“賣穿。 方總被弄得焦頭爛額，經銷商之間互相指責，投訴不斷，方總手下的營銷員四處救火，疲于奔命，原來“做市場的營銷員現在卻變成了“做消防的。 沒方法，為了盡量減少低價產品對市場秩序的破壞，方總對那些低價拋售特別嚴重的區域市場，廠家出錢把低價甩賣的產品又買回來。但還是不管用，一方面廠家不斷地把低價甩賣的產品買回來，另一方面卻不斷有低價產品流到市場上去，因為源頭沒有堵住。 怎么辦？方總痛下決心，只好采取不是方法的方法，斷了好幾家低價竄貨嚴重的經銷商的貨源。而被斷貨的經銷商不服，如果不是別人先挑起竄貨

19、大戰，我怎么會竄貨呢？又不是我一家竄貨，憑什么斷我的貨？于是，被斷貨的經銷商為了報復廠家，將手中剩下的產品以更低的價格搗向市場。 方總原準備大干一場，沒想到會弄成這個樣子。 陳軍：對于這個案例，當然大家可以通過研究后，給出具體的應對之策。比方，在制定銷售政策時，返利標準最好不要與銷量絕對值掛鉤；比方，應依據銷售目標的完成情況、市場拓展、價格管理等方面綜合評定返利標準；比方，還應注意控制返利率的大小，因為返利率越大，降價銷售的操作空間也就越大等等。 但類似這樣的問題還有很多，比方廠家通過“進貨獎勵的促銷政策來刺激經銷商多進貨，最后卻導致經銷商為了處理大量庫存低價甩賣產品等等，如果要逐一討論這些問題是討論不完的。但歸根結底有一條，經銷商的短期行為都可從廠家的銷售政策上找到源頭，所以要真正解決這些問題，最終還是要從廠家自己的銷售政策上進行檢討，特別是要從廠家的優惠政策上進行檢討。 賀軍輝：其實，優惠政策的邊際效應也是遞減的。給予經銷商以物質鼓勵