1、中成藥公司績效與薪酬管理xx投資管理公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 公司簡介8一、 公司基本信息8二、 公司簡介8第三章 項目概況10一、 項目概述10二、 項目總投資及資金構成12三、 資金籌措方案12四、 項目預期經濟效益規劃目標12五、 項目建設進度規劃13第四章 目標管理14一、 目標管理的過程14二、 目標管理的含義15第五章 平衡計分卡17一、 平衡計分卡的實施流程17二、 平衡計分卡的提出20第六章 績效目標的確定23一、 確定績效目標的方法23二、 確定績效目標應注意的問題25第七章 績效評價指標體系的設計28一、 績效評價指標的構成與分類28二、 績效評價指標的選擇依據

2、和方法31第八章 薪酬戰略的演進與發展34一、 傳統的薪酬戰略34二、 全面報酬戰略38第九章 薪酬戰略概述50一、 薪酬戰略的制定50二、 薪酬戰略的含義52第十章 寬帶薪酬57一、 寬帶薪酬的內涵57二、 寬帶薪酬的特點和作用59第十一章 薪酬結構設計64一、 薪酬結構設計的原則64二、 薪酬結構設計的步驟66第十二章 薪酬制度設計概述68一、 薪酬制度的含義及其設計目標68二、 薪酬制度體系設計的流程70第十三章 職位薪酬制度體系設計75一、 績效薪酬制度體系的概念及特點75二、 技能薪酬制度體系的主要類型77第十四章 員工福利概述80一、 員工福利的作用80二、 員工福利的定義82第十

3、五章 員工福利設計與管理84一、 非法定福利84二、 法定福利85第一章 項目背景分析中醫藥是我國重要的衛生、文化、經濟資源，近年來，國家出臺多項覆蓋傳統醫學發展各關鍵環節的法律法規及意見措施，對行業振興發展起到一定程度的保護與扶持作用。伴隨我國經濟的穩步發展，人民生活水平顯著提高，而當前人口老齡化現象亦逐漸明顯，人民日益增長的醫療保健需求，與中醫藥行業發展現狀存在諸多不匹配，中藥質量標準化控制體系不完善、專業人才不足、與現代醫學尚需融合等問題亟待解決。而在此背景下，我國中成藥行業龍頭企業秉著“堅持傳承與創新雙輪驅動”的理念帶動行業發展。我國中成藥歷史悠久，最早可追溯到詩經中對可入藥的棗、梅的

4、種植記載。在此悠久的歷史背景下，同仁堂在1997年正式成立，同年在港交所上市。2006年，商務部認定同仁堂為首批“中華老字號”。自成立后，同仁堂集團共擁有12多個GAP基地，成為了GAP基地的佼佼者。“十三五”時期，杭州經濟社會發展的總體目標是：在全國全省率先高水平全面建成小康社會，為建設世界名城打下更加堅實的基礎。各項具體目標如下：綜合實力更強。在質量和效益持續提高的基礎上，經濟保持中高速增長，全市地區生產總值年均增長7.5%以上，力爭提前實現全市地區生產總值、人均生產總值、城鄉居民收入比2010年翻一番，全市經濟綜合實力、國際競爭力和可持續發展能力顯著增強。發展質效更高。產業邁上中高端水平

5、，工業化和信息化融合水平全國領先，形成更高水平的服務經濟。中國（杭州）跨境電子商務綜合試驗區、國家自主創新示范區的試點示范作用充分顯現，創業創新生態系統不斷完善，自主創新能力顯著增強，研究和試驗發展經費支出占生產總值比重達到3.5%，規模以上高新技術產業增加值占工業增加值比重達到50%，人才總量達到250萬人，科技進步貢獻率達到65%以上，基本形成以創新為支撐的經濟發展方式，建成人才強市和創新型城市。城市功能更全。城市國際化取得突破性進展，基本形成與國際接軌的營商環境，努力建成具有國際影響力的“互聯網+”創業創新中心。新型城鎮化深入推進，常住人口城鎮化率達到77%，戶籍人口城鎮化率達到71%。

6、主體功能區戰略實施效果顯著，市域功能布局更加完善，形成更加協調的城鄉區域關系，在杭州都市區中的極核作用明顯增強，服務全省發展的能力不斷提升，“一基地四中心”優勢更加凸顯。生態環境更優美。能源和水資源消耗、建設用地、碳排放總量得到有效控制，開發利用效率顯著提高，主要污染物排放總量大幅減少。生態環境質量明顯改善，黑臭河和地表水劣V類水質全面消除，錢塘江（杭州段）、苕溪（杭州段）水質基本達到或優于類水，細顆粒物（PM2.5）濃度逐步下降，建成國家生態文明先行示范區，杭州的天更藍、地更凈、水更清、山更綠。治理體系更完善。重點領域和關鍵環節的改革舉措實現重大突破，政府績效管理體系持續完善，市場配置資源能

7、力顯著增強，平安杭州和法治杭州建設取得新成效，治理法治化、制度化、規范化、程序化、信息化、專業化水平穩步提升，努力形成高品質、高績效的公共治理和政府服務的“杭州標準”，治理體系和治理能力現代化邁上新臺階。人民生活更美好。城鄉居民收入持續增長，收入差距進一步縮小。就業、教育、文化體育、社保、醫療衛生、住房等公共服務體系更加健全，城鎮保障性安居工程建設超過20萬套，新增城鎮就業人口85萬人，調查失業率保持在5%以內。中國夢和社會主義核心價值觀更加深入人心，公民文化素質和社會文明程度明顯提升。第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：林xx3、注冊資本：990萬

8、元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-8-267、營業期限：2014-8-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。本公司秉承“顧客至上，銳意

9、進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。第三章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx園區4、項目聯系人：林xx（二）主辦單位基本情況公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規

10、范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態，公司在企業法人治理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實力，配合產業供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增

11、效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱

12、情投身于建設宏偉大業。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx園區，占地面積約65.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資20219.31萬元，其中：建設投資15310.34萬元，占項目總投資的75.72%；建設期利息190.61萬元，占項目總投資的0.94%；流動資金4718.36萬元，占項目總投資的23.34%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資20219.31萬元，根據資金籌措方案，xx

13、投資管理公司計劃自籌資金（資本金）12439.13萬元。（二）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7780.18萬元。四、 項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：42500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：36342.50萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4487.48萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：14.48%。5、全部投資回收期（Pt）：6.52年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：18676.07萬元（產值）。五、 項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。第

14、四章 目標管理一、 目標管理的過程從程序上看，目標管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標設置；第二階段為目標執行；第三階段為目標評價與獎懲。（一）目標設置階段目標設置階段是制定組織總目標、分解總目標以及協調目標體系和組織體系的過程。制定組織總目標是推行目標管理的出發點，只有總目標確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標的協商與分解就是管理者和目標執行者在共同參與和平等協商的基礎上，將組織總體目標層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標的過程，其結果是組織的總體目標被分解成一個方向一致的目標體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標執行者的參與和

15、平等協商都是必須堅持的原則。目標評價與獎懲階段是在目標實施過程結束后，評價主體將目標執行者所取得的工作成就與原先確定的標準進行比較，確定目標執行者的績效水平，并以此為依據對組織成員進行適當的獎勵和懲罰的過程。在這個階段需要完成目標結果評價、反饋總結和獎懲三項任務。目標結果的評價通常首先由目標執行者進行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執行者和直接主管無法達成一致的內容則需要由評價仲裁人員來協助完成。在這個過程中，以目標執行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結是指管理者和員工雙方分別對自己在目標管理過程中的經驗和教訓進行總結

16、和反思，制訂下一步的改進計劃，并在平等的基礎上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標管理循環中的授權、協作、指導和協調等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎；另一方面可以幫助管理者改善目標管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據績效評價結果來進行，包括對員工薪酬、職務等進行調整，滿足員工對物質、職業發展等方面的需求。是一張基于目標管理的員工崗位績效考核樣表。二、 目標管理的含義管理學大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因

17、為他的任務的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事。”德魯克認為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業的目標也同時實現，這樣就可以把工作和人的需要兩者統一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質就是以“民主”代替“集權”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導的方式，從而把個人目標與組織目標結合起來。德魯克認為，企業

18、的目的和任務都必須轉化為目標，而企業目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠實現。德魯克的學生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標管理理論作出了重大貢獻，他在目標管理一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯系，規定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導。”由此可見，所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。“請你告訴我，我

19、該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里。”貓說“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。那么走哪條路也就無所謂了。”第五章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統的過程，需要組織綜合考慮所處的行業環境、自身的優勢與劣勢以及所處的發展階段、自身的規模與實力等。總結成功實施平衡計分卡的企業經驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰略重點和戰略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰略制定系統，而是一個戰略管理系統，即負責將已經形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統。因此，明確企業的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰

20、略重點。在明確了企業的使命、價值觀和愿景后，需要找到現實目標和理想目標之間的橋梁，而戰略重點正是這個橋梁。所謂戰略重點，是指能體現組織戰略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰略重點都對應著一個或更多個戰略目標。最后需要明確戰略目標。戰略目標是組織戰略構成的基本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結果，是對組織在一段時間內所要實現的各項活動進行的評價。戰略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰略目標，設計戰略地圖。組織首先需要將組織戰略目標分解為各個部

21、門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協商再從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰略地圖”。戰略地圖是一個通過說明財務、客戶、業務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰略下定義的邏輯結構。戰略地圖的設計可根據卡普蘭和諾頓提出的戰略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰略地圖為建立與組織戰略相聯系的平衡計分卡績效評價系統提供了基礎。由于戰略地圖采用的是一種自上而下的戰略描述方式，為了實現經營單位的遠景和戰略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長

22、期競爭優勢的戰略定位，并根據這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰略轉變為有形的目標和評價指標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統的核心。作為一種期望行為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜合考慮績效驅動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結果與過程行為、團隊與個人等，分

23、層遞進分解，設計相應的績效評價指標。同時，還要對所設計的指標自上而下、從內到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調有助于使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數據的觀察、記錄以及管理信息系統的監控，收集他們的績效執行情況，匯集成以數據為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據起初設定的具體目標考察戰略目標的執行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每

24、一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業組織始終處于變化多端的環境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據這個結果來調整戰略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果，還可以得到產生這些績效的原因；可以發現行動或者結果是否與指標相符，是戰略有缺陷，還是組織的執行效果達不到要求，從而做出及時的調整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰略目標，實現愿景，完成使命。二、 平衡計分卡的提出20世紀90年代初，哈佛大學會

25、計學教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰略集團的創始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現代企業組織而言是無效的。經過多次研究和討論，并在總結了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業經銷管理系統成功經驗的基礎上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業評論上發表了“平衡計分卡驅動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業財務指標和非財務指標的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰略為行動，代表著平衡計分卡已經從作為績效考核的理念和工具轉化為戰略

26、管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產的重視和關注不無關系。20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業無形資產的開發與利用能力已經成為企業塑造核心能力和創造持續競爭優勢的決定因素。卡普蘭和諾頓總結了無形資產與有形資產的區別：無形資產的價值創造是間接的。像知識、技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，而是通過因果關系鏈來影響財務成果的。無形資產的價值是潛在的。無形資產與戰略環境有關，其價值取決于它與戰略的協調程度。資產是相互配套的。無形資產與有形資產及企業戰略協調一致，價值最大化才能被創造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現適應了管理實踐的要求，彌補了傳統財務評

27、價系統的不足，它有效地反映了無形資產如何轉化為企業價值，迫使組織思考戰略并描述無形資產將如何影響內部業務流程和客戶，從而最終為財務目標作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎，系統考慮組織績效驅動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統，平衡計分卡同時也是一種將組織戰略目標與組織績效驅動因素相結合，動態實施組織戰略的戰略管理系統。平衡計分卡的基本原理是根據組織戰略從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度定義組織績效目標，每個角度包括戰略目標、績效指標測量指標以及實現目標所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于只關注財務指標造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務、客戶、內部流程

28、、學習與成長）。平衡計分卡作為突破財務指標評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業界的廣泛關注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發現它可以作為新的戰略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰略制定、描述、協同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環節的戰略工具。第六章 績效目標的確定一、 確定績效目標的方法在確定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這種情況下，在建立績效目標時，需要以組織各部門職責和職能戰略為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業績、工作態度、工作行為、個

29、人素質、工作量等方面來設計績效指標體系。但指標體系設計必須從整體上滿足組織管理和發展需要，要做到上下一貫性。就是說指標和目標值的設定仍然需要以組織發展需要為基礎進行，而不能出現個人業績完成得很好而部門或組織業績很差的現象。另一種情況是組織的戰略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關績效目標及指標體系。但需要注意目標設置和指標提煉的全面性和可操作性，也就是在設計績效管理體系時，要注意將組織的戰略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰略目標得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標，一方面與組織的戰略目標、部門目標是否明確、具體

30、、可行有關，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標制定過程中的關鍵點有關在確定績效目標過程中，應抓住的關鍵點主要有以下幾點：（1）不同層級人員績效目標制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉。（2）績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個人的績效目標，目標的個數在項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用。（3）績效目標背后的支撐是組織的相關制度、規范，是制度規范的綜合體現。許多管理者在制定績效目標時試圖把所有的工

31、作要求、規范都逐項體現在績效目標中，這是一種認證的誤區。應當記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來。（4）績效目標的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個人績效目標時，應先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎逐步優化績效目標，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績效目標一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指標。在分解與建立績效目標過程中，上級主管一定要與下屬進行充分的溝通，使下屬認同個人績效目標，這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認績效目標的環節，就無法確認雙方

32、是否達成一致意見，那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大小，而是達成指標的方式方法。比如企業中的多數銷售類指標都是硬性下達的指標，這種情況下，雙方的溝通重點是如何完成和實現這些指標。總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規定流程進行制定，方式選擇是否合理，是否能夠將組織的戰略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標設置過程中是否注意到了一些關鍵控制點。通過這種方式建立起來的績效目標和評價指標體系，才能真正使績效管理具有導向性和可操作性，才能保證最終績效評價結果的有效性。二、 確定績效目標應

33、注意的問題績效指標是用來評價和衡量員工績效的標準或期望值。在確定績效目標時，應同時確定評價績效的指標和標準。各級主管必須清晰地認識到這一點，只要確定一個目標，就必須有衡量目標的指標和標準，否則就無法對目標進行控制。除此之外，在確定部門的績效目標時，還應該注意以下幾個方面（1）重結果還是重過程。部門負責人除了帶領部門員工圓滿實現部門目標之外，績效評價的過程也應該合平規范。比如美國安然公司曾經是世界500強企業，后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜，但其有一個原因就是公司推行的以業績論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績效管理方面的表現就是過分看重各類報表結果的好壞，而忽略對過程的監控，使得公

34、司經營管理者和員工行為短期化，最終導致公司的破產。從績效管理來講，只看結果有時候是很危險的，要注意整個過程是否符合組織的利益或道德規范，部門管理者在進行績效評價時也要注意過程中的正當性，而不能只注重結果（2）重員工認同還是重管理者認同。要讓員工對他的績效目標有很強烈的認同感，要讓員工深深地認識到績效的設定是他可以達成的，這是部門管理者要做的激勵工作。員工要達到目標，可能會有些障礙，可能會有一些困難，必須由部門管理者適當地給予協助。在很多企業，員工會把目標達到與加薪聯系起來，即績效完成之后是否有其他的獎勵措施。加薪、獎勵措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才清楚。但

35、非人力資源部門的管理者可以打出意見，而不要直接向員工承諾，這一點要特別注意，因為整個評價結果受到什么樣的獎勵、獎勵程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團隊精神還是重個人表現。部門績效的評價是希望部門整體有一個良好的表現，所以注重團隊精神的培養，不一定需要超級明星，而是希望有超級團隊。在做績效規劃的時候，部門管理者不能只培養一個或少數幾個非常優秀的明星，反而致使部門沒有達到組織規定的目標，這樣的結果是沒有意義的。所以對于部門負責人而言，績效評價的重心就應該放在部門績效上，而不是培養明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會有組織的整體績效，組織發展了，然后才會有調薪

36、升遷的人事決策，組織的發展與員工個人的發展是相輔相成的，彼此是相互離不開的。第七章 績效評價指標體系的設計一、 績效評價指標的構成與分類（一）績效評價指標的概念與構成所謂評價指標，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內容的載體和外在表現。只有通過評價指標，評價工作才具有可操作性。績效評價指標在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標一般包括四個構成要素。指標名稱：對評價指標的內容作出的總體概括（如銷售收入、利潤、合格品率等）。指標定義：指標內容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可變特征

37、（如銷售收入是指到賬資金）標志：用于區分各個級別的特征規定（如優秀、良好等）標度：用于對標志所規定的各個級別包含的范圍作出規定，即用于揭示各個級別之間差異的規定（如95分以上為優秀）。因此，我們通常把兩者統稱為評價尺度（“尺”即標志，“度”即標度）。（二）績效評價指標的分類績效評價指標體系按照不同的標準可以進行不同的分類，常見的有根據績效評價的內容進行分類，根據能否量化進行分類，以及以“特質、行為和結果”進行分類等。1、根據績效評價的內容分類績效評價的內容主要包括工作業績、工作態度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根據績效評價內容可以把績效指標分為以下三

38、類。（1）工作業績評價指標。工作業績就是工作行為所產生的結果，表現為完成工作的質量指標、數量指標、工作效率指標、成本費用指標等。（2）工作態度評價指標。工作態度在一定程度上決定了一個員工的實際工作業績，為了對員工行為進行引導以達到績效管理的目的，在績效評價中引入對工作態度進行評價的指標。一般來說，不同的工作態度會產生不同的工作績效。（3）工作能力評價指標。不同的職務對人的工作能力要求是不同的，需要在績效評價時設計相應的能力指標，并通過能力指標引導、鼓勵員工提高與工作相關的能力。2、根據評價依據的主觀性和客觀性分類根據是否能夠量化可把績效評價指標分為硬指標和軟指標。硬指標指的是那些以統計數據為基

39、礎，把統計數據作為主要評價信息，建立評價數學模型，以數學手段求得評價結果，并以數量表示評價結果的評價指標。使用硬指標可以免除個人經驗和主觀意識的影響，具有相當的客觀性和可靠性。借助于電子信息技術，可以有效地提高評價的可行性和效率。不過，當評價所依據的數據不夠可靠，或者評價的指標難以量化時，硬指標的評價結果就難以保證客觀和準確了。在實踐中硬指標往往表現為缺乏靈活性。軟指標主要是指通過人的主觀評價才能得出評價結果的評價指標。實踐中，人們用專家評價來指代這種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統的輸出作出主觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。

40、這種評價指標完全依賴于評價者的知識和經驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標的評價通常由多個評價主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術的發展和模糊數學的應用，軟指標評價技術獲得了迅猛的發展。在實踐中，通常會把軟指標評價與硬指標評價結合使用，以提高績效評價結果的科學性和實用性。一般在數據比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以軟指標進行評價；在數據比較缺乏的情況下則以軟指標為主，輔以硬指標進行評價。值得注意的是，軟指標與非量化指標并非一個概念，軟指標和硬指標的區分強調的是評價方式上的差異，而量化指標和非量化指標則強調評價結論的表現方式上的差異。3、根據“特質、行為、結果”分類在很多理論

41、和實證研究中，采用“特質、行為、結果”這三類指標進行績效評價體系的設計，是一種比較常見的方式。（1）特質。適用于對未來的工作潛力作出預測。但特質指標將注意力集中在短期難以改變的人的特質上，不利于績效改進。因為沒有考慮情境因素，預測效度較低，不能有效區分實際工作績效，員工易產生不公平感。（2）行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現績效標準或績效目標的崗位。這類指標需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的（3）結果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位。但結果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使被評價者

42、為了達到一定的結果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益。二、 績效評價指標的選擇依據和方法（一）績效評價指標的選擇依據1、績效評價的目的績效評價的目的是選擇績效評價指標的一個非常重要的原則。能夠用于評價某一個職位的績效評價指標往往是很多的，但選擇不可能面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價意義。評價是為目的服務的，不同的目的評價的側重點是不同的，比如績效評價的目的是為職位晉升提供依據，那么評價指標應注重對員工能力和潛力指標的選擇；如果評價的目的是為了分配獎金和調整薪酬，那么應注重對工作業績指標的選擇。2、工作內容和績效標準每個評價對象的工作內容和績效標準，都是通過將組織的總目標

43、分解成分目標落實到各個部門，再進行進一步的分工而確定的。績效評價指標應該體現這些工作內容和績效標準，從數量、質量、時間、成本上賦予評價指標一定的內涵，使績效評價的名稱和定義與工作內容相符，指標的標度與績效標準相符。這樣的績效評價指標方能準確地引導員工的行為，使員工的行為與組織的目標一致。3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進行，我們應能夠方便地獲取與評價指標相關的統計資料或者其他信息。因此，所需信息的來源必須穩定可靠，獲取的信息方式應簡單可行。只有這樣，績效評價指標體系才是切實可行的。由此可見，選擇績效評價指標不得不考慮取得評價所需信息的便利程度。第八章 薪酬戰略的演進與發展一、

44、傳統的薪酬戰略（一）傳統薪酬戰略下的薪酬構成特點在企業中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統的薪酬戰略指導下，企業員工的各個薪酬構成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業中或地區內的其他企業相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統薪酬戰略指導下，企業的基本薪酬往往被劃分成很細的、數

45、量較多的等級，以適應員工在企業內部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現代企業非常看重的員工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統薪酬戰略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關重要。傳統上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據是完全不同的

46、，但是在傳統薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業的薪酬預算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統的美國企業中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市場經濟體制的確立和發展，許多企業也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其

47、是績效考核方面遇到很多問題，很多企業的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業分擔風險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰以后發展起來的。起初數量不大，發展也比較緩慢，但是后來已經成為企業的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當一部分是由企業承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多企業在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬

48、的一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業的人力資源管理目標乃至企業戰略目標服務，結果導致企業在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統薪酬戰略存在的主要問題20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業的發展和環境的變化，傳統薪酬戰略的弊端越來越明顯，主要表現在以下幾個方面。（1）傳統薪酬戰略的目標定位過于單一。傳統薪酬戰略往往將薪酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業在目標以及結構方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬戰略配合企業的經營戰略和人力資源戰略。其結果往往是無法在組織

49、中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統薪酬戰略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環境當中的需要達成多元目標的現代企業來說存在很大的局限性。（2）傳統薪酬戰略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團隊價值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰略，對于強調穩定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起的做法，對于強調創新、績效、服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組織依賴的往往是要求團

50、隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統的薪酬戰略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90年代以來的一個重大變化，就是企業的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統薪酬戰略的基本薪酬部分所強調的，卻是保障性和職位的持續晉升，顯然，這種薪酬導向是難以適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以

51、適應組織結構扁平化的需要。（4）傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環境要求企業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。而傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統薪酬系統中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。二、 全面報酬戰略（一）全面報酬的提出近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環境、

52、急速的技術變革以及轉瞬即逝的商業機會，企業越來越清楚地認識到戰略薪酬在競爭中帶來的優勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業敏感地發現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業對員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業發展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內涵的極大

53、擴充，從過去注重物質報酬擴充到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪酬、福利、學習與發展、工作環境4個維度在內的全部門報酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰略性報酬（strategyreward），認為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發員工以及使員工支持組織的戰略目標，而提

54、供的員工認為有價值的任何一種東西。這種戰略性報酬將各種傳統和非傳統的報酬結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學會（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發展機會以及環境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發與職業發展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰略美國薪酬學會（WAW）的全面報酬體系模型（2006）美國薪酬學會

55、認為，全面報酬（totalreward）應該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是根植于組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中的，因此，組織文化、經營戰略和人力資源戰略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產生影響。（二）全面報酬戰略的含義及作用

56、1、全面報酬戰略的含義所謂全面報酬戰略（totalrewardstrategy），是指將組織中的外在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一種對員工的最優激勵系統。這一激勵系統將多種激勵方式有機地整合在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰略實現和應對變革挑戰的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰略目標。全面報酬戰略有別于全面薪酬戰略，它是將各種傳統和非傳統的報酬要素、物質要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既

57、包括了傳統的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作用的能力培養方案和非物質的獎勵方案等。2、全面報酬戰略的作用全面報酬戰略作為一種系統的回報和激勵員工的手段，受到越來越多的企業和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。第一，全面報酬戰略是企業吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現出企業對員工的人文關懷。全面報酬戰略在這方面就具有明顯的優勢。一方面，傳統的貨幣報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面，非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個

58、人價值提升的機會，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說，全面報酬戰略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報酬戰略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導和規章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬戰略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰略比傳統的薪酬戰略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰略對于留住企業的關鍵人才具有重要影響。企業不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要