1、 創新力與控制力失衡的悲劇另類視角看安然一、引言：安然公司的破產  安然公司(Enron)成立于1930年，最初是以得克薩斯州為基地的天然氣管道運輸商，于1986年以24億美金收購了另外一家公司，并改名為安然公司。在更名后的短短十幾年中，安然公司迅速成長為世界上最大的能源供應商和交易商，其業務范圍還涉及商品運輸、化工、寬帶、水務、紙業、塑料，以及金融管理服務等多個領域，雇用2萬多名員工，其業務遍布歐洲、亞洲和世界其他地區。 1996年安然公司的收入是133億美元，到2000年時總收入則達到1008億美元。它的收入增長速度在美國幾乎是最多的。在2001年財富雜志全球

2、最大的500家公司排行榜中名列第16位，在全球能源行業中排名第一位，公司價值和規模一直排在美國的第7名，在2001年美國50家增長最快的企業中排在30位。安然公司曾連續六年被財富雜志評為最具創新精神的公司，連微軟公司也趕不上。在近年來評選的美國最適宜工作的公司中，安然公司經常名列其中。如2000年最適宜工作的 100家公司中安然排名22位。由于安然公司向人們呈現出了高速成長的業績，備受業界關注，一度成為各類財經報紙雜志中出現頻率最高的公司之一。安然的成功一直是作為MBA教學或咨詢公司的經典案例來學習研究，安然公司在戰略和管理方面的創新，例如業績分級考核評分方式、獨特的企業文化等，也深

3、為業界所推崇。 然而就是這樣一個號稱管理規范而且勇于創新的快速增長的明星式的公司卻在2001年12月2日申請破產。一個龐然大物一夜之間轟然倒下了，讓世人驚詫不已。國內外學者從諸如公司的關聯交易、政府的監管、法律監督、中介機構(如會計師事務所)的誠信、證券市場的規范化甚至政治問題等多個方面對安然公司經營失敗原因予以了考察分析，基本上是仁者見仁，智者見智。誠然，安然公司失敗的原因是錯綜復雜的，其經營中的指導思想和運營中的決策過程也會引起人們的爭論和質疑，公司制度、美國金融制度、監管制度甚至安然與美國政治圈的不正常關系也是其失敗的重要原因。但筆者認為，從企業角度來講，安然公司在成長過程中創

4、新力與控制力的失衡是其失敗的根本“病因”。 二、創新力與控制力統一是企業可持續發展的關鍵 (一)創新力企業發展壯大的前提 對“創新”(innovation)一詞的含義，熊彼特在其代表作經濟發展理論一書中是這樣解釋的：所謂創新，就是“建立一種新的生產函數”，即把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系。熊彼特(熊彼特，1990)認為，創新、新組合包括五種情況：(1)引進新產品；(2)引進新技術，即新的生產方法；(3)開辟新市場；(4)控制原材料的新供應來源；(5)實現企業的新組織。其后的美國管理學家彼得·德魯克在其創新與企業家精神中對創新

5、做出進一步的闡釋(德魯克，1989)：“創新是大膽開拓的具體手段。創新的行動就是賦予資源以創造財富的新能力。事實上，創新創造出新資源凡是能改變已有資源的財富創新潛力的行為，就是創新。”因此，從熊彼特和彼得·德魯克的觀點延伸，所謂“創新力”就是企業在市場中將企業要素資源條件進行有效的內在變革，從而提高其內在素質、驅動企業獲得更多的與其他競爭企業的差異性的能力，這種差異性最終表現為企業在市場上所能獲得的競爭優勢。 企業通過諸如制度創新、技術創新、產品創新、組織創新、管理創新和市場創新等各個方面的創新活動，使企業內部資源要素重新配置，形成較以前更強的生產能力和營銷能力，這就形成了

6、企業在質的方面提高。在這一過程中，企業不僅向外界輸送產品或服務，而且由于企業作為資本載體、資本要增值的內在驅動力和企業所處的市場競爭外在壓力，企業必然要將外界要素資源納入企業內部進行重新配置，形成更強的資源整合能力和市場競爭能力。這樣就打破了企業原有的產權邊界，使企業的規模擴大，從而產生了企業在量的方面增長。因此企業成長的過程首先是企業不同方面創新的互動過程，是企業在市場競爭中優勝劣汰的過程，是優勢企業不斷擴張、資源不斷向優勢企業集中的過程。可以說，企業創新推動著企業成長的實現，是企業成長的前提。如果沒有企業內部創新力的支撐，企業不可能實現成長和壯大。 從世界企業發展史上看，企業創新

7、推動企業成長是普遍規律。世界上任何一個企業成長壯大的歷史都是與企業創新的歷史密切交織在一起的。福特汽車公司以生產自動流水線的技術創新和T型車的產品創新成就了其“汽車帝國”的威名；通用汽車公司是事業部制組織結構的鼻祖，通過這一組織創新解決了其擴張進程中的難題和約束；美國大平原軟件公司(Great Plains Software)以在意每個顧客、戴爾計算機公司(Dell Computer)以空前的服務等形式和內容的市場創新，取得了企業擴張的驚人業績世界上許多具有幾十年上百年歷史的大企業的長期成長過程中，無一不交織著企業的技術創新、產品創新、組織創新和市場創新等企業創新

8、。這些大企業就是在全面創新推動下逐步發展而來的。在世界企業發展史中，同樣存在著因企業創新滯后，企業創新乏力而遭致挫折、遭致失敗的數不清的企業個例，這也恰恰從反面證明了企業創新對于企業生存和企業成長的根本作用。因此可以說，企業創新是企業生命力的體現，是決定企業生命周期長短的核心所在。 (二)控制力企業生命健康的保障 對當今居于世界500強的大企業而言，每一家的成長史都不是一帆風順的，它們幾乎都經受過挫折。這實際上就涉及到了企業成長過程中的另一個關鍵問題企業的控制力。從管理學角度上說，所謂控制力是企業在生產經營活動中，根據市場經濟運行規律，對企業的戰略規劃和運營自覺地進行調整，

9、對企業自身行為自覺地進行約束，使其經營活動不超過自身的能力范圍，并降低經營風險，最終獲得相對于競爭對手更多的成本優勢的能力。 對于任何企業而言，由于受到企業對外部環境的非可控性、企業掌握信息的非充分性、企業與市場關系的變動性、企業內部資源的互動性及企業動態性等企業內外部因素的影響，企業總是和風險相伴而生的。如何采取有效的對策控制企業的經營行為、降低經營風險，是每個企業必須認真考慮的問題。企業成長的過程，就是不斷整合配置內部資源，或將外部資源納入企業內部重新整合配置的過程。因此企業的健康成長除了企業必須具有各個方面的創新力以外，還必須依靠企業內部有效的控制力。如果企業成長過程中失去了應

10、有的控制，超出了企業力所能及的范圍，那么納入企業內部的資源就不能得到有效的配置甚至成為企業的累贅，就會增大企業的經營風險甚至給企業帶來災難性的后果。企業在成長過程中失去控制力，從而導致企業面臨困境甚至死亡的例子非常多，下面將要分析的安然公司即是典型的一例。 三、安然公司倒閉的根本原因 (一)安然公司的創新力分析 客觀地說，安然公司在創新力上是有許多可圈可點之處的。其對創新的不斷追求一直是MBA教學的經典案例。下面僅舉幾例。 1在能源交易上的創新 1985年，美國放開了能源管制，能源監管委員會(FERC)要求管道商對所有顧客實行平等開放，這樣終端

11、用戶可直接向天然氣生產商購買能源產品，這使得運氣合同和購買合同分開。此后 FERC又公布了一系列文件，原先壟斷式的、從氣源到運輸到終端用戶的捆綁式天然氣交易完全被打散。天然氣交易由此變得更加靈活，合同時效亦縮短，從原先的以年計到以月計，最后到現貨(spotmarket)市場。安然成了天然氣交易的中間人，它可以從生產商那兒購買天然氣，再向終端用戶賣出，并且擁有實物資產如管道能給安然帶來很多信息、便利和附加服務。這樣安然成功地利用了美國、英國和第三世界國家開放能源市場的機會 (甚至可以說在美國安然是親自創造了機會，因為在安然長時間擔任CEO的肯尼思·雷(Kennith

12、 Lay)一直在向政府游說，請求放松能源領域管制)，有戰略遠見地建立了美國最大的天然氣輸送系統。在天然氣市場起步后，安然又成功地將它在天然氣上積累的核心競爭力推向動力和發電領域，搶占了美國電力交易市場的30。正如肯尼思·雷所說的那樣：“我們認為我們可以采取天然氣商所采取的靈活管理方式，并使之所獲得的成功在動力和發電行業翻倍我們期望成為電力行業開拓新市場的主力。” 2在內部管理上的創新 安然認識到脫胎于舊經濟環境的企業大多等級森嚴、層層把關，官僚繁復的管理體制嚴重阻礙了企業的創新。為了改變這種情況，安然進行了壓縮精減，實現組織結構扁平化，將公司13級管理層

13、壓縮到5級，這樣就加快了信息流動的速度，提高了信息的質量，從而在很大程度上提高了管理效率。同時，安然還從根本上改革了公司的績效考評機制，加大了人員升降級力度，把屬于相同管理層面的員工強行歸人5個考評類別。這樣業務部門專業分工更加清晰，保障與賠償責任更加明確，員工對企業的發展目標都能做到心中有數。1990年，安然還發起了一項大力推動后備分析和助理人才的鍛煉和培養的計劃。每年吸納一些人才，再花兩年時間讓他們在公司內部3個業務領域輪崗實習。兩年后，將他們定崗在某項具體工作上，并使他們按各自業績表現逐步向上發展。 3在經營模式上的創新 安然前瞻性地認識到了互聯網時代企業經營模式的轉

14、變問題。安然認為傳統企業在發展過程中往往通過縱向整合形成龐大的價值鏈體系。在互聯網時代，得益于互聯網、計算技術和通訊技術的強大優勢，實現價值鏈各環節的互動協作變得越來越簡單，也越來越經濟。因此，企業再也不需要完整地擁有整個價值鏈，企業經營模式應進行相應的轉變，對傳統的價值鏈體系予以“縱向解體”。安然將自己的經營戰略模式定位為產品、服務一攬子供應商，即公司不必介入生產過程，不必擁有輸送管道，甚至都不必有自己的分銷渠道等等。公司要做的就是想辦法確定客戶的需求所在，然后把他們需要的東西整合起來。 雖然事后很多專家對安然公司的創新持否定態度，但筆者認為在這方面我們不應該僅以成敗論英雄，安然公

15、司在很多方面的創新是值得肯定的，也是很有前景的。客觀地說，公司經營失敗的根源不在創新問題，而在于公司失去了應有的控制力，從而導致經營規模、經營范圍超出了企業的能力范圍，導致企業在很多方面的創新出現方向性錯誤，不具有現實可行性，即創新力與控制力脫節。 (二)安然公司的控制力嚴重缺失 1控制力缺失的表現 (1)盲目求大，忽視主業核心競爭力的穩健提升。直到20世紀80年代末之前，安然公司的主業還是維護和操作橫跨北美的石油與天然氣輸送管網絡，從事能源及其相關產品的買賣交易。但安然的 CEO肯尼思·雷不愿意承認自己是能源貿易公司，不顧自身資源和實力，力圖

16、迅速做大，主要表現在： 其一，迅速擴張業務領域，不僅從原來的天然氣、石油的開發與運輸擴展到包括發電和供電的各項能源產品與服務業務，而且還經營紙漿、煤炭、化工、風力、水力、投資、木材、廣告等；不僅從提供貿易服務擴展到提供有關能源輸送的咨詢、建筑工程等服務，而且還向客戶提供金融、風險管理及在線交易服務，涉足金融證券和高科技領域； 其二，不斷增大關聯企業數量，從20世紀90年代中期以后，安然不斷地使用和完善金融重組技巧，利用“金字塔”式多層控股鏈，來實現以最少的資金控制最多的公司之目標，建立復雜的公司體系，其各類子公司和合伙公司數量超過3000個。控股鏈層數越多，實現控股需要的資

17、金就越少，但是這樣做安然對關聯企業的控制能力就變得非常脆弱，一旦發生問題，很容易產生連鎖反應，一發而不可收拾。 其三，為實現從“全美最大能源公司”變成“全球最大能源公司”目標，大舉進行國際化擴張，在英國、印度、菲律賓和其他國家紛紛投資設廠，包括建設玻利維亞到巴西的天然氣輸送管網絡。 安然公司盲目地快速拉長業務戰線，擴大企業規模，放棄主業的持續健康發展，造成了公司共享資源和能力的嚴重分散，規模效益嚴重下降。企業發展的歷史告訴我們，凡是成功的擴張，都是一個“做大”與“做強”相統一的過程，都是一個“量”的擴張與“質”的提高相統一的過程。缺乏對企業經營規模和經營范圍的有效控制力，只

18、是求大而不能做強，這樣的公司早晚會出問題。 (2)盲目創新，忽視創新風險的有效辨識和控制力的提升。創新是企業保持活力的根本源泉，是企業生命力的體現，但是企業的任何創新都是有風險的，創新力要想變成真正的競爭優勢，必須要輔以有效的控制力。沒有了企業控制力的約束，企業盲目創新必然會加大經營風險，而風險積累到一定程度就會形成災難。安然公司在創新的同時，恰恰忽視了控制力的提升，因此在很多方面的創新變成了盲目的創新。例如： 其一，創造性“運用”金融工具，使本來不流動或流動性很差的資產或能源商品“流通”起來。 20世紀80年代中期，安然公司積極游說美國政府解除對能源市場的管制，

19、增大能源交易風險，并借機憑借其能源衍生證券定價與風險管理系統，為能源及許多不相關的大宗商品(如風力、水權等)開辟期貨、期權和其他復雜的衍生金融工具。但安然卻利用這些關聯企業為其提供融資、套期保值等服務，把風險隱藏在關聯企業中。另外，安然公司以不動產(如水廠、天然氣井與油礦)作抵押，通過某種“信托基金”或資產管理公司向外發行流通性證券或債券，但在這些復雜的合同關系中，通常包括安然必須以現金購回這些債券或證券的特定條款，且用流動性差的資產去“對沖”流通性好的證券危險性很大。果然，在美國加州2000年以來持續的電力供應危機及其能源市場震蕩中，上述風險“觸發”安然現金流危機。 其二，投身“新

20、經濟”的寬帶網絡和電子商務，但缺乏對宏觀環境的持續戰略分析，加之過度脫離具有競爭優勢的傳統業務，過度承擔了交易風險，從而導致了創新的失敗。就“安然在線”這一項目來說，其開發實施的過程就充滿了風險性。作為一項有多達25家律師事務所、數百人參與的大型項目，“安然在線”在網站啟動前一個月才向公司領導層通報。這是公司控制力缺失的一個明顯征兆。但這種先斬后奏的做法卻得到了公司領導層的首肯和贊揚。事后，安然董事會總結成功的經驗是，“創新想法的可行性不應由管理層來決定”。雖然伴隨在線交易方式的出現使安然的業務交易量一度得以呈現指數倍的增長，截止到2000年前11個月，該網站的交易量就高達45萬宗，成交金額約

21、為2400億美元，但隨著全球經濟陷入衰退，網絡科技泡沫迅速破滅，安然網上交易市場也迅速喪失了抗御風險的能力(包括償債能力、履約能力)，成了該公司破產前虧損最大的部門。 在美國經濟持續強勁增長的20世紀90年代，安然公司肆意放縱創新行為和無依據發展速度，而輕視長期隱藏于公司內部的戰略性風險，一旦戰略環境惡化，公司必將迎來破產厄運。 2安然控制力缺失的原因分析 安然為什么會失去控制力，除了有關專家們總結的美國的會計制度的缺陷、市場監管的不力以外，我們認為最主要的是出在安然公司的企業文化上。 在安然公司內部充斥著股權價值(sharehold-ervalue)的

22、文化，一味追求經營業績的高速增長，一切以股價提升為目的成了公司經營的信條。能為公司帶來收益的商業人員有著很高的權力、地位、開支賬戶。直到2001年8月才辭職的CEO杰弗雷·斯克林(Jeffery Skilling)就公然夸口說：“人們為資產工作，現在我要變過來，讓資產為我工作。”在這種企業文化氛圍下，安然嚴重忽視了公司的社會責任，忽視了員工的團隊建設，忽視了管理控制制度的健全和完善。安然內部其實有一套嚴格而有序的投資決策風險管理程序，但在堅持業績考核過程中片面追求“結果衡量一切”，卻往往使這種風險決策程序形同虛設，沒能把結果管理和過程管理有效結合起來。項目開發參與人員一旦項

23、目融資成功，即可按某一百分比獲得此項目的獎金。這種激勵的確使得安然商業開發人員竭盡所能，充分發揮聰明才智，經常富有創造性地解決問題。但由于商業開發人員在融資后即能獲得獎金，項目融資之后的經營狀況就不甚重視，這使得后來很多安然的項目出現問題。又加之大多數能源項目都有10年至 20年的經營歷程，投資要通過10至20年才能收回。為了不斷地提高收入，推動股價的上漲，安然等不及，就通過會計手法使10年后現金流能出現在當年度的收入表上。由于幾年之后的收入變現到當前，再到那一年時，會計上又必須有新的收入來填補。于是，安然需要不斷地有新項目、新產品、新收入，填補上一次的“透支”。在這種邏輯下，我們很容易理解安然為什么要不斷地進行創新，不斷地進行擴張，甚至不惜以犧牲誠信為代價，鉆美國會計準則的漏洞做假賬、虛夸收人，頻繁利用關聯交易隱瞞債務、虛報利潤。在這種邏輯下，安然公司的控制力是不可能強化起來的。 20世紀90年代以來，安然公司長期固守于不切實際的增長目標，鄙視企業文化管理的合理性，放棄誠信經營、以人為本、團隊合作、承擔社會責任等企業文化理念，造成了創新力與控制力的嚴重脫節，終于形成了災難。