1、/.Acce ptance Criteria績效要求和基本條件。Acquire P roject Team目所需團隊的過程。驗收標準：在驗收項目可交付成果之前必須滿足的標準，包括Process組建項目團隊過程:確認可用人力資源并組建項Activity 活動：在項目過程中實施的工作單元。Activity AttributesOutput/lnput活動屬性：可列入活動清單的每一項進度活動所具有的多種屬性?；顒訉傩园ǎ夯顒泳幋a、緊前活動、緊后活動、邏輯關系、時間提前 量和時間滯后量、資源要求、強制日期、制約因素和假設條件。Activity Code活動編碼：由一個或若干個數字或字母組成，用來識別

2、工作特征，或以某種方式對進度活動進行分類，以便在報告中對活動進行篩選和排列。Activity Duration活動持續(xù)時間：用日歷單位表示的、進度活動從開始到完成的時間長度。參見“持續(xù)時間”。Activity Identifier活動標志：為了使項目活動之間能相互區(qū)別，而分配給每項進度活動的、簡短且唯一的數字或字母標志。在任何一個項目進度網絡圖中，活動標志通常 不能重復。Activity ListOutput/lnput活動清單：列出進度活動的正式表格，用來顯示活動描述、活動標志以及足夠詳細的工作范圍描述，使項目團隊成員知道應當完成哪些工作。Actual Cost （AC）實際成本：在一個給定

3、的時間段內，為完成進度活動或工作分解結構組成部分的工作，而實際發(fā)生并記錄在案的總成本。實際成本有時僅為直接工時或直 接成本，有時也為包括間接成本在內的所有成本。實際成本也稱“已完工作實際成本（ACWP）” 。參見“掙值管理”和“掙值技術”。Actual Cost of Work Performed （ACWP）已完工作實際成本：見“實際成本”。Actual Duration實際持續(xù)時間：進度活動的實際開始日期與數據日期（如果該進度活動尚未完成）或實際完成日期（如果該進度活動已經完成）之間的、以日歷單位表示 的時間長度。Admi nister P rocureme ntsP rocess管理采購

4、：管理采購關系、監(jiān)督合同績效以及采取必要的變更和糾正措施的過程。Analogous EstimatingTechnique類比估算：以過去類似活動的參數值（如范圍、成本、預算和持續(xù)時間等）或規(guī)模指標（如尺寸、重量和復雜性等）為基礎，來估算未 來活動的同類參數或指標的估算技術。An alysis SWOT（ Stren gthsWeak nessesOpportun ities and Threats）SWOT分析：這種信息收集技術從項目的每一個優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅出發(fā)，對項目進行考察，以便更全面地考慮風險。ApplicationArea應用領域：具有顯著共性的一類項目，而這些共性并非所有項目

5、所必需或具備的。應用領域通常根據產品（如采用相似技術或生產方式）、客戶類型（如內部或外部客戶，政府或商業(yè)客戶）或產業(yè)部門（如公用事業(yè)、汽車、航空航天、信息 技術等）來定義。應用領域的劃分可能出現交叉。Approved Change RequestOutput/lnput批準的變更請求：經過整體變更控制過程處理并批準的變更請求。Assum ptions假設：指那些在制定計劃時，未經驗證但仍被視為正確、真實或確定的因素。Assumptions AnalysisTechnique假設分析：探討假設的準確性，并識別因其中的錯誤、矛盾或片面性所致的項目風險的一種技術。Authority 職權：使用項目資

6、源，花費資金，做出決策或給予批準的權力。Backward Pass 逆推計算：對所有未完成進度活動的最晚完成日期和最晚開始日期 所進行的計算。它從項目的完成日期開始，按照進度網絡邏輯關系，反向推導。參見“進 度網絡分析”。Basel ine基準：一份經過批準的項目計劃，加上或減去經批準的變更。用于與實際績效比較來確定績效是否在可接受的偏差范圍內。一般指當前基準，也可指原始基準或其 他基準。通常與修飾詞(如成本績效基準、進度基準、績效測量基準、技術基準)連用。Bottom up EstimatingTechnique自下而上估算：對工作組成部分進行估算的一種方法。先把工作分解為更細節(jié)的部分，再對

7、低層次上每個細節(jié)部分所需的投入進行估算，最后匯總得到整個工作所需的總投入。該估算方法的準確性取決于較低層次上的工作的 規(guī)模和復雜程度。BrainstormingTechnique頭腦風暴：一種通用的數據收集和創(chuàng)意激發(fā)技術。用以召集一組團隊成員或主題專家，來識別風險、提出創(chuàng)意或問題解決方案。Budget預算：整個項目、任一工作分解結構組成部分或任一進度活動的，經批準的估算。參見“估算”。項目工作、工作分解結構組成部分或進Budget at Completion (BAC)完工預算：已完工作預算成本：見“掙值”。 計劃工作預算成本：見“計劃價值”。度活動的所有預算之和，即項目的總計劃價值。Budg

8、eted Cost of Work Performed (BCWP)Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)Buffer 緩沖：見“儲備”。Buyer買方：為組織購買產品、服務或成果的采購方。Calendar Unit 日歷單位：用來安排項目進度的最小時間單位。日歷單位通常為小時、 天或周，但也可以是季度、月、班，甚至是分。Change Control變更控制：識別、記錄、批準或否決，以及控制對項目基準的變更。Change Control Board (CCB)變更控制委員會：由干系人正式組成的團體，負責審議、評價、批準、推遲或否決項目變更，所有決定和建議均

9、應記錄在案。Change Control SystemTool變更控制系統(tǒng)：規(guī)定如何控制、變更與批準項目可交付成果和文件的一套正式書面程序。在大多數應用領域，變更控制系統(tǒng)是配置管理系 統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。Chan ge Request變更請求：擴大或縮小項目范圍，修改政策、過程、計劃或程序，修改成本或預算，或修改進度計劃的請求。Charter章程：見“項目章程”。Claim 索賠：根據具有法律約束力的合同條款，賣方向買方(或買方向賣方)提出的關 于報酬、補償或款項的權利請求、要求或主張，如對有爭議事項的變更。Close P rocureme nts P rocess結束采購：完結單次項目采購的過程

10、。Close Project or PhaseProcess結束項目或階段：完結所有項目管理過程組的所有活動以正式結束項目或階段的過程。Closing ProcessesProcess Group收尾過程組：為完結所有項目管理過程組的所有活動以正式結束項目或階段而實施的一組過程。ColocationTechnique集中辦公：為改善溝通和工作關系，提高工作效率，而讓項目團隊成員工作地點彼此靠近的一種組織安排策略。Code of AccountsTool賬戶編碼：用于唯一地識別工作分解結構每個組成部分的編號系統(tǒng)。Process收集需求：為實現項目目標而定義并記錄干系人的Collect Requi

11、reme nts需求的過程。Common Cause 普通原因：系統(tǒng)固有且可預見的偏差的來源。在控制圖中，普通原 因引起隨機過程偏差（一種被認為是正常的過程偏差），表現為控制界限內的隨機分布點。 普通原因也稱“隨機原因”。與“特殊原因”比較。Communication Management PlanOutput/lnput溝通管理計劃：一份說明了如下事項的文件：項目的溝通需要和期望，信息溝通的方式和格式，溝通的時間和地點， 以及誰負責落實各種溝通。它是項目管理計劃的一部分或子計劃。Con duct P rocureme ntsP rocess實施采購：獲取賣方應答、選擇賣方并授予合同的過程。C

12、on figuration Man ageme nt SystemTool配置管理系統(tǒng)：整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它由一系列正式的書面程序組成，用于對以下工作提供技術和管理方面的 指導與監(jiān)督：識別并記錄產品、成果、服務或部件的功能特征和物理特征；控制對上述 特征的任何變更；記錄并報告每一項變更及其實施情況；支持對產品、成果或部件的審 查，以確保其符合要求。該系統(tǒng)包括文件和跟蹤系統(tǒng)，并明確了為核準和控制變更所需 的批準層次。ConstraintInput制約因素：受制于既定行為或不行為的狀態(tài)、特性或感覺?？梢允莵碜皂椖績炔炕蛲獠康?，會影響項目或過程績效的限制因素。例如施加于項目進度的會 影響

13、進度活動時間安排的任何限制或約束，都屬于進度制約因素，一般表現為固定的強 制日期。見“儲備”。應急補貼：見“儲備”。Output/lnput應急儲備：為把無法達成項目目標的風險降低Contingency應急:Con ti ngency Allowa nee Con ti ngency Reserve到組織可接受的程度，而在估算的基礎上所增加的資金、預算或時間量。ContractOutput/lnput合同：合同是對雙方都有約束力的協議，它強制賣方提供規(guī)定的產品、服務或成果，強制買方支付相應的報酬。Control 控制：比較實際績效與計劃績效，分析偏差，評估趨勢，以改進過程，評價可 能的候選方案

14、，并在必要時推薦適當的糾正措施。Control Account Tool控制賬戶：一種管理控制點。在該控制點上，把范圍、預算（資源計劃）、實際成本和進度加以整合，并把它們與掙值相比較，以測量績效。參見“工 作包”。Control Chart Tool控制圖：按時間順序展示過程數據，并將這些數據與既定的控制 界限相比較的一種圖形。控制圖有一條中心線，有助于觀察圖中的數據點向兩邊控制界 限偏移的趨勢。Control Costs P rocess控制成本：監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預算、管理成本基準變 更的過程。Control Limits控制界限：在控制圖中，中心線或均值兩側三個標準差（基于數據的正態(tài)

15、分布）以內的區(qū)域，它反映了數據的預期變動范圍。參見“規(guī)格界限”。Control ScheduleProcess控制進度：監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理進度基準變更的過程。Con trol ScopeP rocess控制范圍：監(jiān)督項目和產品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程。Controlling進行控制：見“控制”。Corrective Action糾正措施：為使項目工作的未來期望績效與項目管理計劃保持一致，而對項目執(zhí)行工作下達的書面指令。Cost Management PlanOutput/lnput成本管理計劃：規(guī)定成本文件的格式，并明確項目成本規(guī)劃、結構化和控制所需進行的活動及相應準則

16、的文件。成本管理計劃是項目管理計劃的一部分或子計劃。Cost of Quality （COQ） Tech ni que質量成本：確定為保證質量而付出的成本的一種 方法。預防和評估成本（一致性成本）包括為確保符合要求而進行質量規(guī)劃、質量控制 和質量保證的成本（即培訓、質量控制體系等）。缺陷成本（非一致性成本）包括對不合 格產品、部件或過程的返工成本，保修工作和廢品的成本，以及名譽的損失。Cost PerformaneeBaseline成本績效基準：按時間段分配預算的詳細文件，用來比較實際花費與計劃花費，以決定對實現項目目標是否需要采取預防或糾正措施。Cost Performanee Index

17、（CPI）成本績效指數：項目成本效率的一種指標，是掙值（EV）與實際成本（AC）之比。CP匸EV/AC。Cost Plus Fixed Fee （CPFF） Contract成本加固定費用合同：成本補償合同的一種類型，買方為賣方報銷可列支成本（可列支成本由合同確定），再加上一筆固定數額 的利潤（費用）。Cost Plus Incentive Fee （CPIF） Contract成本加激勵費用合同：成本補償合同的一種類型，買方為賣方報銷可列支成本（可列支成本由合同確定） ，并且賣方在達到規(guī) 定績效標準時賺取利潤。Cost Reimbursable Contract成本補償合同：向賣方支付實際成

18、本外加費用（通常代表賣方的利潤）的一種合同。成本補償合同經常包括激勵條款，規(guī)定當賣方達到或 超過相關項目目標（如進度或總成本目標）時，賣方可以從買方得到一筆激勵金或獎金。Cost Variance （CV）成本偏差：項目成本績效的一種指標，是掙值（EV）與實際成本（AC）之差。CV=EV-AC。Crashi ng Tech ni que趕工：一種具體的項目進度壓縮技術。它分析若干備選方案，確 定如何以最小成本來最大限度地壓縮活動持續(xù)時間，進而采取措施來縮短項目總工期。壓縮進度的典型辦法包括減少進度活動的持續(xù)時間和增加進度活動的資源分配。見“進 度壓縮”。Create WBS （Work Bre

19、akdown Structure）Process創(chuàng)建工作分解結構：將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組成部分的過程。Criteria準則：各種標準、規(guī)則或測試，可據此做出判斷或決定，或者據此評價產品、服務、成果或過程。Critical Activity關鍵活動：項目進度計劃中，位于關鍵路徑上的任何進度活動。通常由關鍵路徑法確定。雖然有些不在關鍵路徑上的活動從詞典意義上說也很“關鍵”，但這一含義在項目環(huán)境中很少使用。Critical Chain MethodTechnique關鍵鏈法：根據有限資源來調整項目進度計劃的一種進度網絡分析技術。CriticalPath關鍵路徑：通常（

20、但并非總是）是決定項目工期的進度活動序列。它是項目中最長的路徑。參見“關鍵路徑法”。Critical Path Methodology （CPM）Technique關鍵路徑法：一種進度網絡分析技術，用來確定項目進度網絡中各條邏輯路徑的靈活性大?。ǜ訒r間大?。M而確定整個項目的最短工期。從規(guī)定的開始日期開始，利用順推計算法計算最早開始和完成日期。 從規(guī)定的完成日期（可能是順推計算所得到的項目最早完成日期）開始，利用逆推計算 法計算最晚開始和完成日期。Data Date數據日期：項目的報告系統(tǒng)已經提供截至該日期的工作實際狀態(tài)和完成情況。也稱“截止日期”或“當前日期” 。Decision Tre

21、e AnalysisTechnique決策樹分析：決策樹是用圖形方式描述正在考慮中的某項決策以及選擇這個或那個備選方案的潛在后果，在將來的某些情景或行動后 果不確定時采用。它對每條由事件和決策構成的邏輯路徑，都綜合考慮相關概率和得失， 并利用預期貨幣價值分析來幫助組織識別各種備選方案的相對價值。參見“預期貨幣價 值分析”。DecompositionTechnique分解：一種規(guī)劃技術，把項目范圍和項目可交付成果劃分為更小的、更便于管理的組成部分，直到與完成項目范圍和可交付成果相關聯的項目工 作被定義到足夠詳細的程度，足以支持對這些工作的執(zhí)行、監(jiān)督和控制。Defect缺陷 項目組成部分中不能滿足

22、要求或技術規(guī)格，需要修補或更換的瑕疵或缺點。Defect Rep air缺陷補救：識別項目組成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何修補該缺陷或徹底替換該部分提出建議。Define Activities Process定義活動：識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行 動的過程。Define ScopeP rocess定義范圍：制定項目和產品詳細描述的過程。DeliverableOutput/lnput可交付成果：在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可驗證的產品、成果或服務。經常取其狹義的用法，特指外部可交付成果， 即必須經項目發(fā)起人或客戶批準的可交付成果。Del phi

23、 Tech niqueTech ni que德爾菲技術：組織專家就某一專題達成一致意見的一種信息收集技術。相關專家匿名參與。組織者使用調查問卷就一個重要項目事項征詢意 見，然后對專家的答卷進行歸納，并把結果發(fā)還給專家，請他們做進一步評論。這個過 程重復幾輪后，就可能取得一致意見。德爾菲技術有助于減輕數據的偏倚，防止任何個 人對結果產生不恰當的影響。Dependency依賴關系：見“邏輯關系”。Determine BudgetProcess制定預算：匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準的過程。Develop Human Resource PlanProcess制定人力資源

24、計劃：識別和記錄項目角色、職責、所需技能以及報告關系，并編制人員配備管理計劃的過程。Develop Project CharterProcess制定項目章程：制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程。Develop Project Management PlanProcess制定項目管理計劃：對定義、編制、整合和協調所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程。Develop Project TeamProcess建設項目團隊：提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程。Develop ScheduleProcess制定進度計劃：分析活動順序、

25、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，編制項目進度計劃的過程。Direct and Manage Project ExecutionProcess指導與管理項目執(zhí)行：為實現項目目標而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程。Distribute In formationP rocess發(fā)布信息 按計劃向項目干系人提供相關信息的過程。Duration (DU or DUR)持續(xù)時間：完成某進度活動或工作分解結構組成部分所需的工作時段總數(不包括節(jié)假日或其他非工作時段)。通常用工作日或工作周表示。有時被 錯誤地等同于“自然流逝時間”。與“人力投入”比較。Early FinishDate (EF)最早完成日期：

26、在關鍵路徑法中，基于進度網絡邏輯、數據日期和所有進度制約因素，某進度活動(或項目)的未完部分可能完成的最早時點。 最早完成日期可隨項目的進展和項目管理計劃的變更而改變。Early Start Date (ES)最早開始日期：在關鍵路徑法中，基于進度網絡邏輯、數據日期和所有進度制約因素，某進度活動(或項目)的未完部分可能開始的最早時點。最 早開始日期可隨項目的進展和項目管理計劃的變更而改變。Earned Value (EV)掙值：進度活動或工作分解結構組成部分的已完成工作的價值，用分配給該工作的預算數來表示。也稱“已完工作預算成本(BCWP)”。Earned Value Management (

27、EVM)掙值管理：將范圍、進度和資源綜合起來，進而客觀測量項目績效和進展的一種管理方法。通過確定已完成工作預算成本(即掙值)，并將其與已完成工作實際成本(即實際成本)相比較，來測定績效。Earned Value Technique (EVT)Technique掙值技術：一種測量工作績效并用來設定績效測量基準(PMB)的技術。Effort 人力投入：完成一個進度活動或工作分解結構組成部分所需要的人工單位數。 通常以人時、人日或人周為單位計算。與“持續(xù)時間”比較。Enterprise Environmental FactorsOutput/lnput事業(yè)環(huán)境因素：圍繞項目或能影響項目成敗的任何或所

28、有外部環(huán)境因素和內部組織環(huán)境因素。這些因素來自任何或所 有項目參與單位，包括組織文化與結構、基礎設施、現有資源、商業(yè)數據庫、市場條件 和項目管理軟件。EstimateOutput/lnput估算：對可能的數量或結果的定量估計。通常用于項目成本、資源、人力投入與持續(xù)時間的估計。使用時常帶修飾詞(如初步估算、概念估算、可行 性估算、量級估算和確定性估算)，且任何時候都應以某種方式說明其準確度(如± X%)。參見“預算”和“成本”。Estimate Activity DurationsProcess估算活動持續(xù)時間：根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程。Estimate

29、 Activity ResourcesProcess估算活動資源：估算各項活動所需材料、人員、設備和用品的種類和數量的過程。Estimate at Completion (EAC)Output/lnput完工估算：為完成某進度活動、工作分解結構組成部分或整個項目所需的預期總成本。EAC既可以根據迄今為止的實際績效進行計算，也可以由項目團隊根據其他因素做出估算，后者也常稱“最新修訂估算” 參見“掙值技術”和“完工尚需估算”。Estimate CostsProcess估算成本：對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。Estimate to Complete(ETC) Output/lnput完工

30、尚需估算：為完成某進度活動、工作分解結構組成部分或整個項目的所有剩余工作而預計需要的成本。參見“掙值技術” 和“完工估算”。Execute執(zhí)行：指導、安排、履行和完成項目工作，提交可交付成果，并提供工作績效信息。Executing ProcessesProcess Group執(zhí)行過程組：完成項目管理計劃中確定的工作以實現項目目標的一組過程。Expected Monetary Value (EMV) Analysis預期貨幣價值分析：當某些情況在未來可能發(fā)生、也可能不發(fā)生時，計算平均結果的一種統(tǒng)計技術。這種技術經常在決策 樹分析中使用。Expert Judgme ntTech ni que專家判

31、斷：基于某應用領域、知識領域、學科和行業(yè)等的專業(yè)知識而做出的，關于當前活動的合理判斷。這些專業(yè)知識可來自具有專業(yè)學歷、 知識、技能、經驗或培訓經歷的任何小組或個人。Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)Technique失效模式與影響分析：種分析程序。用來分析產品的每個部件的每種可能失效模式及其對該部件的可靠性的影 響，并確定每種失效模式本身或與其他失效模式聯合將對產品或系統(tǒng)的可靠性的影響， 或對該部件的必備功能的影響；或者，用來檢查產品(在整個系統(tǒng)和/或較低層次上) 的所有可能失效模式。對于每一種可能的失效，都要估計對整個系統(tǒng)的影響。此外，還 應該審查

32、為降低失效的概率和影響而計劃采取的行動。Fast TrackingTechnique快速跟進：一種具體的項目進度壓縮技術。通過改變網絡邏輯關系，將正常情況下按先后順序進行的階段（如設計階段與施工階段）重疊起來， 或者平行展開進度活動。參見“進度壓縮”。Finish Date 完成日期：與進度活動的完成相關聯的時點。通常帶下列修飾詞：實際、 計劃、估計、預計、最早、最晚、基準、目標或當前。Finish to Finish （FF） 完成到完成：只有當緊前活動完成，緊后活動才能完成的邏 輯關系。參見“邏輯關系”。Finish to Start （FS）完成到開始：緊后活動的開始依賴于緊前活動的完成

33、的邏輯關系。參見“邏輯關系”。Firm Fixed Price （FFP） Contract固定總價合同：不考慮賣方實際成本，由買方向賣方支付事先確定的金額（由合同規(guī)定）的一種總價合同。Float浮動時間：也叫“松弛量”。參見“總浮動時間”和“自由浮動時間” 。Flowcharting Technique流程圖：以圖形方式描述系統(tǒng)內一個或多個過程的輸入、處理行動和輸出。Forecast預測：根據預測時已有的信息和知識，對項目未來的情況或事件進行估算或預計。通常基于項目的實際以往績效和期望未來績效進行預測，得到關于項目未來情況 的信息，如完工估算和完工尚需估算。Forward Pass順推計算：

34、對所有網絡活動中未完成部分的最早開始和最早完成日期 的計算。參見“進度網絡分析”和“逆推計算”。Free Float自由浮動時間：在不延誤其緊后進度活動最早開始日期的前提下，某進度 活動可以推遲的時間量。參見“總浮動時間”。Functional Manager職能經理：職能組織內對某部門擁有管理職權的個人。實際生產產品或提供服務的團隊的經理，也可稱職能經理。職能經理有時也稱“直線經理”。Fun ctio nal Organi zation職能型組織：一種層級組織，其中每一個員工都有一位明確的上級，人員根據專業(yè)分組并由具有該專業(yè)領域特長的人進行管理。Gan tt Chart Tool甘特圖：用圖

35、形展示與進度有關的信息。在典型的橫道圖中，進 度活動或工作分解結構組成部分豎列在圖的左側，日期橫排在圖的頂端，而活動持續(xù)時 間則以跨越相應日期的橫道表示。Grade等級：用以區(qū)分功能相同（如錘子）但質量要求不同（如不同的錘子可能需要承受大小不同的力）的對象的類別或級別。Hammock Activity匯總活動：見“概括性活動”Historical In formatio n歷史信息：以往項目的文件和數據，包括項目檔案、記錄、函件，以及已收尾的合同和項目的數據。Human Resource Plan人力資源計劃：關于如何安排項目的角色與職責、報告關系和人員配備管理的文件。它是項目計劃的一部分或子

36、計劃。Identify RisksProcess識別風險：判斷哪些風險可能影響項目并記錄其特征的過程。Identify StakeholdersProcess識別干系人：識別所有受項目影響的人員或組織，并記錄其利益、參與情況和影響項目成功的過程。Imposed Date強制日期：強加于進度活動或計劃里程碑的固定日期，一般采取“不早于開始”和“不晚于完成”的形式。In flue nee DiagramTool影響圖：對變量與結果之間的因果關系、事件時間順序以及其他關系的圖形表示。Initiating ProcessesProcess Group啟動過程組：獲得授權，定義一個新項目或現有項目的一個

37、新階段，正式開始該項目或階段的一組過程。Input Process Input輸入：開始一個過程所必需的任何來自項目內外的東西。可以是前一過程的輸出。Insp ectionTech ni que檢查：通過檢驗或測量，以核實某個活動、部件、產品、成果或服務是否符合規(guī)定的要求。Invitation for Bid (IFB)投標邀請書：通常本術語等同于建議邀請書。但在某些應用領域，其含義可能更狹窄或更具體。Issue 問題：有質疑或爭議的、或者尚在討論中的未決的，或者存在對立看法或異議的 觀點或事情。Lag Technique時間滯后量：推遲緊后活動的一種邏輯關系調整。例如，在有 10天滯 后時間

38、的完成到開始關系中，緊后活動在緊前活動完成10天后才能開始。參見“時間提 前量”。Late Finish Date (LF)最晚完成日期：在關鍵路徑法中，基于進度網絡邏輯、項目 完成日期和任何施加于進度活動的制約因素，在不違反進度制約因素或延誤項目完成日 期的條件下，允許某進度活動最晚完成的時點。最晚完成日期在項目進度網絡的逆推計 算中確定。Late Start Date (LS)最晚開始日期：在關鍵路徑法中，基于進度網絡邏輯、項目完成日期和任何施加于進度活動的制約因素，在不違反進度制約因素或延誤項目完成日期 的條件下，允許某進度活動最晚開始的時點。最晚開始日期在項目進度網絡的逆推計算 中確定

39、。Lead Technique時間提前量：允許緊后活動提前實施的一種邏輯關系調整。例如，在 有10天提前時間的完成到開始關系中，緊后活動可以在緊前活動完成的10天之前開始實施。負的提前時間相當于正的滯后時間。參見“時間滯后量”。LessonsLearnedOutput/lnput經驗教訓：在項目實施過程中所學到的知識，可以在任何點上識別。經驗教訓也被作為一種項目記錄，列入經驗教訓知識庫中。Lessons Learned Knowledge Base經驗教訓知識庫：對以往項目選擇決策與項目執(zhí)行情況的經驗教訓和歷史信息的存儲。Leveli ng平衡：見“資源平衡”。Life Cycle生命周期：見

40、“項目生命周期”。Log日志：對過程或活動實施期間的重要事項進行記錄、描述或說明的文件。常與修飾 詞連用，如問題、質量控制、行動或缺陷等。Logical Relationship邏輯關系：兩個項目進度活動之間，或者一個項目進度活動與一個進度里程碑之間的依賴關系。有4種可能的邏輯關系：完成到開始、完成到完成、開始到開始和開始到完成。參見“緊前關系”。Man age P roject TeamP rocess管理項目團隊：跟蹤團隊成員的表現、提供反饋、解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效的過程。Man age Stakeholder Exp ectatio nsP rocess管理干系人期望：為滿足

41、干系人的需要而與之溝通和協作，并解決所發(fā)生的問題的過程。Master Schedule Tool主進度計劃：標明了主要可交付成果、工作分解結構主要組 成部分和關鍵里程碑的概括性項目進度計劃。參見“里程碑進度計劃”。Material物資：組織在任何工作中所使用的各種東西的總和，如設備、儀器、工具、機器、裝置、材料和用品等。Matrix Organization矩陣型組織：項目經理和職能經理共同負責，安排工作優(yōu)先級并指導項目成員工作的組織結構。Methodology方法論：由從事某一專業(yè)的人所采用的做法、技術、程序和規(guī)則所組成的體系。Milesto ne里程碑：項目中的重大事件或時點。Milest

42、one ScheduleTool里程碑進度計劃：標明主要進度里程碑的概括性進度計劃。參見“主進度計劃”。Mon itor 監(jiān)督：對照計劃收集項目績效數據，計算績效指標，并報告和發(fā)布績效信息。Monitor and Control Project WorkProcess監(jiān)控項目工作：跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。Monitor and Control RisksProcess監(jiān)控風險：在整個項目中，實施風險應對計劃，跟蹤已識別風險，監(jiān)測殘余風險，識別新風險，并評估風險過程的過程。Monitoring and Controlling ProcessesProc

43、ess Group監(jiān)控過程組：跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。Monte Carlo Analysis蒙特卡洛分析：從可能的成本或持續(xù)時間的概率分布中隨機選取數值，作為輸入，來計算或迭代計算項目成本或工期的一種技術，從而得到項目可 能的總成本或完工日期的分布情況。Monte Carlo Simulation蒙特卡洛模擬：基于單項任務的成本和進度的概率分布，模擬出成百上千種可能結果的過程。然后應用這些結果計算項目整體層面的概率分布。Near Critical Activity次關鍵活動：總浮動時間很小的進度活動?！按侮P鍵”這個概念適用于進度活動或進度網

44、絡路徑?？偢訒r間小于多少才算是次關鍵，取決于專家 判斷，而且因項目而異。見“項目進度網絡圖”。網絡分析：見“進度網絡分析”。網絡邏輯：項目進度網絡圖中各進度活動之間的依賴關系的總稱。網絡路徑：在項目進度網絡圖中，通過邏輯關系連接起來的任何連續(xù)Network 網絡：Network An alysisNetwork LogicNetwork P ath 的進度活動序列。Node節(jié)點：進度網絡的要素之一，是一條依賴關系線與某些或所有其他依賴關系線的 父點。Objective 目標：工作所指向的事物，可具體表現為：要達到的戰(zhàn)略地位，或者要達 到的目的、要取得的成果、要生產的產品，或者準備提供的服務。

45、Opp ortu nity機會：有利于項目的條件或狀況、有利的環(huán)境、有利的事件、有利于項目目標的風險，或者發(fā)生有利變化的可能性。與“威脅”比較。Organizational Breakdown Structure (OBS)Tool組織分解結構：對項目組織的一種層級描述，以便把工作包與相應的執(zhí)行部門聯系起來。Organizational Process AssetsOutput/lnput組織過程資產：任何或全部與過程相關的資產，來自任一或所有參與項目的組織，可用于幫助項目成功。這些過程資產包 括正式和非正式的計劃、政策、程序和指南。過程資產還包括組織的知識庫，如經驗教 訓和歷史信息。Out

46、put P rocess Out put輸出：由某個過程產生的產品、成果或服務，可能成為后續(xù)過 程的輸入。ParametricEstimatingTechnique參數估算：利用歷史數據與其他變量(如建筑施工中的平方英尺、軟件開發(fā)中的代碼行數)之間的統(tǒng)計關系來估算諸如范圍、成本、 預算和持續(xù)時間等活動參數的一種估算技術。例如，進行成本參數估算，就可把計劃工 作量乘以歷史單位成本，得出成本估算值。Pareto Chart Tool帕累托圖：一種按發(fā)生頻率排序的直方圖，顯示每種已識別的原 因分別產生了多少次結果。Path Con verge nee路徑會聚：在項目進度網絡圖中，并行的進度網絡路徑聚

47、合或交會到同一節(jié)點。路徑會聚的特征是，某進度活動具有一個以上的緊前活動。Path Diverge nee路徑分支：在項目進度網絡圖中，從同一節(jié)點引出并行的進度網絡路徑。路徑分支的特征是，某進度活動具有一個以上的緊后活動。Perce nt Com plete已完百分比：對某活動或工作分解結構組成部分的已完成工作量的百分比估算。Perform Integrated Change ControlProcess實施整體變更控制：審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變 更的過程。Process實施定性分析：評估并綜合分析風險的概P erform Qual

48、itative An alysis率和影響，對風險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎的過程。Process實施質量保證：審計質量要求和質量控制測P erform Quality Assura nee量結果，確保采用合理的質量標準和操作性定義的過程。Perform Quality ControlProcess實施質量控制：監(jiān)測并記錄執(zhí)行質量活動的結果，從而評估績效并建議必要的變更的過程。Perform Quantitative AnalysisProcess實施定量分析：就已識別的風險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程。Performanee Measurement Baseline

49、績效測量基準：為項目工作制定的、經批準的范圍-進度-成本綜合計劃，用來與項目執(zhí)行情況相比較，以測量和管理績效。其中也 可包括技術和質量參數。Performanee ReportsOutput/lnput績效報告：用來系統(tǒng)和概括地提供工作績效信息、掙值管理參數及其計算情況，以及項目工作進展與狀態(tài)分析情況的文件和展示。Performing Organization執(zhí)行組織：其人員最直接地參與項目工作的單位。階段：見“項目階段”。Process規(guī)劃溝通：確定項目干系人的信息需求，并定義溝P hasePlan Commu ni cati ons通方法的過程。Process規(guī)劃米購：記錄項目米購決策、明

50、確米購方法、識別P la n P rocureme nts潛在賣方的過程。Plan Quality Process規(guī)劃質量：識別項目及其產品的質量要求和/或標準，并書面 描述項目將如何達到這些要求和/或標準的過程。Plan Risk ManagementProcess規(guī)劃風險管理：定義如何實施項目風險管理活動的過程。Plan Risk ResponsesProcess規(guī)劃風險應對：針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。Planned Value (PV)計劃價值：為某進度活動或工作分解結構組成部分的預定工作進度而分配且經批準的預算。也稱“計劃工作預算成本”。Planning

51、Package規(guī)劃包：在控制賬戶之下，工作內容已知但尚缺詳細進度活動的工作分解結構組成部分。參見“控制賬戶”。Planning ProcessesProcess Group規(guī)劃過程組：明確項目總范圍、定義和優(yōu)化目標以及為實現上述目標而制定行動方案的一組過程。Portfolio 項目組合：為便于有效管理、實現戰(zhàn)略業(yè)務目標而組合在一起的項目、項目集和其他工作。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或有直接關系。Portfolio ManagementTechnique項目組合管理：為了實現特定的戰(zhàn)略業(yè)務目標，對一個或多個項目組合進行的集中管理，包括識別、排序、授權、管理和控制項目、項 目集和其他有

52、關工作。Practice實踐/做法：某種具體的專業(yè)或管理活動，有助于相關過程的實施，可能需要采用一種或多種技術和工具。Precede nee Diagrammi ng Method (P DM)Tech ni que緊前關系繪圖法：一種用方框(或節(jié)點)表示計劃活動的進度網絡圖繪制技術。進度活動在圖形中按一種或多種 邏輯關系連接起來，以顯示活動的實施順序。Precede nee Relatio nship緊前關系：在緊前關系繪圖法中表示邏輯關系的術語。但在目前的用法中，無論使用哪種繪圖法，緊前關系、邏輯關系和依賴關系等術語經常 互換使用。參見“邏輯關系”。Predecessor Activity

53、緊前活動：決定緊后活動何時開始或結束的進度活動。Preventive Action預防措施：通過實施某項活動，來降低項目風險消極后果的發(fā)生概率的書面指令。Probability and Impact MatrixTool概率和影響矩陣：綜合考慮風險的兩個維度發(fā)生的概率和一旦發(fā)生將對目標造成的影響，來判斷一個風險是低、中還是高風險 的常用方法。Procurement DocumentsOutput/lnput采購文件：在招投標活動中使用的文件，包括買方的投標邀請書、談判邀請書、信息邀請書、報價邀請書、建議邀請書和賣方的 回應。ProcurementManagementPlan Output/ln

54、put采購管理計劃：說明如何管理從制定采購文件直到合同收尾的各個采購過程的文件。P roduct 產品：生產出來的、可量化的物件，既可以是終端產物也可以是整體產物的 一個組成部分。產品的其他名稱有“物資”和“物品”。與“成果”比較。參見“可交付 成果”。Product Life Cycle產品生命周期：產品階段的集合。產品階段通常順序排列且不相互交叉，其名稱和數量由組織的制造和控制要求決定。產品生命周期的最后階段通常是 產品的退出。一般而言，項目生命周期包括在一個或多個產品生命周期之內。產品范圍：某項產品、服務或成果所具有的特征和功能。產品范圍描述：對產品范圍進行敘述性說明的文件。項目集 一組

55、相互關聯且被協調管理的項目。協調管理是為了獲得對單個項目 項目集中可能包括各單個項目范圍之外的相關工作。計劃評審技術對單個活P roduct ScopeP roduct Scope Descri ptio nP rogram分別管理所無法實現的利益和控制。P rogram Evaluati on and Review Tech nique (P ERT)就其樂觀、悲觀和最可能的估算進行加權平均的一種估算技術。項目集管理：對項目集進行統(tǒng)一協調管理，以實現項目集的動無法進行確定估算時，P rogram Man ageme nt戰(zhàn)略目標和利益。Technique漸進明細：在項目進程中，隨著信息越來越詳P rogressive Elaborati on細和估算越來越準確，持續(xù)改進和細化計劃。因此，通過不斷重復規(guī)劃過程，就可制定 更準確和完整的計劃。為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目日歷：規(guī)定開展進度活動的工作日或班次和不開展進度活動的 項目日歷一般會規(guī)定節(jié)假日、周末和倒班時間。參見“資源日歷”。Output/lnput項目章程：由項目發(fā)起人或委托人簽發(fā)的、正式批準 該文件授權項目經理在項目活動中動用組織資源。Project 項目：P roject Cale ndar 非工作日的日歷。P roject Charter項目成立的文件。Project