1、天福集團成本控制管理制度（2018年修訂版）天福集團成本控制管理制度（2018年修訂版）福州天福集團有限公司2018年3月i天福集團成本控制管理制度（2018年修訂版）第一部分：工程發(fā)包與合同管理制度（3）第二部分：主要材料設(shè)備采購與詢價管理制度 （5）第三部分：工程變更與簽證管理制度（9）第四部分：工程結(jié)算管理制度（12）第五部分：工程管理制度（15）第六部分：集團成控中心工作對接管理辦法（17）附件篇：附件一：報審報備表格式附件二：現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理表格附件三：招標(biāo)與采購詢價備案資料目錄附件四：結(jié)算資料規(guī)范要求附件五：項目成控人員崗位職責(zé)和工作要求附件六：項目工程部崗位職責(zé)和工作要求附件七：施

2、工圖審核制度與要求附件八：施工組織設(shè)計審批制度與要求附件九：項目前期規(guī)劃設(shè)計有關(guān)物業(yè)管理的建議附件十：固始區(qū)域工程管理制度（參考版）第一部分：工程發(fā)包與合同管理制度一、工程發(fā)包方式原則上采用招標(biāo)發(fā)包，對于特殊情況必須采 用直接發(fā)包的，應(yīng)該經(jīng)過一定形式的談判過程，明確承包范圍、合同 方式、付款條件、主要材料設(shè)備的品牌型號要求、合同價及調(diào)整方式、 工程質(zhì)量、和工期等主要合同條款。二、發(fā)包模式（除實行眾包管理的項目外） 一般應(yīng)采取土建和安 裝工程總承包，功能配套的專業(yè)工程（如電梯、空調(diào)、智能化和消防 工程等）、裝修工程和室外工程等原則上應(yīng)單獨競價發(fā)包，與總承包 建立配合關(guān)系，總包配合費用應(yīng)在合同條款

3、中有明確約定。三、主體工程必須由承包方自行施工，不得轉(zhuǎn)包；其它分項工程 如需分包，必須經(jīng)項目公司批準(zhǔn)擇優(yōu)選定具有相應(yīng)資質(zhì)的分包單位， 簽訂分包合同，分包合同與總包合同的約定應(yīng)當(dāng)一致，不一致的，以 總包合同為準(zhǔn)。四、嚴(yán)禁投標(biāo)方在招標(biāo)過程中互相串通、 哄抬標(biāo)價或者以低于成 本價惡性競爭，施工期脅迫簽證，謀取高價結(jié)算。五、工程發(fā)包方與承包方應(yīng)當(dāng)依法訂立書面合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，具備條件的項目或?qū)ｍ椆こ痰暮贤绞綉?yīng)采用總價合同加 風(fēng)險包干方式。六、發(fā)包方明確定品牌、定價格的主要材料設(shè)備應(yīng)在合同條款中 有相應(yīng)約定。使用品牌的選擇應(yīng)詳細地考察了解工程所在地的主要材 料設(shè)備的使用情況，選擇適用的品牌型

4、號，貨比三家。七、工程合同簽訂后，各項目公司必須進行工程合同交底。項目公司技術(shù)和管理人員應(yīng)了解合同、 統(tǒng)一理解合同，了解權(quán)利的界限和 義務(wù)的范圍、工作的程序和法律后果，提高合同執(zhí)行管理的效率。八、合同交底一般包括以下主要內(nèi)容：(1)工程概況及承包范圍；(2)合同關(guān)系及合同涉及各方之間的權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任；(3)工期控制總目標(biāo)及階段控制目標(biāo)，目標(biāo)控制的網(wǎng)絡(luò)表示及關(guān)鍵線路說明；(4)質(zhì)量控制目標(biāo)及合同規(guī)定執(zhí)行的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和驗收程序；(5)對本工程的材料、設(shè)備采購、驗收的規(guī)定；(6)成本控制目標(biāo)，特別是合同價款的支付及調(diào)整的條件、方式和程序(包括工程變更及簽證、竣工結(jié)算依據(jù)等)；(7)雙方爭議問題的處

5、理方式、程序和要求；(8)雙方的違約責(zé)任；(9)索賠的機會和處理策略；(10)風(fēng)險的內(nèi)容及防范措施；(11)合同履行文檔管理的要求。九、審批權(quán)限：1、工程項目造價總額 100萬元發(fā)包.由子公司經(jīng)營團隊集體 書面審批。但凡是涉及納入集團采購與詢價管理的主要材料設(shè)備清單 的，應(yīng)按本制度第二部分采購與詢價管理制度規(guī)定執(zhí)行。2、工程項目造價總額A 100萬元發(fā)包，由子公司經(jīng)營團隊集體 討論后，報集團成控中心，經(jīng)集團總裁一支筆書面審批后方可對外發(fā) 包。實行眾包模式管理的項目：集團不介入工程發(fā)包選擇過程，但合 同價超過100萬元（不含100萬元）的各類承發(fā)包合同（含總包和分 包）應(yīng)在簽訂之前報集團成控中心

6、審核， 集團成控中心將及時與項目 溝通，了解項目需求及合同條件，并回復(fù)審核意見供項目進行合同協(xié) 商談判參考。3、審批權(quán)限劃分應(yīng)按合同價預(yù)估，尊重客觀實際，不得化整為 零，故意回避審批。十、處罰規(guī)定：1、上述第1點，若沒有經(jīng)營團隊書面審批，罰款總經(jīng)理 1萬元、 經(jīng)營團隊其他成員每人0.5萬元。2、上述第2點，若沒報集團審批，罰款總經(jīng)理 2萬元、經(jīng)營團 隊其他成員每人1萬元。3、對沒有執(zhí)行此項審批發(fā)包的工程進行專項審計，發(fā)現(xiàn)問題從 嚴(yán)處置。4、實行眾包模式管理的項目：參照本制度第二部分的處罰規(guī)定。第二部分：主要材料設(shè)備采購與詢價管理制度一、采購與詢價原則為 擇優(yōu)、擇廉、同價擇優(yōu)”原則。選擇合格 供

7、應(yīng)商，做到貨比三家”，競爭定價；二、納入集團定價管理的材料設(shè)備清單包括采購類和詢價類。采購類是指不包含在工程施工總承包合同范圍內(nèi)單獨采購或發(fā)包的材 料設(shè)備或?qū)I(yè)工程；詢價類是指包含在各類工程施工承包合同范圍內(nèi) 必須詢價認(rèn)價的材料設(shè)備。三、納入集團采購與詢價管理的主要材料設(shè)備清單 （以下簡稱“清單”），具體內(nèi)容如下:序 號方式類別清單內(nèi)容1采購與分包土建外墻干掛花崗巖（含保溫）、外墻真石漆（含保 溫）、門窗，程安裝電梯、空調(diào)（地暖）、智能化、消防工程、供水 工程、配電箱2詢價土建外墻裝修、門窗工程、保溫隔熱、防水材料、各 種塊料面層安裝供暖設(shè)施、消防設(shè)備及配套、智能化設(shè)備及配套、 供水設(shè)備及配套

8、、發(fā)電設(shè)備及配套、配電箱1、米購與分包方式是指不包含在總包施工合同約定的承包范圍內(nèi)，需要另行分包 的情況；詢價方式是指包含在總包施工合同承包范圍內(nèi)，需要簽價定價的情況。2、本“清單”內(nèi)容為暫定，集團將根據(jù)各項目的對接工作需要和采購與詢價資源 的拓展情況，逐步調(diào)整、補充和完善清單內(nèi)容。四、項目公司在簽訂施工總承包合同和各類專業(yè)承包合同時必須 明確承包范圍和合同內(nèi)詢價認(rèn)價的具體材料設(shè)備清單內(nèi)容，尤其是各地信息價與市場價對比差價較大的材料設(shè)備均應(yīng)列入詢價認(rèn)價內(nèi)容。“清單”范圍以外的材料設(shè)備采購與詢價管理應(yīng)按集團財務(wù)管理制度 要求，執(zhí)行相應(yīng)的工程分包和工程簽證審批權(quán)限。五、項目公司與集團對接統(tǒng)一采購任

9、務(wù)應(yīng)根據(jù)項目進展需要，合理安排采購詢價活動計劃和時間，采購任務(wù)原則上建議提前三個月以 上安排對接，詢價任務(wù)原則上建議提前一個月以上安排對接， 應(yīng)以滿 足工程進度為前提，由項目公司自行安排。集團成控中心根據(jù)對接項 目的定位和需求情況盡可能協(xié)調(diào)捆綁集團項目， 擴大訂單數(shù)量爭取規(guī) 模效益，降低采購訂貨成本。實行眾包模式管理的項目：集團不介入采購詢價過程，但合同價 超過100萬元（不含100萬元）的各類采購合同應(yīng)在簽訂之前報集團 成控中心審核，集團成控中心將及時與項目溝通，了解項目需求及合 同條件，并回復(fù)審核意見供項目進行合同協(xié)商談判參考。六、采購與詢價組織形式：除集團協(xié)調(diào)組織多個項目捆綁統(tǒng)一采 購的

10、情況外，采購與詢價活動的主體原則上是各項目公司， 各項目公 司對各項采購與詢價業(yè)務(wù)應(yīng)有屬于各自的供貨和詢價渠道參與競價， 集團的供貨和詢價渠道是作為競爭對手出現(xiàn)的， 形成兩大陣營，形成 競爭格局，確保競價結(jié)果的公平合理，具有競爭性，達到理想的經(jīng)濟 效益。實行眾包模式管理的項目：集團不再提供供貨和詢價渠道，但可 以應(yīng)項目需要盡可能協(xié)助項目工作、協(xié)調(diào)捆綁集團下屬項目的類似采 購活動。七、采購標(biāo)書或詢價函應(yīng)盡可能明確與價格有關(guān)的采購與詢價條件，內(nèi)容完整，便于評審、談判和協(xié)商。 對于承包范圍內(nèi)詢價項目的 簽價不得以墊資、壟斷等不合理因素提高認(rèn)價標(biāo)準(zhǔn)， 若有墊資和壟斷 條件均屬于合同訂立條件已在合同支付

11、條款和風(fēng)險因素考慮，不能作為詢價要素。八、采購與詢價工作完成后，項目公司應(yīng)認(rèn)真、完整地整理統(tǒng)一 采購與詢價全過程的所有資料，編列目錄裝訂成冊（具體資料目錄要 求見附件三），存檔保存，以備集團審計、監(jiān)督、檢查。九、項目公司組織采購與詢價工作應(yīng)注意保密， 與采購與詢價活動有關(guān)的人員應(yīng)恪守工作紀(jì)律，不得心存私欲，成功完成采購與詢價 任務(wù)；對弄虛作假、哄抬價格，影響采購與詢價活動工作成果的，將 受到集團警告處分，情節(jié)嚴(yán)重的將實施處罰。十、審批權(quán)限除實行眾包管理的項目外，子公司提出采購申請，報集團成控中 心，經(jīng)集團總裁一支筆審批后方可組織采購。十一、審批時間1、集團成控中心接到子公司對接的具體工作事項時

12、，應(yīng)馬上安 排相應(yīng)專業(yè)的工作人員對接開展工作，并與子公司交流約定完成工作 任務(wù)的時限，具體對接辦法按集團成控管理制度相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行。2、集團成控中心收到子公司對接審批事項的報審表后，五個工作日內(nèi)以郵件 或微信形式回復(fù)書面審批意見的掃描件。十二、處罰規(guī)定：1、應(yīng)上報未報集團審批的，按每筆扣罰總經(jīng)理 1萬元、經(jīng)營團 隊其他成員每人罰款0.5萬元。并對沒有執(zhí)行此項采購進行專項審 計，發(fā)現(xiàn)問題從嚴(yán)處置。實行眾包模式管理的項目：（1）所有10萬以上（不含10萬元） 的采購事項均應(yīng)報集團備案，未能按規(guī)定在完成項目內(nèi)部審批流程后 一周內(nèi)及時整理報備的，每個備案事項處罰總經(jīng)理1000元、對接整理備案負責(zé)人500

13、元；（2）超過100萬元（不含10萬元）的采購合 同，未報集團成控中心審核已簽訂合同的，每項處罰標(biāo)準(zhǔn)為：A/ 100萬元 合同價W 500萬元，處罰總經(jīng)理1000元、經(jīng)營團隊 成員每人500元；B/ 500萬元 合同價W 1000萬元，處罰總經(jīng)理2000元、經(jīng)營團 隊成員每人1000萬元；C/ 1000萬元 合同價W 1500萬元，處罰總經(jīng)理3000元、經(jīng)營團 隊成員每人1500元；以此類推。3、當(dāng)集團成控中心收到子公司正式上報的采購與詢價報審表 后，每延遲一天批復(fù)扣罰集團成控中心總經(jīng)理工資 300元。實行眾包模式管理的項目：集團成控中心未能按規(guī)定與項目溝通 報審的100萬元以上的采購合同，并

14、回復(fù)審核意見的，每個事項扣罰 集團成控中心總經(jīng)理工資 300元。第三部分：工程變更與簽證管理制度一、在工程施工期間，項目公司工程部應(yīng)加強工程變更與簽證管 理，按規(guī)定程序報審，并嚴(yán)格執(zhí)行集團財務(wù)制度規(guī)定的審批權(quán)限。二、工程變更與簽證的報審程序和要求：1、涉及材料單價的簽證，先報項目工程部經(jīng)理，經(jīng)工程監(jiān)理、現(xiàn)場代表（至少2名）商定后，報項目公司總經(jīng)理，按規(guī)定權(quán)限審批。2 、涉及工程量變化的簽證，先報項目工程部經(jīng)理，經(jīng)工程監(jiān)理、 現(xiàn)場代表（至少2名）實地查看后，把隱蔽前的情況做實景拍照保存 并報項目公司總經(jīng)理審批，按規(guī)定權(quán)限審批。3、涉及合同中沒有相應(yīng)單價的簽證事項，由成控人員（或預(yù)算 員）和現(xiàn)場負

15、責(zé)人、監(jiān)理工程師共同確認(rèn)工程量和單價，并按規(guī)定程 序報批，一般3天內(nèi)完成。4、工程變更與簽證的具體經(jīng)辦人為項目現(xiàn)場負責(zé)人，具體負責(zé) 與施工承包單位、設(shè)計單位、項目公司等有關(guān)單位和人員的聯(lián)系，并 負責(zé)分發(fā)工程變更與簽證通知單。5、所有變更與簽證必須有文字記載，禁止口頭承諾。特殊情況 下，如口頭承諾，事后必須在7日內(nèi)補辦完整，及時處理，一般不得 超過7天。6、因各種原由引起變更造成的工程費用增加， 應(yīng)注明增加部分 費用的處理意見。對于客戶提出的變更要求，經(jīng)批準(zhǔn)后，市場營銷部 在明確費用承擔(dān)單位后通知工程部，屬客戶承擔(dān)費用，需預(yù)收費用； 屬公司承擔(dān)費用，需經(jīng)公司批準(zhǔn)，計入項目成本。7、各專業(yè)工種的工

16、程變更應(yīng)加強聯(lián)系，避免信息不暢造成新的 變更和費用增加。8、工程部在施工前應(yīng)仔細審閱圖紙，組織圖紙會審，將施工圖 上的問題提前解決，否則，將追究相關(guān)部門的責(zé)任。三、工程變更與簽證的簽發(fā)原則：1 、符合質(zhì)量要求：確屬原設(shè)計不能保證質(zhì)量、設(shè)計遺漏和錯誤 以及與現(xiàn)場不符無法施工非改不可的。2 、保證使用功能：設(shè)計變更應(yīng)是對原設(shè)計中不合理的部分進行 變更，變更后應(yīng)比原設(shè)計更合理、更滿足使用功能；3 、保證建造工期：在不影響使用功能、滿足國家規(guī)范的前提下， 變更后的施工工藝不宜復(fù)雜，變更方案應(yīng)更縮短施工周期；4、降低建造成本：在不影響使用功能、滿足國家規(guī)范的前提下， 變更方案應(yīng)更加節(jié)約成本；項目管理人員

17、應(yīng)根據(jù)工程具體情況積極探索工程優(yōu)化的各種可能性，挖掘降低成本的有效途徑。四、所有變更與簽證必須由提出部門填寫變更審批、通知單 按規(guī)定程序?qū)徟兏c簽證單使用統(tǒng)一表格（現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理表格 見附件二），簽證完成后2天內(nèi)，原件交工程檔案員登記備案，監(jiān)理、 施工企業(yè)、現(xiàn)場代表、成控人員各一份，簽證單必須由有關(guān)人員簽字 并加蓋單位公章，否則無效；簽證單位應(yīng)詳細注明簽證原因和數(shù)量、 單價，工程檔案員負責(zé)登記，對不符合規(guī)定的簽證，不予登記并報告 項目公司總經(jīng)理，通知現(xiàn)場負責(zé)人并轉(zhuǎn)施工企業(yè)和監(jiān)理工程師， 及時 處理。五、簽證費用審批權(quán)限：子公司總工、工程部經(jīng)理無權(quán)審批工程簽證費用。1、當(dāng)工程簽證費用w 1萬

18、元時，由子公司工程部經(jīng)理、總工、 分管副總審核，總經(jīng)理審批后交施工方實施。2、當(dāng)工程簽證費用1萬元10萬元時，經(jīng)公司經(jīng)營團隊集體 書面審批后交施工方實施。3、當(dāng)工程簽證費用A 10萬元時，經(jīng)公司經(jīng)營團隊集體討論后， 報集團成控中心，經(jīng)集團總裁一支筆審批后方可交施工方實施。實行眾包模式管理的項目：集團事前審批改為按規(guī)定事后報備。4、工程簽證單由集團成本控制中心統(tǒng)一制定。5、審批權(quán)限劃分應(yīng)按簽證費用估算，尊重客觀實際，不得化整 為零，故意回避審批。六、處罰規(guī)定：1、未經(jīng)公司經(jīng)營團隊書面審批的工程簽證費用，按每筆簽證扣罰總經(jīng)理3000元，經(jīng)營團隊其他成員每人每筆扣罰 1500元。2、應(yīng)上報未報集團審

19、批的，按每筆簽證扣罰總經(jīng)理0.5萬元、經(jīng)營團隊其他成員每人罰款0.25萬元。3、簽證中查實有弄虛作假的，給予總工、工程部經(jīng)理分別1萬元/張的罰款，當(dāng)事人無論金額大小一律開除，給公司造成損失的， 依法賠償并追究法律責(zé)任。4、對應(yīng)該上報集團而沒有上報的工程簽證，集團組織進行專項 審計，發(fā)現(xiàn)問題從嚴(yán)處置。5、實行眾包模式管理的項目：參照本制度第二部分的處罰規(guī)定。第四部分：工程結(jié)算管理制度一、工程項目按合同約定完成后，經(jīng)設(shè)計單位、 地勘單位、項目 工程部、監(jiān)理單位、質(zhì)監(jiān)等部門驗收合格，并取得當(dāng)?shù)卣鞴懿块T 認(rèn)可的竣工驗收合格有關(guān)證明后，承建單位應(yīng)向項目公司成控部（或預(yù)算人員）【以下簡稱”項目成控人員

20、”】提交工程結(jié)算申請表，成 控人員在審核質(zhì)監(jiān)證明后辦理竣工工程結(jié)算。二、項目公司工程部應(yīng)對施工單位申報的結(jié)算資料（簽證、設(shè) 計變更）結(jié)合工程情況，進行認(rèn)真復(fù)核，提出結(jié)算扣減事項及金額后 移交成控部（或預(yù)算人員）；項目成控人員應(yīng)在工程部復(fù)核意見的基 礎(chǔ)上，結(jié)算資料完整的一般應(yīng)在30天內(nèi)回復(fù)主體工程結(jié)算的初步審核 意見（其他工程應(yīng)在15天內(nèi)回復(fù)，若不同類型多棟一次性批量報送時， 可按工作量增加相應(yīng)延長回復(fù)時間。），三、經(jīng)集團成控中心復(fù)核后，填報工程結(jié)算審批表，按集團財務(wù) 制度規(guī)定報有關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)審批。未按規(guī)定報批的無效變更與簽證費 用不得進入工程結(jié)算造價。工程款項支付按合同約定，不得提前于合 同規(guī)

21、定付款，并預(yù)留足額必要的保修金。四、工程竣工驗收后尚未完成工程竣工結(jié)算的， 項目公司不得隨 意辭退工程成控人員和熟悉工程現(xiàn)場情況的工程技術(shù)人員，確保工程 竣工結(jié)算的順利完成，特殊情況必須報請集團成控中心，確認(rèn)不影響 竣工結(jié)算工作的，集團成控中心書面回復(fù)同意辭退，方可辭退。五、項目成控人員辦理工程竣工結(jié)算應(yīng)在完整、 齊全的結(jié)算資料 基礎(chǔ)上仔細、準(zhǔn)確地審核，有良好的內(nèi)部審查記錄；結(jié)算資料應(yīng)及時、 完整地存檔備案，應(yīng)具有100%勺可復(fù)查性。六、每項工程的結(jié)算書應(yīng)分兩部分編制： 第一部分是以竣工圖為 依據(jù)編制部分，包括圖紙會審記錄、設(shè)計變更、技術(shù)核定單、監(jiān)理工 程師通知或發(fā)包人施工指令等；第二部分以現(xiàn)

22、場簽證、工程洽商記錄 以及其它有關(guān)費用為依據(jù)編制部分，新組價的清單計價項目必須提供 單價分析表（具體工程結(jié)算資料規(guī)范要求詳見附件四）。七、竣工項目成本結(jié)算1 、在工程竣工2個月內(nèi)，項目成控人員必須編制工程竣工結(jié)算報告書，對項目建設(shè)成本情況作出總結(jié)，對工程結(jié)算成本和目標(biāo)成本 做出對比分析，總結(jié)成本控制經(jīng)驗和教訓(xùn)，向項目公司管理層及集團 成本控制中心匯報；2 、在工程竣工2個月內(nèi)，項目成控人員應(yīng)整理合同、預(yù)結(jié)算資料 等有關(guān)檔案進行歸檔，并完善合同臺帳（或檔案），對工程欠款、乙方未確認(rèn)的結(jié)算、其他或有成本及收益進行歸納整理，并做出詳細的 說明，提交財務(wù)部等相關(guān)部門；3 、在工程竣工2個月內(nèi)，項目成控

23、人員應(yīng)對各成本責(zé)任部門在項 目成本控制中的責(zé)任進行考核，提出對有關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人的成本 考核建議；4、在工程竣工2個月內(nèi)，項目成控人員應(yīng)分類匯總項目的建安 成本費用，計算各項種技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，納入項目造價檔案及資料庫。5、參與工程結(jié)算審核的工作人員應(yīng)廉潔公正、不徇私情，保證 結(jié)算資料的有效性和結(jié)算結(jié)果的準(zhǔn)確性。八、委托中介機構(gòu)審核：1、子公司工程項目凡造價總額A 10萬元結(jié)算審核,必須全部交 由集團成控中心審核或統(tǒng)一交由集團成控中心委托中介機構(gòu)有償進 行審核。中介機構(gòu)審核費用由子公司承擔(dān)， 取費標(biāo)準(zhǔn)必須控制在同行 業(yè)的平均數(shù)以下。2、工程結(jié)算經(jīng)集團審核后，沒有太大爭議事項，結(jié)算雙方達成 一致意

24、見時，可以不委托中介機構(gòu)審核。九、工程結(jié)算審批權(quán)限子公司工程項目結(jié)算審核結(jié)果，凡工程造價總額 10萬元的, 由子公司經(jīng)營團隊書面審批；凡工程造價總額n 10萬元 200萬元 的，由集團成控中心審批；凡工程造價總額n 200萬元,由集團成控 中心簽署意見后報集團總裁一支筆書面審批。十、工程結(jié)算審核程序工程竣工結(jié)算程序原則上項目應(yīng)該進行竣工結(jié)算初審， 結(jié)算書經(jīng)甲乙雙方初步審定之后，按本制度規(guī)定需經(jīng)集團復(fù)審的，須報集團成 控中心復(fù)審后才能最終審核定案生效。十一、處罰規(guī)定：1、經(jīng)營團隊若沒有書面審批，罰款總經(jīng)理 1萬元,經(jīng)營團隊其 他成員每人罰款0.5萬元。2、子公司工程項目結(jié)算，應(yīng)上報未報集團成控中

25、心審核或應(yīng)上 報未報集團統(tǒng)一交由中介機構(gòu)審核，擅自與施工方辦理竣工結(jié)算手續(xù) 的，則按結(jié)算總價的1啕款總經(jīng)理、經(jīng)營團隊其他成員每人按結(jié)算 總價的05%支款，并按規(guī)定重新報審，造成損失的由責(zé)任 人全額賠償。3、對應(yīng)該上報集團而沒有上報的工程結(jié)算，集團組織進行專項 審計，發(fā)現(xiàn)問題從嚴(yán)處置。4、凡沒有上述書面審批的工程結(jié)算項目，財務(wù)支付工程尾款， 則按每筆扣罰財務(wù)負責(zé)人工資 500元。5、項目成控人員應(yīng)提高初審工作質(zhì)量，集團復(fù)審后，終審定案 的結(jié)算造價與項目初審造價的核減差額一般應(yīng)控制在初審造價的5%以內(nèi)（含5% ,超過5%寸，集團將對超過5%?分向結(jié)算報審項目收 取審核費用，對超過5%- 10%（含

26、10%部分按1%攵取；超過10%- 15%（含15% 部分按1.5%攵取；超過15%-20%（含20% 部分按2% 收取；以此類推。如項目未能進行竣工結(jié)算初審，直接報送集團復(fù)審的，集團將按 核減造價的1湎結(jié)算報審項目收取審核費用。第五部分：工程管理制度一、進入建設(shè)期的工程項目必須設(shè)立工程管理機構(gòu)，實行“三級管理”（即分管工程領(lǐng)導(dǎo)、工程部經(jīng)理及建安專業(yè)技術(shù)人員），建立 健全工程管理制度，并應(yīng)參考固始區(qū)域的工程管理制度（詳見附件十），結(jié)合項目具體情況，制定本項目或本區(qū)域的工程管理制度， 并報備集團成控中心。二、項目工程部必須于每月25日之前向集團成控中心報送工程 月報（包括質(zhì)量、安全和進度情況，須

27、附上現(xiàn)場形象進度圖片資料。）， 如實反映工程現(xiàn)場進度、安全和質(zhì)量等情況，并安排好工程月報的對 接人員，同時，還應(yīng)及時報送各種例會的記錄或紀(jì)要。三、建立健全施工圖審核制度，了解工程的整體情況和設(shè)計意圖， 明確技術(shù)特點和質(zhì)量要求；找出圖紙上存在的差、錯、漏等問題和錯 誤；結(jié)合施工現(xiàn)場調(diào)查，提出施工部署、施工安排、資源配置的初步 意見，作為編制施工計劃和實施性施工組織設(shè)計的依據(jù)。（施工圖審核制度與要求詳見附件七）四、施工單位應(yīng)根據(jù)工程建設(shè)的不同階段、規(guī)模、工程技術(shù)復(fù)雜 程度，在工程開工前完成施工組織設(shè)計編制，報項目公司及監(jiān)理單位， 并做好組織相關(guān)部門開展審批工作。（施工組織設(shè)計審批制度與要求 詳見附

28、件八）五、項目公司應(yīng)根據(jù)設(shè)計圖紙的內(nèi)容，收集有關(guān)的技術(shù)資料、標(biāo) 準(zhǔn)、國家規(guī)范、實驗規(guī)程等內(nèi)容和類似工程優(yōu)化經(jīng)驗，做好技術(shù)保障 工作，為工程優(yōu)化、成本控制提供相對準(zhǔn)確的科學(xué)依據(jù)。六、堅持樣板領(lǐng)路制度，所有土建、安裝工程均需各施工單位先 做樣板，使其施工工藝、質(zhì)量能滿足要求，待監(jiān)理單位和建設(shè)單位驗收通過后，方可大面積施工。七、對于混凝土澆筑、外墻干掛、外墻貼磚、外墻涂料、幕墻工 程、防水施工、給水、排水、中水管線回填，檢查井回填，機械成孔 樁混凝土澆注等關(guān)鍵工序應(yīng)執(zhí)行施工令管理，經(jīng)施工單位自查合格， 監(jiān)理、工程部經(jīng)理復(fù)查合格并現(xiàn)場拍照、攝像，專業(yè)檢測合格（質(zhì)量 監(jiān)督站檢查合格），專業(yè)施工人員及機械設(shè)備到位，填報施工令（附 現(xiàn)場照片），報分管工程副總經(jīng)理或總工程師審批后方可施工。八、結(jié)合后期物業(yè)管理成本控制和使用功能滿足，在工程成本控 制允許范圍內(nèi)，盡量滿足物業(yè)管理部門的建議要求，包括：資料、房 屋、道路、公建配套、設(shè)施設(shè)備、綠化景觀等內(nèi)容。（項目前期規(guī)劃設(shè)計有關(guān)物業(yè)管理的建議詳見附件九）九、認(rèn)真配合處理項目前期銷售和后期物業(yè)