1、戰(zhàn)略管理制度與工作流程 戰(zhàn)略管理部 一、 戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與管理制度 1. 戰(zhàn)略管理部在戰(zhàn)略管理中的定位與職能 2. 崗位職責(zé)和設(shè)置 3. 管理制度 二、 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略職能工作流程 1. 研究管理指導(dǎo)流程 2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程 4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程 5. SBU偏差分析指導(dǎo)流程 6. SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程 7. SBU并購整合監(jiān)督流程 8. SBU非收購重大投資管理流程 9. SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程 10. SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程 三、相關(guān)文本與格式附件 1. 相關(guān)文本清單 2. 格式附件 、戰(zhàn)略管理部職能

2、、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理制度 1. 戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍 戰(zhàn)略管理部的定位 1.1.1 集團戰(zhàn)略管理與決策支持 1.1.2 SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督 戰(zhàn)略管理部的職能 1.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃 1.2.2 SBU偏差分析 1.2.3 SBU核心競爭力管理 1.2.4 SBU并購整合監(jiān)督 1.2.5 SBU咨詢診斷服務(wù) 2. 戰(zhàn)略管理部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé) 組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分 2.1.1 戰(zhàn)略管理部設(shè)8個崗位：總經(jīng)理，副總經(jīng) 理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨 詢診斷師，并購整合師，信息管理員 2.1.2 戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見左圖： 崗位職責(zé)：見（信息 3. 戰(zhàn)略管理部管理制度

3、戰(zhàn)略管理部會議制度 3.1.1戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議制度 3.1.1.1 戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、 周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議 3.1.1.2內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略 管理部總經(jīng)理召集， 戰(zhàn)略管理部成員部分或全部 參加，重要會議須作會議記錄， 會后整理成會議 紀要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔 3.1.1.3 戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要， 可以提 請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議 3.1.2戰(zhàn)略管理部的對外會議制度 3.1.2.1 戰(zhàn)略管理部負責(zé)的集團/SBU重大項目 調(diào)研結(jié)束后，由戰(zhàn)略管理部負責(zé)會議落實， 由執(zhí) 委會組織 SBU和集團有關(guān)人員聽取項目調(diào)研匯 報和論證。 3.1.2.

4、2 每年一次由執(zhí)委會召集， 戰(zhàn)略管理部組 織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在 德隆總部召開， 由戰(zhàn)略管理部負責(zé)會議組織， 行政部負責(zé)會議接 待和食宿安排。 3.1.2.3 戰(zhàn)略管理部組織，報請執(zhí)委會批準，每 年召開一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參 加的SBU年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召 開，由戰(zhàn)略管理部負責(zé)會議組織， 行政部負責(zé)會 議接待和食宿安排。 3.124 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加 SBU每季 度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。 戰(zhàn)略管理部信息管理制度 3.2.1戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立： 321.1 戰(zhàn)略管理部負責(zé)對 SBU的行業(yè)、項目管 理和研究中信息的收集、匯總、整理、

5、上報、備 案和存檔 3.2.1.2戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的責(zé)任人是 信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報 表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)， 其信 息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。 3.2.2戰(zhàn)略管理部信息傳遞： 3.2.2.1 戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給 信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為 資料保管人員，應(yīng)建立文件資料庫和電子索引， 以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度 3.222 戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、 報告等書 面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理， 由 總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間 傳遞或本部門內(nèi)傳閱， 戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的

6、 文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準以 股東意見書名義交 SBU 流。并購 L 整合 核心競爭力培育等 F 總經(jīng)理 批準/ 3.2.3戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗共享： 3.2.3.1戰(zhàn)略部全體成員均應(yīng)及時準確地記錄工 作和項目進展過程，以便于案例編寫和總結(jié)。并 購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結(jié) 人力資源部 彌補流 案例編寫 特殊案例 分級存檔 束后經(jīng)總經(jīng)理批準由相應(yīng)責(zé)任人編寫案例。 323.2編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審 核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上， 案例均應(yīng)送人力資源部一份。 3.2.3.3 特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準后可作為彳 _ 訂流程的依據(jù)。 戰(zhàn)略管理部預(yù)算與費用管理制度 3

7、.3.1 戰(zhàn)略管理部每年 11-12月編制下年度部 門費用預(yù)算，報財務(wù)部根據(jù)集團總體預(yù)算平衡、 審核、調(diào)整并批準后執(zhí)行 3.3.2 戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費用均根據(jù) 預(yù)算科目分類登記， 報銷前經(jīng)部門登記， 統(tǒng)一報 總經(jīng)理（特殊情況報副總經(jīng)理）簽字認可，并由 財務(wù)部預(yù)審，財務(wù)部總經(jīng)理確認后方可報銷。 二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程 1. 研究管理指導(dǎo)流程 由戰(zhàn)略管理部進行的相關(guān)研究的目的在于為集 團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團 /SBU戰(zhàn)略規(guī) 劃提供支持和為SBU發(fā)展尋找機會 研究的范圍包括：與 SBU相關(guān)的項目或行業(yè)的 研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究 研究管理指導(dǎo)流程 1.3.1服務(wù)于戰(zhàn)

8、略投資的機會判斷性行業(yè) /項目 研究程序 1.3.1.1 課題提出/來源：執(zhí)委會指派， SBU提 出，部門自己提出 1.3.1.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和 SBU提出的 研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門 總經(jīng)理審核、 執(zhí)行總裁批準； 部門自己提出的研 究課題，由研究員編制研究計劃書 ，計劃不 牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準， 牽涉外 委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準 1.3.1.3 組織實施：對簡單行業(yè) /項目的研究/ 評估， 采用研究員個人單獨承擔(dān)的方式； 對較大 行業(yè)/項目的研究，采用項目組承擔(dān)的方式，研 究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合 SBU其它部門/外部咨詢 機構(gòu)等，組成項目組

9、實施研究； 作為項目經(jīng)理的 研究員的主要職責(zé)是： 進行項目計劃，組織和協(xié) 調(diào)資源，監(jiān)督項目進程和質(zhì)量，匯總、評估和提 交報告 1.3.1.4 報告與結(jié)果輸出：由研究員單獨承擔(dān)的 簡單研究，由研究員負責(zé)編制報告， 經(jīng)部門審核 后提交執(zhí)委會/SBU/相關(guān)部門；由項目組承擔(dān)的 較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編 制報告， 提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委 會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報 告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向： （1） 研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí) 委會批準進入投資立項階段，研究資料移交 SBU （2） 研究證明項目具備投資價值，但尚不足以 支持決策，決

10、定進入下階段做進一步深入研究 （3） 研究證明項目具備投資價值，但不適宜納 入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研 究 （4）研究證明項目不具備投資價值， 研究中止， 研究資料部門存檔 1.3.2 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序 1.3.2.1 課題提出/來源：同1.3.2 計劃與審批： 對已完成機會判斷性研究的行業(yè)， 由研究員編制 研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批 準；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)， 由研究 員編制 戰(zhàn)略評估研究計劃書 報部門總經(jīng)理審 批 1.3.2.3 組織實施： 同；對已由投委會秘書處完 成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處 的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，

11、 必要時作適當?shù)莫?立調(diào)查 1.324 報告與結(jié)果輸出：對已完成機會判斷性 研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制 報告，提交部門討論評審， 評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會 提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。 戰(zhàn)略 投資進入研究的結(jié)果根據(jù)評估決策情況， 有二個 輸出方向： （1） 研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值， 經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，與 SBU對接 （2） 研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不 足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研 究 （3） 研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究 中止，研究資料部門備案 對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)， 由研 究員根據(jù)評估結(jié)果編制評估報告

12、報部門討論評 審， 評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告， 并向總裁辦 公會議做演示報告。結(jié)果輸出： （4） 若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及 SBU 業(yè)務(wù)對接 研究員 （5 ）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估 扌艮告存檔SBU 投資部 執(zhí)委會 非 SBU 課題 1.3.4 服務(wù)于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非 SBU 行業(yè)研究 1.3.4.1 課題提出/來源：由集團執(zhí)委會指派， 部門總經(jīng)理下達，負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提 出，非SBU提出 1.3.4.2 計劃與審批：由研究員編制研究計劃 1.3.3 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究程序 1.3.3.1 課題提出/來源：同1.3.3 計劃與審批： 執(zhí)委會指

13、派和 SBU提出的研究課題，由研究員編 制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁 批準；部門自己提出的研究課題， 由研究員編制 研究計劃書部門總經(jīng)理批準 1.3.3.3 組織實施：對簡單項目的研究 /評估， 采用研究員個人單獨承擔(dān)的方式； 對較大項目的 研究/評估，采用項目組承擔(dān)的方式，研究員作 為項目經(jīng)理聯(lián)合 SBU/其它部門/外部咨詢機構(gòu) 等，組成項目組實施研究 1.3.3.4 報告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究 / 評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審， 評審?fù)?過后向執(zhí)委會提交報告， 并向總裁辦公會議做演 示報告。結(jié)果輸出： (1 )若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及 SBU 業(yè)務(wù)對接 (2

14、)若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估 扌艮告存檔 戰(zhàn)略部 書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準 1.343 組織實施：集團宏觀環(huán)境研究， 由負責(zé) 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理， 委托外部 咨詢/專門機構(gòu)研究；集團非SBU所在行業(yè)研究， 主要由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng) 理，按研究計劃書由投資部組織落實非 SBU 研究 1.344 報告與結(jié)果輸出：由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員組織的集團宏觀環(huán)境研究， 由研究員組 織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評 審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告， 必要時向總 裁辦公會議做演示報告； 由投資部落實非 SBU承 擔(dān)的行業(yè)研究， 由投資部編制報告， 與

15、戰(zhàn)略管理 部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸 出： （1）支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非 SBU行 業(yè)研究，研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委 會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考 1.3.5 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的 SBU所在行業(yè)持續(xù)跟 蹤研究程序 1.3.5.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達， 負責(zé)跟蹤對口 SBU的戰(zhàn)略控制員提出 1.3.5.2 計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制研究 計劃書報部門總經(jīng)理審批 1.3.5.3 組織實施： 由對口 SBU的戰(zhàn)略管理員指 導(dǎo)SBU相關(guān)部門實施研究 1.3.5.4 報告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同 SBU相關(guān)部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提 交

16、執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出： （1）研究報告提供 SBU作為 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的 （2）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制 定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 1.3.6服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/SBU能力分析程 序 1.361 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達， 負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責(zé)跟蹤對口 SBU 的戰(zhàn)略控制員提出 1.3.6.2 計劃與審批：由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研 究員/負責(zé)跟蹤對口 SBU的戰(zhàn)略控制員編制研 究計劃書報部門總經(jīng)理審批 1.3.6.3 組織實施：集團能力分析由負責(zé)集團戰(zhàn) 略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師， 必要時邀請外部咨詢專家參加， 組成項目小組實 施研究；SBU能力分析由

17、對口戰(zhàn)略控制員會同咨 詢診斷師指導(dǎo) SBU實施 1.3.6.4 報告與結(jié)果輸出：由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會； 戰(zhàn)略控制員會同 SBU戰(zhàn)略部編制報告， 經(jīng)戰(zhàn)略管 理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出： (1) 研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制 定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 (2) 研究報告提供 SBU作為 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的 各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 集團戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的發(fā)展愿 景， 經(jīng)過科學(xué)和充分的分析論證程序而提出的包 括可量化的戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的實施規(guī)劃的文本 文件。規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工作， 是指導(dǎo)集團經(jīng)

18、營行為和方向的基本依據(jù)。 每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各 SBU非 SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投 資管理部牽頭在8月10日前完成），結(jié)合行業(yè)分 析資料，組織投資管理部、財務(wù)部和其他相關(guān)單 位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案， 報交執(zhí)委會。執(zhí) 委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資結(jié)構(gòu)、 新的投資 方向等因素在 8月31日前明確/調(diào)整集團的愿 景、使命和發(fā)展目標，以集團愿景、目標指引 書方式下達戰(zhàn)略管理部。 戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)略目 標并編制正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案 ，在9月 10日前報集團執(zhí)委會。 自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總 裁辦公會（例會）或?qū)ｎ}會議上，對

19、集團戰(zhàn)略規(guī) 劃草案和SBU非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。 涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應(yīng)通知相關(guān)的 SBU非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參 加。經(jīng)過討論，達成各方都能接受的一致意見， 由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各 SBU （股東意見書） 、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非 SBU。 文件同時送財務(wù)部供其組織編制財務(wù)預(yù)算參照。 每年12月15日前，各SBU非SBU（由投資管 理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度的 SBU 年度經(jīng)營計劃、非SBU年度經(jīng)營計劃。戰(zhàn)略 管理部會同投資管理部、 財務(wù)部在 12月 20日前 編制出正式的 集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案 和下

20、年度集 團年度經(jīng)營計劃預(yù)案 報集團執(zhí)委會。 集團執(zhí)委 會在1 2月30日前報集團董事局審批。 預(yù)案一經(jīng) 批準即為正式的規(guī)劃和計劃。 每年 12月 31日由集團董事局主席或總裁簽發(fā) 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 。3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程 + SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序 程序見、 3.2.2 SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度 SBU年度經(jīng)營 計劃必須是經(jīng) SBU董事會正式審議批準的文 件。SBU董事會審議意見與股東意見書意見 不一致時，集團執(zhí)委會應(yīng)及時召集專門會議與 SBU董事會協(xié)商解決分歧。 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序 3.3.1戰(zhàn)略管理部組織 SBU在每年5月份對SB

21、U 戰(zhàn)略規(guī)劃效果進行評估SBU 戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部 內(nèi)外 研究報告 參與、指導(dǎo)、監(jiān)督 戰(zhàn)略控制員 SBU 成立戰(zhàn)略規(guī) :SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)劃 3.1.1 戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年 2月份 與SBU對口部門一起落實服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有 關(guān)研究工作;每年6月初向SBU提出制訂或滾動 修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的股東意見書。 3.1.2 SBU 由董事長牽頭，負責(zé)編制 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃草案，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。 3.1.3在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制 員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通， 參與、指導(dǎo)、 監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會 議形式,協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制

22、定過程中難于確 定的重點戰(zhàn)略問題。 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序 戰(zhàn)略部 股東意見書 規(guī)劃 戰(zhàn)略部 規(guī)劃草案 332 評估的依據(jù)主要有： （1） 上年度SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 （2） SBU所在行業(yè)研究報告 （3） SBU內(nèi)部分析報告 （4） SBU偏差分析報告 （5） SBU核心競爭力評價報告 （6） SBU年度經(jīng)營分析報告 （7） SBU并購評估報告 （8） 整合效果評估報告 3.3.3 評估的內(nèi)容包括： （1） 戰(zhàn)略目標偏差 （2） 主要戰(zhàn)略的適宜性檢討 （包括： 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略， 核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化 / 國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等） （3） SBU競爭地位評價 3.3.4

23、SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告，經(jīng)部門審核 后一份提交執(zhí)委會作為對 SBU評價及相關(guān)決策 參考，一分遞交SBU作為SBUT階段戰(zhàn)略規(guī)劃編 制參考 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見 4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程 戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責(zé) 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 的實施監(jiān)督，依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各 SBU 年度經(jīng)營計劃和非 SBU年度經(jīng)營計劃，其 中SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營計劃的 實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責(zé)， 非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 和非SBU年度經(jīng)營計劃由投資管理部負責(zé)。 戰(zhàn)略管理部協(xié)助 SBU根據(jù)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，在 每年11月底前完成SBU年度經(jīng)營計劃。 SBU年度經(jīng)營計劃報戰(zhàn)略管理部組織審核。 審核通過后，

24、戰(zhàn)略管理部將批準的 SBU年度經(jīng) 營計劃用股東意見書的方式提供給 SBU董 事會，由SBU董事會批準后下達執(zhí)行。 SBU年度經(jīng)營計劃格式：見 戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表 時間 工作內(nèi)容 執(zhí)行部門 參與部門 6月初 向SBU發(fā)出編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案的 戰(zhàn)略管理部 行政部發(fā)文 股東意見書 SBU 向投資管理部提出編制非 SBU戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 規(guī)劃草案的建議 6-7月 SBU編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案 SBU 戰(zhàn)略管理部 編制非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案 投資管理部 戰(zhàn)略管理部 非SBU （必要時） 8月 日 收集SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案 戰(zhàn)略管理部 SBU 刖 收集非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 8月

25、20日前 編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部 SBU 投資管理部 非SBU 財務(wù)部 8月31日前 明確集團愿景、使命、發(fā)展目標 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部 9月10 日前 編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案 戰(zhàn)略管理部 SBU投資管理部、 財務(wù)部 9月10日 研究、論證集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案、SBU 總裁辦公會 戰(zhàn)略管理部、投資管 -11月30日 戰(zhàn)略規(guī)劃草案、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 或?qū)ｎ}會議 理部、財務(wù)部、SBU 草案，開始編制SBU年度經(jīng)營計劃 非SBU 12月15日 上報修訂過的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審議 SBU 戰(zhàn)略管理部 刖 SBU年度經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略管理部 財務(wù)部 上報修訂過的非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審 投資管理部 非SB

26、U戰(zhàn)略管理部 核SBU年度經(jīng)營計劃 12月20日 編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和集團 戰(zhàn)略管理部 SBU相關(guān)非SBU 刖 年度經(jīng)營計劃 投資管理部 財務(wù)部 12月31日 刖 董事局審批集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和 集團年度經(jīng)營計劃 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和非 SBU戰(zhàn) 略規(guī)劃 和 非SBU年度經(jīng)營計劃 ， 下發(fā)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng) 營計劃的股東意見書 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部、投資管 理部、財務(wù)部 5. SBU偏差分析指導(dǎo)流程 SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序 5.1.1偏差分析指標體系的確立程序 5.1.1.1 戰(zhàn)略管理部與 SBU根據(jù)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 和SBU年度經(jīng)營計劃共同確立 SB

27、U偏差分 析指標體系中的每一項監(jiān)測指標， SBU偏差 分析指標體系的指標包括定量財務(wù)指標和關(guān)鍵 因素指標（權(quán)重比例不同），SBU偏差分析指標 重點是年度經(jīng)營計劃中的關(guān)鍵因素。 5.1.1.2 偏差分析指標應(yīng)在每年 11月底前在討 論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ棔h中完成確 定或年度審定。 5.1.2.1 戰(zhàn)略管理部參加 SBU定期舉行的經(jīng)營 例會，收集各項指標的信息， 要求各SBU每季度 至少召開一次經(jīng)營分析例會。 5.1.2.2 SBU 指定專人負責(zé)按季度收集各項指 標， 該指標經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員 雙方簽字后，在次月 10日之前報戰(zhàn)略管理部。 5.1.2.3集團財務(wù)部每月向戰(zhàn)略

28、管理部提供 SBU 財務(wù)指標分析結(jié)論 5.1.2 偏差分析指標的收集程序 SBU 偏差分析指標 戰(zhàn)略控制員 _ - _| 確認 戰(zhàn)略部 確定/審定 財務(wù)指標分析結(jié)論 財務(wù)部 SBU 財務(wù)報 5.1.2.4 每年6月和12月，SBU應(yīng)對其半年和 年度經(jīng)營和財務(wù)情況做全面詳細的專題報告。 5.1.3偏差分析和糾正程序。 5.1.3.1戰(zhàn)略管理部負責(zé) SBU經(jīng)營偏差的動態(tài)監(jiān) 控，對從SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進行分析， 出 SBU季度偏差分析報告、SBU半年、年度偏 差分析報告，上報執(zhí)委會。 5.1.3.2每季度經(jīng)營結(jié)果相對于經(jīng)營計劃如出現(xiàn) 利潤10%以內(nèi) （待成熟后， 利潤指標改為綜合經(jīng) 營指標）

29、的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以 股東意見書的方式提供給SBU董事會；如出 現(xiàn)10%-20%勺偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理 部、財務(wù)部共同分析原因，提出糾正偏差的股 東意見書；如出現(xiàn)20%以上的偏差， 則要報執(zhí) 委會組織研究解決方案。 5.1.3.3 SBU董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正 的 股東意見書，落實偏差糾正的具體措施和 解決方案，并將此落實偏差糾正具體措施的會 議紀要及擬訂的偏差解決方案報戰(zhàn)略管理 部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實施進 行跟蹤，以不定期的偏差糾正專項報告形式 報執(zhí)委會審閱。 5.1.3.4對于重大經(jīng)營偏差、整合偏差以及造成 的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告

30、并解決偏 差， 建議SBU董事會作出處罰，并將有關(guān)材料送 人力資源部備案，作為考核依據(jù)。 SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序 5.2.1以下情況時可以提出 SBU戰(zhàn)略收縮和退 出的建議，SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議都必須 包括實施方案 521.1 SBU 在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不 符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn) 生效益的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公司，提出 收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。 5.2.1.2 SBU 在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境 影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出 現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管 理部。 521.3 戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、 核心

31、 競爭力研究中認為 SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退 出時，提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議。 5.2.1.4 投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中 可提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議，交戰(zhàn)略管 理部。 5.2.2戰(zhàn)略管理部受理SBU戰(zhàn)略收縮和退出建 議后，組織投資部、財務(wù)部、人力資源部、行 政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會， 執(zhí)委會 在 15 日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實施部 門，并將意見以股東意見書的形式提交給 SBU董事會。 5.2.3 SBU 董事會批準戰(zhàn)略收縮和退出方案后組 織實施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié) 助， 戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。6. SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程 核心競爭力是

32、指企業(yè)在特定市場中為客戶創(chuàng)造 價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能 力，核心競爭力是集團決定進入或退出行業(yè)， 及 發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心 競爭力， 并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī) 劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃貫 穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。 SBU在年度經(jīng) 營計劃制定和實施過程中， 必須明確加強核心競 爭力的具體措施。 戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對 SBU核心能力鑒 定評估，與SBU共同編制SBU核心競爭力鑒定 表，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認定， 并在每 年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競 爭力，戰(zhàn)略管理部與SBU

33、共同商討提出核心競爭 力的監(jiān)測指標，并形成固定的 SBU核心競爭力 的監(jiān)測指標格式由SBU按季度填報，作為戰(zhàn)略 管理部監(jiān)測依據(jù)。 對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、 項目或企業(yè)，SBU 應(yīng)嚴格控制此方面的新增投資， 戰(zhàn)略管理部將監(jiān) 測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。 在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心 競爭力分析是必備要件。7. SBU并購整合監(jiān)督流程 并購管理指導(dǎo)流程 據(jù)各SBU非SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃, 明確并購的方向、原則和目標。 7.1.1.3 集團各部門、各經(jīng)營單位均可提出 并 購議案，戰(zhàn)略管理部是有關(guān) SBU并購議案 的正式受理部門。有關(guān) SBU的并購議案亦可 直

34、接推薦給SBU相關(guān)部門。SBU擬立項但未列入 其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交 并購議案。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議 并購議案，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí) 委會提交正式并購議案。正式并購議案必 須包括以下要件: (1) 提出并購的理由和相應(yīng)的論據(jù) (2) 并購目標的現(xiàn)狀和近 3年的歷史資料 (3) 并購后SBU三年經(jīng)營效果預(yù)測模擬 (4) 影響和控制并購目標的關(guān)鍵人員、機構(gòu)及 其與并購目標的利益關(guān)系7.1.1有關(guān)SBU并購案的提出和推薦程序 戰(zhàn)略規(guī)劃 各經(jīng)營單位 * 并購議案卜 SBU 1 各部門 + r 戰(zhàn)略部 1 1 投資部 執(zhí)委會 7.1.1.1 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部

35、分闡述其并 購規(guī)劃。規(guī)劃中應(yīng)提出并購目標和方案， 沒有明 確目標的，亦應(yīng)闡明并購對其業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作 用。 7.1.1.2 并購是集團業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段 之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根 確定立項 正式并購議案 （5） 實施并購的方法和程序 （6） 推薦的實施并購的項目組成員 （7）并購后整合的建議 7.1.2 對并購目標企業(yè)的論證程序 7.121 對并購目標企業(yè)的論證內(nèi)容和方法： 見 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究，和 7.1.2 并 購目標企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后， 由戰(zhàn)略部出具 目標企業(yè)評估報告和并購指導(dǎo)意見 ，提 交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方 案和實施并購。 7.

36、1.3并購案的批準程序 7.1.3.1在集團和SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標的 并購在規(guī)劃批準后即視同批準。 7.1.3.2未列入規(guī)劃的或涉及重大戰(zhàn)略改變的或 在規(guī)劃中沒有明確目標的 SBU的并購，包括：（1） 對外參股設(shè)立新公司（包括二板） ； （2） 獨資成立； （3） 收購。 按投資額，在： （1） 500萬元以內(nèi)的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部審 批； （2） 500-1000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部 組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批； （3） 1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部 組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交正式 并購議案，執(zhí)委會（或董事局）在收到正式 并購議案后15日內(nèi)審批。

37、 戰(zhàn)略部負責(zé)將SBU的并購議案審批結(jié)果以股東 意見書方式通知 SBU 7.1.3.3 執(zhí)委會（或董事局）批準并購時應(yīng)明確 實施的牽頭和參加部門。 7.1.3.4 經(jīng)執(zhí)委會批準的SBU的 并購議案 須 經(jīng)SBU董事會審議批準方可實施。 7.1.4并購實施管理程序 7.141 SBU 是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng) SBU授權(quán)或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部 組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā) 并購 任務(wù)通知書 7.1.4.2 在此情況下，戰(zhàn)略管理部是與并購目標 公司談判的主責(zé)任部門， 并購實施前由戰(zhàn)略管理 部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào) SBU派人參加并 購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加）

38、 ， 并決定談判組長，同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實 施過程，組織研究重組過程和整合方案 。 7.1.4.3 并購實施結(jié)束后，并購項目組向SBU董 事會和戰(zhàn)略管理部提交并購工作總結(jié)報告 ， 之后項目進入整合重組程序。 7.1.5并購效果的評估程序 7.1.5.1戰(zhàn)略管理部負責(zé)對并購效果進行評估， 撰寫并購效果評估報告，報執(zhí)委會并送SBU 7.1.5.2評估的主要內(nèi)容是對項目前期調(diào)查的充 分程度和準確程度的評價、對并購方案合理性的 評價。 整合管理指導(dǎo)流程 7.2.1整合方案制訂和實施程序 721.1 SBU負責(zé)與其相關(guān)并購的整合工作。SBU 的所有整合工作均應(yīng)在并購結(jié)束時制定詳細的 整合方案，戰(zhàn)略

39、管理部咨詢診斷師可根據(jù) SBU 的要求提供整合方案設(shè)計幫助和輔導(dǎo)， 整合方案 應(yīng)經(jīng)法律顧問審核出具意見。 以下情況下SBU應(yīng) 向戰(zhàn)略管理部提交 整合方案 并由戰(zhàn)略管理部 組織審議： (1) 執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的 并購案。 (2) SBU委托投資管理部組織實施或 SBU獨立 實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求 SBU提交 整合方案的。 7.2.1.2 整合方案依據(jù)以下歷史資料制定： (1) 并購提案中的整合建議； (2) 在并購過程中提出的整合草案。 整合方案必須包含以下內(nèi)容： (1) 業(yè)務(wù)重組方案 明確投資部牽頭組織 ( SBU 委托投資部/SBU 獨立實施但戰(zhàn)略部署 I 夢求提

40、供整合方案的 丿 (2) 激勵方案 (3) 組織和人事方案 (4) 整合后的財務(wù)模擬 7.2.1.3 戰(zhàn)略管理部組織相關(guān)人員研究方案，提 出意見，以股東意見書送至 SBU SBU應(yīng)將 經(jīng)董事會批準的整合方案送戰(zhàn)略管理部備案。 722 整合過程的監(jiān)督程序 7.221戰(zhàn)略管理部負責(zé)對 SBU整合過程進行監(jiān) 督，確保整合順利完成， 監(jiān)督的依據(jù)是SBU董事 會批準的整合方案，監(jiān)督的工具是SBU整 合進展表。 7.2.2.2 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理 部向SBU提出建議并跟蹤，當出現(xiàn)重大和緊急偏 差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合， 并向執(zhí)委會報 告，執(zhí)委會在5個工作日內(nèi)研究，并將建議用股 東意見書

41、通知 SBU董事會，及時糾正偏差，對_ 重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交重大整合偏差總結(jié) 扌報告。 7.2.2.3 當整合基本實現(xiàn) 整合方案 提出的目 標時，戰(zhàn)略管理部會同 SBU認定整合過程結(jié)束， 進入正常戰(zhàn)略管理程序。 7.2.3整合效果評估程序 7.2.3.1 整合效果評估主要依據(jù)是整合方案， 評估主要包括：預(yù)期經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度、 整合 后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。 7.2.3.2 整合結(jié)束后，SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交 整合效果評估報告。由戰(zhàn)略管理部組織審議 整合效果，在整合結(jié)束一年后， 戰(zhàn)略管理部將對 整合效果作二次評估。 7.2.3.3 戰(zhàn)略管理部將依照整合效果評估報 告和重大整

42、合偏差總結(jié)報告向人力資源部 提出對SBU相關(guān)人員的獎懲建議。8. SBU非收購重大投資管理流程 度經(jīng)營計劃 內(nèi)的新的投資項目。 此類投資項目 1000萬及以內(nèi)的，項目投資計劃書由主管執(zhí) 行總裁審批；1000萬以上的投資項目由執(zhí)委會 或報董事局審批。法律顧問的法律意見書是審批 必備文件之一。 經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以股東 意見書送至SBU如需要論證的，戰(zhàn)略管理部 會同投資管理部、財務(wù)部、人力資源部、外部專 業(yè)機構(gòu)和SBU進行投資可行性論證，評估投資方 案的可行性，形成SBU非收購重大投資評估報 告并提交執(zhí)委會決策。 決策意見由戰(zhàn)略管理部 用股東意見書發(fā)至SBU由SBU董事會批準， 項目

43、投資計劃書 獲得批準后，由SBU負責(zé)實 施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實施過程。 項目結(jié)束后，SBU上報項目投資總結(jié)報告， 戰(zhàn)略管理部負責(zé)對投資效果作出評估重大投資是指不在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年 9. SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程 對SBU進行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解 決問題 SBU咨詢診斷包括 SBU管理診斷服務(wù)和 SBU管 理改善支持兩方面內(nèi)容 SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程 9.3.1 管理問題診斷流程 931.1 當SBU管理層面臨管理問題， 需要借助 外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向 戰(zhàn)略管理部提出 SBU管理問題診斷申請；SBU 管理問題診斷申請需詳細注明問題產(chǎn)生的背 景、問

44、題本身的描述、問題對組織造成的影響及 其診斷期限的要求等； 9.3.1.2 戰(zhàn)略管理部收到SBU管理問題診斷申 請后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計的工作量， 安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出 SBU管理問題診斷 計劃，通過戰(zhàn)略控制員遞交 SBU確認； 9.3.1.3 SBU確認SBU管理問題診斷計劃后， 由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師， 并協(xié)調(diào)做好診斷 準備，咨詢診斷師按經(jīng)確認的 SBU管理問題診 斷計劃實施診斷； 9.3.1.4 完成診斷后，向 SBU提交SBU管理問 題診斷報告。 832管理改善咨詢流程 9.321 SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理 部提出SBU管理改善咨詢申請; 9.3.2.2 戰(zhàn)

45、略管理部安排咨詢診斷師根據(jù) SBU 管理改善咨詢申請 的要求及相關(guān)描述， 與戰(zhàn)略 控制員協(xié)調(diào)編制SBU管理改善咨詢計劃，遞 交SBU確認； 9.3.2.3 咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開 展工作， 與SBU相關(guān)人員一起制定 SBU管理改 善方案 ，提交SBU審議； 9.324 SBU 管理團隊推動實施經(jīng)批準的 SBU 管理改善方案，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓(xùn) 和指導(dǎo)； 9.3.2.5 階段完畢，咨詢診斷師會同 SBU相關(guān)部 門編制SBU管理改善階段工作報告提交 SBU 和戰(zhàn)略管理部，必要時將管理改善過程編寫為 管理改善案例，充實內(nèi)部培訓(xùn)教材，交信息 管理員備案。 10. SBU信息管理與工作

46、協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程 SBU增資擴股管理程序 10.1.1 SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃中必須 提供SBU增資擴股方案。SBU在具備增發(fā)和配 股資格的前1年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細的 SBU 增資擴股工作計劃和SBU增資擴股方案。 10.1.2戰(zhàn)略管理部在收到SBU增資擴股方案 后，立即向執(zhí)委會匯報， 由執(zhí)委會組織有關(guān)人員 對方案進行審議， 戰(zhàn)略管理部將審議結(jié)果用 股 東意見書 反饋給 SBU董事會。 10.1.3 SBU 董事會批準后，按照證監(jiān)會要求辦 理手續(xù)。戰(zhàn)略管理部跟蹤申報進展， 協(xié)調(diào)集團有 關(guān)部門支持SBU申報工作，并向執(zhí)委會匯報。戰(zhàn)略規(guī)劃 / 1 J- 1增資擴股方案 年度經(jīng)營計劃 L -

47、 - 增資擴股方案 SBU重大關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序 10.2.1 SBU 與其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的商品買賣，資 產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資金往來等都屬于關(guān)聯(lián)交易。 10.2.2 SBU在 SBU年度經(jīng)營計劃 中已經(jīng)列入 的重大關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部批準實施；沒有列入 的關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關(guān)部 門批準。對SBU提交的有關(guān)關(guān)聯(lián)交易報告， 均應(yīng)在5日內(nèi)以股東意見書的形式反饋給 SBU董事會。 10.2.3 SBU 董事會收到股東意見書后，討 論并做出決定，如果與集團意見一致，即可執(zhí)行， 如果與集團意見不一致，SBU董事會將意見以書 面形式報交集團執(zhí)委會，執(zhí)委會主持由SBU主要 領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)

48、部等有關(guān) 部門參加的協(xié)調(diào)會，討論并形成最終決定。 SBU信息公告管理程序 10.3.1 SBU按照法定程序公告信息前， 或者在 召開董事會/股東會之前，SBU必須通過戰(zhàn)略管 理部向集團執(zhí)委會通報公告或會議的主要內(nèi)容 并征求意見， 集團必須在2日內(nèi)作出回復(fù)。牽涉 SBU配股、增發(fā)新股的申報材料需先報戰(zhàn)略管理 部評審。 10.3.2 執(zhí)委會負責(zé)討論審議公告和會議的內(nèi) 協(xié)調(diào)會 最終 定 SBU 戰(zhàn)略部 投資部 容，如無異議，則由戰(zhàn)略管理部負責(zé)反饋給 SBU 如有意見，由戰(zhàn)略管理部負責(zé)將審議意見用 股東意見書提交給 SBU董事會。 三、相關(guān)文本格式附件 1.相關(guān)文本清單 序號 文本 相關(guān)條款 相關(guān)部門

49、 1 行業(yè)研究計劃書 2 機會判斷性行業(yè)/項目研究報告 3 戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/評估報告 4 目標企業(yè)研究報告 5 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報告 6 集團/SBU 能力分析報告 7 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 8 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃 9 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告 10 SBU 年度經(jīng)營計劃 11 SBL 偏差分析指標體系 12 SBU 偏差分析報告 13 SBU 偏差解決方案 14 SBU 偏差糾正專項報告 15 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議 16 SBU 核心競爭力鑒定/分析表 17 SBU 核心競爭力監(jiān)測指標體系 18 并構(gòu)建議/議案 19 并購指導(dǎo)意見書 20 并購任務(wù)通知書 21 并購效果評價報告 2

50、2 整合方案 23 SBU 整合進展表 24 整合效果評估報告 25 重大整合失誤總結(jié)報告 26 對 SBU 相關(guān)人員的獎懲建議 27 SBU 非收購重大投資評估報告 28 SBU 非收購重大投資總結(jié)報告 29 SBU 管理問題診斷申請 30 SBU 管理問題診斷計劃 31 SBU 管理問題診斷報告 32 SBU 管理改善咨詢申請 33 SBU 管理改善咨詢計劃 34 SBU 管理改善方案 35 SBU 管理改善階段/最終工作報告 36 SBU 增資擴股方案 37 SBU 增資擴股工作計劃 38 SBU 重大關(guān)聯(lián)交易報告 39 股東意見書 2.格式附件 行業(yè)研究計劃書 研究項目 具體內(nèi)容 一、

51、課題的來源 二、研究背景及基本判斷 三、研究內(nèi)容/范圍 四、研究方法 五、研究的組織方式 六、研究的進度、質(zhì)量控制 七、研究報告的評審 八、研究報告的提交 研究員: 時間： 機會判斷性行業(yè)/項目研究報告 研究項目 具體內(nèi)容 一、研究背景 二、主要結(jié)論 三、報告內(nèi)容： （1） 行業(yè)經(jīng)濟指標 銷售總額 平均利潤率 增長率 （2）行業(yè)價值鏈 行業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu) 總增加值 主要增值環(huán)節(jié)增加值 （3）行業(yè)集中度 企業(yè)總數(shù) 第一位企業(yè)所占份額 前十位企業(yè)所占份額 企業(yè)群分布特征 行業(yè)縱向整合度 （4）行業(yè)主管部門 主管部門角色 主要行業(yè)政策/規(guī)范/ 標準 （5）行業(yè)投資機會 所處生命周期階段 進入、撤出障礙

52、主要機會、威脅 （6 ）競爭層面、競爭因素和 競爭強度 （7）行業(yè)的關(guān)鍵成功因素 （8 ）推薦的切入層面 機會判斷性行業(yè)/項目研究報告（續(xù)） 研究項目 具體內(nèi)容 （9 ）切入層價值結(jié)構(gòu) 總營業(yè)額 關(guān)鍵增值關(guān)節(jié)增加值 原材料價格走勢 產(chǎn)品價格走勢 （10）切入層經(jīng)營結(jié)構(gòu) 供應(yīng)商 生產(chǎn)組織方式 關(guān)鍵技術(shù) 關(guān)鍵質(zhì)量指標 人力/勞動力資源狀 況 營銷通路結(jié)構(gòu) 客戶群 客戶主要購買/消費 特征 （11）目標企業(yè) 目標企業(yè)名單 目標企業(yè)概況 (12)行業(yè)領(lǐng)袖 行業(yè)領(lǐng)袖名單 主要行業(yè)領(lǐng)袖簡介 四、研究總結(jié) 報告人： 報告日期: 戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/評估報告 研究項目 具體內(nèi)容 一、研究背景 二、主要結(jié)論

53、三、報告內(nèi)容： （1 ）同機會判斷性行業(yè)研究 內(nèi)容 （2）行業(yè)五種力量分析 新進入者威脅 供應(yīng)商講價能力 客戶講價能力 替代品威脅 業(yè)內(nèi)競爭強度 （3）競爭群體分析 （4）競爭者分析 未來目標 當前戰(zhàn)略 預(yù)期的可能變動 能力 （5 ） 行業(yè)的長期盈利性及其 比較研究 環(huán)境趨勢對行業(yè)未來 盈利性的影響預(yù)測 行業(yè)的未來成長曲線 模擬 行業(yè)的未來利潤曲線 模擬 行業(yè)未來利潤曲線的 跨行業(yè)比較/投資的機會 成本分析 報告人： 報告日期: 戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報告（續(xù)） （6）行業(yè)的可整合型判斷 行業(yè)的整合效益預(yù)測 可行的行業(yè)整合思路 行業(yè)整合的商業(yè)模型 （7 ） 行業(yè)戰(zhàn)略投資的進入戰(zhàn) 略建議 進入戰(zhàn)略及其

54、推進步 驟 推出戰(zhàn)略 四、研究總結(jié) 報告人: 報告日期: 目標企業(yè)研究報告 研究項目 具體內(nèi)容 一、研究背景 二、主要結(jié)論 三、報告內(nèi)容： （1）目標企業(yè)財務(wù)價值 各項財務(wù)指標 債權(quán)人、債務(wù)人情況 比較法或折現(xiàn)法計算 的價值 （2）目標企業(yè)戰(zhàn)略價值 核心競爭力 管理團隊 戰(zhàn)略資源 管理和營銷平臺，營 銷組織和網(wǎng)絡(luò)渠道 細分市場份額 （3）目標企業(yè)可整合性 企業(yè)歷史 企業(yè)文化與價值認同 相關(guān)利益群體 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 管理團隊 （4 ）整合效益 盈利模型分析 四、研究總結(jié) 報告人： 報告日期:服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報告 研究項目 具體內(nèi)容 一、研究背景 二、主要結(jié)論 三、報告內(nèi)容： （1）宏

55、觀環(huán)境掃描分析 人口細分分析 宏觀經(jīng)濟細分分析 政治/法律細分分析 社會文化細分分析 技術(shù)細分分析 全球環(huán)境細分分析 （2 ）行業(yè)持續(xù)監(jiān)控分析：同 戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報告內(nèi)容 四、研究總結(jié) 報告人: 報告日期: 集團/SBU能力分析報告 研究項目 具體內(nèi)容 一、研究背景 二、主要結(jié)論 三、報告內(nèi)容： （1）資源 財務(wù)/資本性資源 物質(zhì)性資源 人力資源 組織資源 技術(shù)性資源 創(chuàng)新性資源 商譽性資源 （2）能力 高層管理能力 人力資源管理能力 市場營銷能力 通路管理能力 研發(fā)能力 生產(chǎn)制造能力 信息系統(tǒng)管理能力 （3）核心競爭力 內(nèi)部價值鏈 核心競爭力評價 四、研究總結(jié) 報告人: 報告日期:集團戰(zhàn)略

56、規(guī)劃 規(guī)劃項目 具體內(nèi)容 一、愿景 二、目標 三、公司戰(zhàn)略 （一） 核心競爭力 （二） 業(yè)務(wù)組合 （三） 國際化戰(zhàn)略 （四） 合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略 四、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 （一） SBU戰(zhàn)略 （二） 非SBU戰(zhàn)略 五、戰(zhàn)略措施計劃 六、財務(wù)模擬及附件 時間: SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 規(guī)劃項目 具體內(nèi)容 一、使命/愿景 二、目標 三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 四、核心競爭力 五、并購整合戰(zhàn)略 六、國際化戰(zhàn)略 七、合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略 八、戰(zhàn)略措施/職能策略 九、財務(wù)模擬及附件 SBU名稱: 時間：SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告 項目 具體內(nèi)容 一、評估依據(jù) 三、評估項目 （1）戰(zhàn)略目標偏差 （2 ）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討 （3）競爭地位評價 市場份額

57、 回報水平 持續(xù)發(fā)展能力 四、評價結(jié)論 戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理: 時間： SBU年度經(jīng)營計劃 計劃項目 具體內(nèi)容 一、年度目標 二、營銷計劃 三、生產(chǎn)計劃 四、R&D計戈U 五、人力資源計劃 六、投資并購計劃 七、整合計劃 八、核心競爭力發(fā)展計劃 九、其它計劃 十、附件 SBU名稱: 時間: SBU偏差分析指標體系 指標類型 具體指標（舉例） 一、財務(wù)指標 銷售額/營業(yè)額 凈利潤/總利潤 二、關(guān)鍵因素指標 市場份額 營銷因素中的關(guān)鍵指標 核心競爭力因素中的控制指標 人力資源因素中的關(guān)鍵指標 R&D因素中的關(guān)鍵指標 綜合運作/管理因素中的關(guān)鍵指標 整合的效益因素中的關(guān)鍵指標 整合的一致

58、性因素中的關(guān)鍵指標 整合的戰(zhàn)略提升因素中的關(guān)鍵指標 SBU名稱: 時間: SBU偏差分析報告 指標 上年 同期 計劃 實際 同比 偏差 與計劃 偏差 偏差原 因分析 一、財務(wù)指標 銷售額/營業(yè)額 凈利潤/總利潤 二、戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵因素指標 市場份額 營銷因素中的關(guān)鍵指標 核心競爭力因素中的控 制指標 人力資源因素中的關(guān)鍵 指標 R&D因素中的關(guān)鍵指標 綜合運作/管理因素中的 關(guān)鍵指標 整合的效益因素中的關(guān) 鍵指標 整合的一致性因素中的 關(guān)鍵指標 整合的戰(zhàn)略提升因素中 的關(guān)鍵指標 SBU名稱: 時間: SBU偏差解決方案 項目 具體內(nèi)容 一、偏差 二、對偏差原因的分析結(jié)論 原因 責(zé)任公

59、司/部門/人 三、偏差解決方案 糾正措施 預(yù)防措施 問題解決的階段/最終結(jié) 果 期限 責(zé)任公司/部門/人 偏差糾正的驗證和評價 辦法 SBU名稱: 時間: SBU偏差糾正專項報告 項目 具體內(nèi)容 一、偏差 一、偏差解決方案要點 糾正措施 預(yù)防措施 期限 責(zé)任公司/部門/人 三、偏差解決方案落實情況 糾正措施落實情況 預(yù)防措施落實情況 編差糾正結(jié)果 問題和難點 后續(xù)措施 四、糾正報告總結(jié) SBU名稱: 時間: SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議 項目 具體內(nèi)容 一、業(yè)務(wù)綜合評價 過去三年經(jīng)營總結(jié) 當前SWO分析 未來行業(yè)趨勢分析 核心競爭力評價 關(guān)鍵問題剖析 業(yè)務(wù)綜合評價結(jié)論 二、退出方法建議 三、退出的

60、風(fēng)險 四、退出的預(yù)期損益預(yù)測 五、SBU董事長意見 六、SBU管理團隊意見 SBU名稱: 時間: SBU核心競爭力鑒定/分析表（本表用于核心競爭力初次鑒定） 項目 （能力因素可根據(jù)具體情況增減調(diào)整） 評價（與業(yè)內(nèi)最強競爭對手比較） -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 一、能力因素 （一） 文化 價值與態(tài)度 技能與知識 變革管理 風(fēng)險承受 結(jié)果/目標管理 組織學(xué)習(xí) （二） 結(jié)構(gòu) 組織形式 工作定義 需求敏感性 信息權(quán)力結(jié)構(gòu) 非正式權(quán)力 自我更新 （三） 流程與系統(tǒng) 非正式?jīng)Q策 決策系統(tǒng) 環(huán)境監(jiān)測 問題/機會先機掌握 問題先決 信息系統(tǒng) 計劃系統(tǒng) 實施系統(tǒng) 控制系統(tǒng) 管理技術(shù) 計算機應(yīng)用 SBU名稱: