1、張琳該怎么做張琳從國內某知名民營企業調到印度分公司任 HR 經理。工作不久，她開始迷惑起來，情況是這樣的：由于印度分公司的業務量不斷擴大， 母公司從國內派出了一批精英來印度工作， 加上原有印度籍員工共 300 多人。她一開始認為兩國員工都是經過嚴格招聘，精心培訓的高科技人才，會和睦相處，順利協作。但事與愿違，她發現在工作過程中，一些看似平常的事情，兩國員工意見相左，有時甚至怒目相對。漸漸地，兩國員工溝通減少，互不信任，士氣低落，業績下降。分析：隨著 WTO 的不斷深入，大量跨國企業涌進來，不少國內企業走出去， 人力資源的跨文化因素越來越受到重視， 大量跨國經營的失敗案例告訴我們： 錯誤的市場營

2、銷戰略、 低下的市場把握能力、 失效的人力資源管理等等都有可能是跨國企業們迷失的禍根。 縱觀世界經濟的發展， 都與人力資源的管理和開發息息相關，人力資源已是企業發展最重要的資源。 跨國經營的不斷進步，人力資源有效地跨文化管理， 已是國際化企業在跨文化背景下成功運作的保障。什么是人力資源跨文化管理？1具體來說，人力資源的跨文化管理是指以提高勞動生產率、工作生活質量和取得經濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發展和調整等一體化管理的過程。在此，跨文化因素對人力資源的影響是全方位的、全系統的、全過程的。它包括三個層次：1 、雙方母國 (或民族 ) 文化背景差異。這是跨文

3、化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認為，跨文化管理以一國為單位，以合資企業和跨國企業為主要對象。2 、雙方母公司自身特有的“公司文化”風格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點在通過兼并、收購、重組的企業中特別明顯。3、個體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長與年輕，男性與女性，上級與下級，不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。跨文化人力資源如何管理？現在，我們無時無刻不感覺到： 人力資源的多樣性和復雜性已成為了組織不可回避的事實， 企業人力資源管理、 組織的跨文化管理越來越難以步調一致。 又由于已走出國門和正準備走出國門的企業急需經驗的支持， 在這一過程中， 已經出

4、現了極度保守、溝通中斷、非理性行為等現象， 導致了企業交易成本的迅速上升。然而，中國經濟的崛起，走向世界的步伐不能停止，這就要求我們高度重視人力資源的跨文化管理， 解決跨文化管理過程中所遇2到的難題。結合大量跨國企業的實踐和個人的思考， 筆者認為， 人力資源要跨文化管理，必須做好以下幾個方面的工作：一.加大本土化建設人力資源的本土化， 原是當地政府要求跨國企業雇傭一定比率的本地人進入公司工作，但后來一些精明的跨國企業發現，人才本地化有利于企業運作效率的提高，有利于企業文化水平的提升。于是，跨國企業漸漸采用了人才本地化，用以推動企業全球化戰略。加大人力資源的本地化有兩種策略：1、員工本地化。本地

5、員工生于斯長于斯，熟悉當地的社會文化、生活習俗、法律法規。企業任用他們等于培養了自己的市場快速反應部隊， 他們能夠根據不同地區的市場變化，做出敏捷反應，維護和提高公司效益。同樣，通過他們的管理活動，公司的先進技術和成功經驗得以快速本地化，提升企業的當地影響力。NOKIA( 中國 )擁有 4000 多名中國員工， 本地員工占 90% ， MOTOROLAR( 天津 ) 本地經理人員比例在 80% 以上，這些著名3跨國企業的成功之道之一就是人才本地化。2、本地員工培訓。開始時，由于工作習慣、企業體制、管理方法的差異，本地員工可能不能完全適應公司的要求，此時，對他們進行相關的培訓是非常有必要的， 因

6、為人力資源具有很強的可塑性， 通過有針對性的訓練， 他們的工作能力和適應能力往往能夠得到較大的提高。 MOTOROLAR( 天津 ) 規定，每年支出相當于員工薪金總額的 3% 作為培訓費用，為中國的 14000 名員工設立了 170 多種本地化教程，而且當本地員工很出色時，母國員工就被調回母國或第三國。可見，對跨國企業來說，重視本地人力資源的開發， 不僅能提高企業的生產效率， 還可以提高員工對企業的忠誠度， 對企業的可持續發展百利而無一害， 何樂而不為呢？二.允許多元文化并存從理論家那里， 我們可以了解到企業內有不同的文化， 必然存在不可協調的矛盾。在全球化經營背景下，文化多元化、空間擴大化大

7、大提高了跨文化人力資源管理的復雜性、 風險性和不確定性。企業要生存，惟有對本地法律法規、文化習俗有一個深刻的認識，因地制宜，調整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務。 在企業發展的不同階段， 企業人力資源管理呈現出4不同的特點：初創期，企業急需用人，招聘、培訓、評估與薪酬在標準上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對嚴格，以通過它的有效性來降低產品成本， 提高員工的生產效率。 通常，跨國企業在處理文化多元化的戰略分為兩類：一是全球化策略。在招聘、選拔、評估和薪酬方面運用相同的標準和程序，全球范圍內招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業總部的文化體系。二是多元中心策略。 總公

8、司放權， 分公司在不違背總公司的特殊條款下， 各自根據本身需求進行人力資源管理活動。 多家跨國企業的實踐表明， 多元中心的組織文化更能適應跨文化管理的需要。三.解決好文化沖突跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。 不同形態的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突。 一份對不同文化背景員工的調查顯示： 如果對不同文化背景的員工管理不力， 會導致企業嚴重的內耗，決策不當，效率降低，從而對企業的日常基本運作產生影響。從表面上看，跨國企業是不同國家的技術、資本、管理的結合，但從內涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。那么對5于跨文化管理， 只有找到不同文化的結合點， 實施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解

9、。為此， 1 、尋找并建立共同的觀念作為企業的核心價值觀，這種價值觀具有開放性、兼容性、持久性的特點，可以約束員工的語言和行為。 2 、進行跨文化培訓。跨文化培訓是防治和解決文化沖突的最有效途徑。 它包括雙方文化的了解， 雙方語言的溝通，雙方管理方式的融合， 跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決辦法等等。 通過諸如此類人力資源管理活動， 能大大促進雙方的溝通和理解，改善員工關系，提高團隊合作精神，推動企業的持續發展。四.東部開放城市的示范作用我國是世界上許多跨國企業的投資熱土， 隨著 WTO 承諾的不斷兌現，跨國企業還將不斷涌入， 東部開放城市是他們的前站。作為經濟、文化、人才中心的東部城市，如上海、北京、深圳等應率先走出一條有效的企業跨文化人力資源管理之路， 這對我國企業的跨國經營無疑將是一項有益的嘗試。 我國企業管理還相當落后，必須認真分析在華跨國企業的文化現象， 總結吸收他們的成功經驗和方法， 深入探索我國企業在跨文化背景下人力資源管理的特殊性和領先戰略。6因而，東部開放城市要組織專家來研究，識別文化差異，理清這種差異帶來的不同價值觀、行為模式和處事風格，進而既擺脫自身文化束縛