1、縱觀國美電器18年的快速開展歷程，我們可以從中總結(jié)出國美電器這樣一個成功的家電物流商貿(mào)企 業(yè)誕生開展的四個階段：一、初創(chuàng)階段原始積累階段這一階段從1987年1月國美電器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小門店的開張開始，以1992年國美電器在北京地區(qū)初步進(jìn)行連鎖經(jīng)營，并將所有店鋪統(tǒng)一命名為國美電器這一標(biāo)志性事件結(jié)束。1987-1992短短的五年間，可以說國美電器完成了最初的原始積累階段，為日后國美帝國 的開展壯大打下了堅(jiān)實(shí)的根底。在國美電器的原始積累階段，有兩大事件值得引起我們的關(guān)注，這兩件大事不僅直接導(dǎo)致了國 美電器原始積累階段的圓滿完成，也對其日后的開展壯大影響深遠(yuǎn)：首先是1990年，國美

2、電器在家電流通業(yè)內(nèi)首創(chuàng)新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸， 搞包銷制。這一事件反映了國美的開創(chuàng)者黃光裕的獨(dú)到眼光，同時也為國美電器的開展壯大確立了 一條黃金原那么：堅(jiān)持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。由于家電市場競爭的日趨劇烈，產(chǎn)品單位利潤的下降可以說是大勢所趨，而國美電器以一個零售商的身份避開中間商的環(huán)節(jié)，直接 成為聯(lián)系供貨方與消費(fèi)者的聯(lián)系紐帶，當(dāng)然能夠節(jié)省大量的中間流通本錢，同時國美結(jié)合薄利多銷 的經(jīng)營理念，將節(jié)省的本錢讓利于消費(fèi)者，從而使得國美電器能夠在劇烈的家電零售市場競爭中迅 速脫穎而出。這樣的良性循環(huán)的商貿(mào)模式，形成了國美電器最初的強(qiáng)勁開展動力，也形成了商品資金快速流

3、 轉(zhuǎn)的物流型商貿(mào)的經(jīng)營模式，并貫穿了國美電器未來開展的始終。第二件大事便是1991年國美率先在 ?北京晚報(bào)? 中縫刊登報(bào)價廣告，開創(chuàng)了中縫廣告的先河。 由于國美電器揚(yáng)棄了中間商路線，為了能夠以更優(yōu)惠的價格從供貨廠家得到貨物，必須使得商品的 銷量大大提升，從而提高資金周轉(zhuǎn)率。但是盡管在摒除中間商后，國美電器的價格具有明顯優(yōu)勢， 但是如何使得其價格優(yōu)勢能夠?yàn)閺V闊消費(fèi)者所知曉呢？國美電器在當(dāng)時這樣一個家電賣方市場的背 景下能夠運(yùn)用領(lǐng)先卓越的眼光，在被人忽略的報(bào)紙中縫推出商品價格信息廣告這一現(xiàn)代營銷手段引 導(dǎo)顧客消費(fèi)，走出了坐店經(jīng)營的傳統(tǒng)模式，從而為國美電器資金的健康流轉(zhuǎn)，市場份額的強(qiáng)占，品 牌優(yōu)勢的

4、形成創(chuàng)造了良好的條件，也使得國美電器原始積累的初創(chuàng)階段得以圓滿完成。1992年，國美在北京地區(qū)初步進(jìn)行連鎖經(jīng)營，并將所有店鋪統(tǒng)一命名為國美電器標(biāo)志著國美品牌的形成，國美電器由此逐步進(jìn)入了擴(kuò)張階段。二、擴(kuò)張階段走出根據(jù)地，布局全中國初創(chuàng)階段階段的圓滿完成使得國美電器在家電零售市場的競爭中存活了下來，并且能夠以一個較高 的起點(diǎn)迎接未來家電買方市場的劇烈競爭， 而國美由此進(jìn)入的擴(kuò)張階段的順利進(jìn)行可以說是為國美 電器賦予了第二次生命。1992年隨著國美電器連鎖經(jīng)營的模式確實(shí)立，國美電器便走進(jìn)了擴(kuò)張準(zhǔn)備階段，96年隨著國內(nèi)家電行業(yè)競爭力的加強(qiáng)，國美電器調(diào)整主營結(jié)構(gòu)，將經(jīng)營重心由進(jìn)口家電轉(zhuǎn)向 國產(chǎn)家電，這

5、位國美電器的市場拓展翻開了空間。98年，國美電器總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，出臺了?國美經(jīng)營管理手冊?使得公司的連鎖經(jīng)營管理能夠整齊劃一，與世界知名的商貿(mào)物流企業(yè)沃爾瑪公司的沃爾瑪守那么有異曲同工之妙， 為國美電器布局全國擴(kuò)展規(guī)模提供了制度保證。隨著1999年7月，國美首次走出北京，在天津開設(shè)兩家連鎖店，跨出了戰(zhàn)略擴(kuò)張的第一步。雖然國美的首度出擊便遭到了當(dāng)?shù)?十大商家的強(qiáng)烈抵抗，但結(jié)果反倒使國美的知名度極大提高，被業(yè)界驚嘆為“國美現(xiàn)象氣自此，國美的擴(kuò)張一發(fā)而不可收拾，盡管目前國美已經(jīng)擁有了200多家門店，甚至將觸角伸到了海外，但可以說國美的擴(kuò)張階段至今仍未停止。國美電器自始就把 薄利多銷作為經(jīng)營的不二法門，但是

6、 薄利與 多銷并不是簡單的因果關(guān) 系，而是互為因果互為條件的，薄利勢必促進(jìn) 多銷，而只有通過 多銷把量做大才能在 薄利的條件下生存，才能維持薄利的價格水平，而在具體的經(jīng)營過程中要成功地實(shí)現(xiàn)多銷，無非是兩點(diǎn)，一是 貨如輪轉(zhuǎn)的商品流通速度，第二便是門店數(shù)量規(guī)模的擴(kuò)張。所以，規(guī)模的擴(kuò)張可以說 是國美電器這樣的商貿(mào)物流型企業(yè)的二次生命，只有規(guī)模的擴(kuò)張才能搶占市場先機(jī)，才能確立品牌 地位，才能把銷量做大，才能擁有與供貨廠商價格談判的籌碼。三、開展階段夯實(shí)根底，完善管理，形成模式從92年國美電器確定了連鎖經(jīng)營的方式之后，國美的擴(kuò)張階段從未停止，而與此同時，國美自 身的市場定位、管理素質(zhì)、經(jīng)營模式也得到了長

7、足的開展。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與其經(jīng)營管理的難度成正比，甚至有所放大，因此在規(guī)模擴(kuò)張的同時，自身管 理經(jīng)營模式的開展是企業(yè)擴(kuò)而不亂、張且有序的必要保證。國美電器在進(jìn)入規(guī)模擴(kuò)張期的同時也隨 之同步進(jìn)入了夯實(shí)根底、完善管理以真正形成其自身經(jīng)營模式的開展階段。縱觀國美電器的開展階段，我們可以看到三條開展主線：首先是市場拓展方面的深化與開展：1996年國美調(diào)整主營結(jié)構(gòu)，由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電，這使得國美能夠迅速適應(yīng)市場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，把握市場先機(jī)；2002年4月 國美2002空調(diào)流行趨勢發(fā)布會在北京舉行，中外空調(diào)業(yè)巨頭云集，廠商聯(lián)手， 共同打造 國美金牌空調(diào)，這讓國美在空調(diào)局部市場占領(lǐng)

8、了制高點(diǎn)；2002年7月，由國美電器主辦的中國頂峰論壇在北京舉行，奠定了國美在零售市場的領(lǐng)先地位；2003年9月，國美電器被信息產(chǎn)業(yè)部評為全國十大賣場；2004年2月，國美啟動 彩虹效勞，并與海爾、海信、科龍、新科等知名家電制造企業(yè)結(jié)成效勞聯(lián)盟，開創(chuàng)了中國商業(yè)活動通過電視臺直播的先例，這讓 國美電器的市場品牌深入人心；2004年4月，國美正式對外界宣布進(jìn)軍音像領(lǐng)域，在未來5年內(nèi)斥資5億元在全國范圍內(nèi)打造5000家精品直營門店，成為中國最大的音像制品連鎖零售商的 雄鷹方案，；2004年6月，國美電器在北京召開 芯動無限領(lǐng)先未來一一國美數(shù)碼再展雄風(fēng)新聞發(fā)布會，宣布2004年國美電器將建成200家專

9、業(yè)數(shù)碼連鎖店，在今后5年內(nèi)建立1000家專業(yè)數(shù)碼連鎖店，國美數(shù)碼商品的銷量將占 國內(nèi)總銷量的20%以上，成為國內(nèi)最大的數(shù)碼、通訊連鎖零售商。從占領(lǐng)空調(diào)市場的制高點(diǎn)到挺進(jìn)音像與數(shù)碼市場，國美通過不斷開掘、占領(lǐng)新的市場領(lǐng)域，順應(yīng)了市場整體的新陳代謝，從而根本上保持了國美電器的盈利能力與生命力。國美電器在其開展階段的第二條主線就是其在市場管理方面的開展，其中包括了市場品牌優(yōu)勢 的建立開展，售后效勞優(yōu)勢的加強(qiáng)深化，以及通過與供貨廠家的合縱連橫、針鋒相對而建立開展的 市場價格優(yōu)勢。像1999年，國美推出80公里免費(fèi)送貨、免抬效勞、開通800免費(fèi)咨詢、建立顧客檔案、實(shí)施回訪、廠商聯(lián)保等效勞措施；2000年

10、7月，國美代表家電流通企業(yè)針對彩電峰會的限價率先發(fā)出自己的聲音，連續(xù)數(shù)個周末在京、津、滬各門店推出特價彩電，迫使彩電峰會成員 相繼在國美跳水，使商家不僅僅再是商品價格的執(zhí)行者，而成為價格的主宰者；2001年11月，國美在全國各分部推出大型效勞活動一一“國美效勞工程2002年1月，長虹首席執(zhí)行官倪潤峰、廈華總經(jīng)理郭那么理、西門子中國區(qū)總裁博法蘭等23位中外家電老總齊聚國美，參加新年新品家電推薦會，并簽名售機(jī)。等等 ？?？以上種種都是國美市場管理方面成功開展的具體表達(dá)。如果說市場內(nèi)容的拓展是從面上提高了企業(yè)的市場份額保證了企業(yè)的量能開展，那么市場管理的開展就是從縱深方面充分挖掘了市場的潛力， 為企

11、業(yè)在劇烈的市場競爭形成其獨(dú)有的競爭優(yōu)勢奠 定了根底。國美的開展階段中最不能忽略的就是其企業(yè)經(jīng)營管理體制上的開展。企業(yè)自身的經(jīng)營管理素質(zhì) 決定了企業(yè)能否健康的開展，沒有健康科學(xué)的企業(yè)管理體制，規(guī)模的擴(kuò)張、市場的拓展也只能是空 中樓閣。國美電器近十多年來，在經(jīng)營管理模式上的開展令人稱道。從92年確立連鎖經(jīng)營模式到98年出臺?國美經(jīng)營管理手冊?，祥述了各崗位的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，建立了較為完善的連鎖經(jīng)營管理框架，再 到2000年12月，國美對?經(jīng)營管理手冊?的修訂，使長達(dá)330頁的手冊將國內(nèi)外先進(jìn)連鎖企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)與自身再天津、上海開店的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，把走連鎖經(jīng)營之路做了細(xì)致的規(guī)劃，創(chuàng)造出國美 特有的經(jīng)營模式

12、。而2001年，國美又將?經(jīng)營管理手冊?與ISO2000相對接，使其更加符合現(xiàn)代企業(yè)開展的需要，并成為國美的根本大法，從而使得連鎖門店的建立、經(jīng)營、管理有章可循有法可 依，從而大大節(jié)省了門店的管理本錢。?國美經(jīng)營管理手冊?將國美制度的特點(diǎn)及操作模式中的每一個細(xì)節(jié)都具體地記載下來，它是 國美新開門店和新設(shè)分部的圣經(jīng)，使國美經(jīng)驗(yàn)的 復(fù)印機(jī)，具有極強(qiáng)的指導(dǎo)作用。這套?國美經(jīng)營管理手冊?，甚至對動作的要求都是整齊劃一的，所有的門店分部都可以依據(jù)它來處理業(yè)務(wù)中的每一件事情。這使得全國不同城市不同地區(qū)的國美都具有超強(qiáng)的一致性，對于同一個問題，大家的第 一反響、第一動作都極為一致。?國美經(jīng)營管理手冊?涉及到

13、各個體系、各個部門、各個層級，它實(shí)際上成為了國美的識別系統(tǒng)，而借助這個統(tǒng)一的識別系統(tǒng)，客觀上使得在識別問題時，每個人都能 抓住問題出在哪個點(diǎn)上，這實(shí)際上使得國美能夠在短時間內(nèi)做出判斷、做出反響。國美以一份?國美經(jīng)營管理手冊?在各個地區(qū)迅速取得了經(jīng)驗(yàn)復(fù)制的成功，這是令很多連鎖類 企業(yè)自嘆不如的地方，復(fù)制能力的薄弱一直是限制很多國內(nèi)連鎖商向外擴(kuò)張的阿基琉斯之踵，這也是中國不乏在一定區(qū)域范圍內(nèi)實(shí)力較強(qiáng)、經(jīng)營成功的連鎖零售商，但卻鮮有成功的大型全國性連 鎖商的原因所在。國美電器成功的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制措施，值得引起關(guān)注。成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制推廣是大型連鎖零售企業(yè)管理體制的重要內(nèi)容，而全局性管理機(jī)制的調(diào)整開展 也是國美

14、電器管理模式開展的另一塊重要內(nèi)容。從2002年開始，國美毅然打破了維持五六年的相對穩(wěn)定局面，開始了頻繁的組織變動，從中我們可以看到國美在嘗試、摸索與碰撞中主動開展提升自 己的管理模式的過程，2002年1月國美總部成立采購中心、銷售中心、售后物流中心、行政中心、財(cái)務(wù)中心、監(jiān)察中心等共七大中心，對國美各個環(huán)節(jié)的管理進(jìn)行專業(yè)分工；2002年10月國美再一次進(jìn)行組織體系調(diào)整，以長江為界，將國美分為南北A、B兩大區(qū)域，實(shí)行南北分治，將采購和銷售兩大中心全部下放，原高層管理團(tuán)隊(duì)也隨之下放到銷售第一線。此次調(diào)整的目的是想引入內(nèi)部競 爭機(jī)制，在競爭中將國美做大做強(qiáng)，但實(shí)踐證明此舉并不成功。2003年2月，分開

15、僅幾個月的A、B兩區(qū)又重新合并。企業(yè)在管理模式的探索開展中走彎路犯錯誤可以說難以防止，而有效率的改正 錯誤才是企業(yè)能夠從錯誤中迅速走出陰影快速成長的關(guān)鍵。2004年8月，國美電器進(jìn)行了第四次變革一一將總部原有的七大中心組織架構(gòu)調(diào)整為營運(yùn)、營銷、行政、財(cái)務(wù)和監(jiān)察五大中心，從而進(jìn)一步推動企業(yè)快速開展。2005年2月，國美劃分東北區(qū)、華北一區(qū)、華北二區(qū)、華東區(qū)、華南區(qū)、西南區(qū)、華中區(qū)七大區(qū)，建立國美電器大區(qū)管理制。生產(chǎn)力的開展決定生產(chǎn)方式的變遷，企業(yè)的開展也是如此，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模決定著企業(yè)的管理 模式，當(dāng)管理模式不能適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)張的需求的時候，就會發(fā)生碰撞，甚至危及企業(yè)的生命，所以與 其被動的在碰撞發(fā)生的時候去倉促應(yīng)對，還不如高瞻遠(yuǎn)矚的在企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張的時候主動地調(diào)整 管理模式來主動地適應(yīng)企業(yè)的開展，國美就是這么做的。透過國美電器開展階段中的三條清晰脈絡(luò)，我們不難發(fā)現(xiàn)國美電器成功的軟件奧密。國美的成 功并非偶然，領(lǐng)先一步的市場拓展，高屋建兮瓦的市場管理，高瞻遠(yuǎn)矚的模式調(diào)整，可以說是國美成功開展的三大法寶。四、 資本運(yùn)營階段實(shí)現(xiàn)企業(yè)開展質(zhì)的飛躍，從商品經(jīng)營層次跨上資本經(jīng)營層次從產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營的飛躍是企業(yè)開展到一定的階