1、第一章 企業戰略與財務戰略第一節戰略管理概述39 / 39一、戰略與戰略管理的涵（一）戰略的涵“戰略” 一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統 戰略領性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對策。全局性。必須從企業全局的角度出發，確定企業發展的遠景目標和行動綱領。長遠性。戰略的著眼點是企業的未來，是為了謀求企業的長遠發展和長遠利益。戰略特 綱領性。戰略是一種概括性和指導性的規定，是企業行動的綱領。征客觀性。戰略的建立必須是建立在對外環境客觀分析的基礎上。競爭性。戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客。風險性。戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性。（二）企業戰略

2、管理的涵企業戰 企業戰略管理是在分析企業外部環境的基礎上，確定和選擇達到企業目標的有效略管理 戰略，并將戰略付諸實施、進行控制和評價的一個動態管理過程。企業戰略管理特征企業戰略管理是關于企業整體的管理企業戰略管理需要管理和改變企業與外部的關系企業戰略管理具有很大的不確定性和模糊性企業戰略管理涉與企業的變革（三）戰略管理的要素、體系與過程1 .戰略管理的要素產品與市場企業戰略管理首先要確定企業的產品與市場領域，不僅要確定企業現在要做什么，而且要考慮企業將來應該做什么成長方向在明確產品與市場領域的基礎上，企業經營活動應向什么方向發展成為第二 個戰略管理要素。如是在現有產品市場進行擴，還是開發新產品

3、？是在新的 市場開發現有產品，還是在新的市場開發新的產品？競爭優勢明確企業在產品與市場領域成長發展中的優勢與條件，既要正確認識企業的克爭優勢，還要充分利用止業的克爭優勢協同效應企業應在從現有產品與市場領域向新的產品與市場領域拓展時取得1+1>2或5-3>2的效果。協同效應可表現在各個方面，如投資協同效應、管理協同效應，生產協同效應、技術協同效應，等等2.企業戰略管理體系企業戰略管理體系是由公司戰略，事業部戰略和職能戰略三個層次構成的。成長型戰略 公司戰略，穩定型戰略:收縮型戰略經營戰略差異化吊略企業戰略管理體系，l成本領先戰略-集中化戰略市場營銷戰略研究與開發戰略職能戰略生產戰略人

4、力資源戰略-L財務戰略3.戰略管理過程戰略分析戰略選擇戰略實施戰略控制(四)企業愿景、使命和戰略目標戰略管理的第一步是確定企業的愿景，在此基礎上明確公司的使命，然后形成公司的戰略目標。愿景希望、向往、愿意看到的前景使命又稱宗旨、綱領。它反映一個組織之所以存在的理由和價值。戰略目標企業愿景與使命的具體化戰略目標反映企業在一定時期經營活動的方向和所要達到的水平，如業績水平、發展速度等。與企業使命不同的是，戰略目標要有具體的數量特征與時間界限。戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。確定戰略目標的 SMARTC則(1) S (Specific )具體一一不

5、含糊(2) M (Measurable)可計量可以量化(3) A (Attainable )可行可以達到(4) R (Relevant )相關一一與使命一致(5) T (Time-bounded )定時有完成期限二、戰略分析L宏觀環境分析-外部環境分析-行業環境分析 L經營環境分析戰略分析一企業資源分析+部環境分析/ I:業能力分析.核心競爭力分析(一)外部環境分析1 .宏觀環境分析(PEST分析)目的：確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化, 以與這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。(1)政治與法律環境因素(2)經濟環境因素(3)社會和文化環境因素(4)技

6、術環境2 .行業環境分析(五力模型)目的：分析行業的盈利能力和盈利潛力。1現有企業間的競爭所利的泰 響盈力as 影業能因N行業的競爭程度廣加入企業的競爭威脅 L替代產品或服務的威脅 供應商的議價能力J市場議價能力)一客戶的議價能力(1)行業競爭程度分析現有企業競爭程度分析關系競爭程度越高，盈利水平越低影響因素行業增長速度增長速度越快，競爭越弱；增長越慢，競爭越強。行業集中程度集中度高，競爭度低。差異程度與替代成本產品差異程度越大，競爭程度越低。替代成本(轉換成本)低，競爭程度高。規模經濟具有規模經濟行業，競爭比較激烈。退出成本退出成本高，競爭激烈。新加入企業競爭威脅分析關系進入壁壘越低，競爭越

7、激烈，盈利能力越低影響因素規模經濟因素規模經濟程度越高，新企業進入難度越大。先進入優勢因素行業標準和規則制定偏向于現有企業；現有企業通 常具有成本優勢。銷售網與關系網因素現有企業銷售網和關系網的規模與程度，將影響新企業 進入的難易程度。法律限制因素許多行業對新進入企業在法律上有所規定和限制，如許 可證、專利權等。替代產品或服務威脅分析替代產品多一一競爭程度高替代產品少一一競爭程度低消費者在選擇替代產品或服務時，通常考慮產品或服務的效用和價格兩個因素，如果 替代品效用一樣或相似，價格競爭就會激烈。(2)市場議價能力分析供應商議價能力分析供應商數量數量少，供應商的議價能力強。供應商的重要程度如果供

8、應商的產品是企業產品的核心部件，而替代產品少，則 供應商的議價能力強。單個供應商的供應量單個供應商的供應量越大， 往往對企業的影響與制約程度越大， 其議價能力也越強。客戶的議價能力分析影響因素很多，如替代成本、產品差異、成本和質量的重要性、客戶數量等。歸納起來主要體現在兩個方面：第一，價格敏感程度。價格敏感程度取決于產品差別程度與替代成本水平。產品差別 越小，替代成本越低，價格敏感度越高，客戶的議價能力越強。第二，相對議價能力。價格敏感程度雖然會對價格產生影響，但實際價格取決于客戶 相對議價能力。比如單個客戶的購買量，可供選擇的替代產品的數量等。3.經營環境分析競爭對手分析主要作用在于幫助企業

9、建立自己的競爭優勢。競爭優勢涉與企業在市場中與競爭對手的每個方面， 包括價格、產品圍、制造質量、服務水平等。競爭性定位分析競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產品、 市場類別中遵循相似戰略。這些群組被稱為“戰略群組”。只后處在同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。消費者分析可從三個戰略問題進行分析：消費細分、消費動機以與消費者未滿足的需求。融資者分析融資者能否提供足夠支持是決定企業戰略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。勞動力市場狀況分析方便快捷地雇傭到優秀人才是決定企業經營能否成功的關鍵因素。（二）部環境分析企業的部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環境提供的機會并消除可能的

10、威脅，從而獲取持久的競爭優勢。在戰略分析中，企業應全面分析和評估部資源的構成、數量和特點，識別企業在資源稟賦方面的優勢和劣勢。1.企業資源分析后形資源分析有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資 源和財務資源。有形資源一般都反映在企業的資產中。但是，由于會計核算的要求， 資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資產的戰略價值。無形資源分析無形資源，是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣 精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化 與組織經驗等。盡管無形資源難以精確量化，但由于無形資源一般都難以被競爭對手 了解、購買、模仿或替代，因此，無形

11、資源是一種十分重要的企業核心 競爭力的來源。由于會計核算的原因，資產負債表中的無形資產并不能代表企業的全 部無形資源，甚至可以說，有相一部分無形資源是游離在企業資產負 債表之外的。組織資源分析組織資源，是指企業協調、配置各種資源的技能。它將企業的有形資 源或無形資源整合在一起，以實現投入向產出的轉化。組織資源比有形資源和無形資源更加難以準確界定，它蘊含于企業的 規章制度、組織結構、業務流程和控制系統中。表現：一樣的投入，但產出的質量和效率更高。2 .企業能力分析企業能力，是指企業配置資源并發揮其生產和競爭作用的能力。能力來源于企業有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業各種資源有機組合的結果

12、。企業能力主要有研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。3 .企業核心競爭力分析含義核心競爭力是指能為企業帶來競爭優勢的資源和能力。對顧客后 價值；與企業的競爭對手相比有優勢；很難被模仿和復制。三、戰略選擇(一)戰略選擇的程序(1)戰略適應性分析應考慮的因素戰略適應性分析(2)生命周期分析(3)資源和能力考慮(4)企業概況分析戰略篩選(1)情景分析法(2)評級和評分法(3)決策樹法戰略的可行性分析必須考慮一卜因素：(1)該戰略是否能得到足夠的資金支持(2)企業的績效是否能達到必需的水平(3)是否能達到必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧(4)企業是否能處理來自競爭

13、對手的挑戰(5)企業將如何確保管理層和經營層具有必要的能力(6)是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術(與產品和流程相關的技術)(7)是否能獲得必要的原料和服務(8)企業是否能夠交付該戰略中指定的商品和服務(9)是否有足夠的時間來實施該戰略戰略的可接受性分析(1)評估可接受性的考慮因素(2)測試戰略的可接受性(3)特定戰略所產生的投資回報選擇行動計劃選定的行動計劃應當與已明確理解的目標相聯系，特別是那些與利潤表現有關的目標(二)戰略選擇的類型I公司戰略選擇： 戰略層名及八李業部戰略選擇:1職，戰略選擇HH內部發展戰略戰略發展百路聯合發展與戰略聯盟四、戰略實施（一）戰略實施模式指揮型模式1.指揮

14、型模式特點企業高管層考慮如何制定一個最佳戰略的問題。高管層確定了戰略之后，向其他管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執 行，而/、再跟蹤戰略實施的問題。缺點把戰略制定者與執行者分開。高層管理者制訂戰略，強制下層管理者執行戰略，因此，下層管理者缺少了執行戰 略的動力和創造精神，甚至會拒絕執行戰略。2.變革性模式特點企業高管層考慮如何實施企業戰略。在戰略實施中，總經理本人或在其他方面的幫助下對企業進行一系列的變革，如建 立新的組織機構，新的信息系統等以促進戰略實施，進一步增強戰略成功的機會。評價在許多企業中比指揮型模式更加有效。沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題。從長遠觀點來看，

15、環境不確定性的企業，應該避免采用這種模式。3.合作型模式特點企業的高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰略實施一開始就承擔有關的戰略責任。為發揮集體的智慧，企業總經理要和企業其他該層管理人X起對企業戰略問題進 行充分的討論，形成較獷致的意見，制訂出戰略，進一步落實和貫徹戰略，使每個高層管理者都能夠在戰略制訂與實施的過程中做出各自的貢獻。優點克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經理接線管理人員，獲 得比較準確的信息。同時，由于戰略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提 高了戰略實施成功的可能性。缺點由于戰略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商折衷的產物，有可能會使戰略 的經濟合理性有

16、所降低。仍然存在著謀略者與執行者的區別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極 性。4.文化型模式特點企業高管層考慮如何動員全體員工都參與戰略實施活動。即企業總經理運用企業文化的手段，不斷向企業全體成員灌輸戰略思想，建立共向的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰略的實施活動。優點由于這種模式打破了戰略制定者與執行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂 實施企業戰略，因此使企業各部分人員都在共同的戰略目標下工作，使企業戰略 實施迅速，風險小，企業發展迅速。局限性要求企業職工的各方面的素質都相當高。5.增長型模式特點這種模式的特點使企業總經理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰略的

17、 積極性與主動性，為企業效益的增長而奮斗。這種模式鼓勵員工的首創精神，企業戰略不是自上而下的推行，而是而上 的產生。局限性要求企業有很好的戰略實施支持系統，否則很難取得預期成效。提示在企業中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。（二）戰略實施的支持系統組織支持系統不同的戰略要求企業組織結構不同。企業組織結構等應按照戰略實施的要求進行調整，包括組織結構調整、業務流 程調整、權責關系調整等。資源支持系統是指調動企業不同領域的各種資源來適應新的戰略，包括人力資源、財務資源、 技術和信息資源等，促進公司戰略和經營戰略的成功。管理支持系統是指企業戰略實施時，需要改變企業管理理念、管理制度與企業文化。因此，

18、企 業應圍繞戰略實施進行管理制度、部控制制度等的創新；要使企業的文化、管理 理念風格等與企業戰略選擇相一致。五、戰略控制（一）戰略控制與管理控制含義是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合 預期目標要求，發現問題并與時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節 過程廣義戰略制定控制決定戰略的過程控制管理控制決定如何執行戰略的過程控制作業控制是戰略控制和管理控制過程中的具體任務被有效執行的控制。狹義管理控制，即管理者影響企業中的其他成員以保證企業戰略目標實現的過程。（二）管理控制的程序管理控制的程序通常包括戰略目標分解、控制標準制定、部控制報告、經營業績評價、 管理者報

19、酬五個步驟。戰略目標分解戰略目標分解具體涉與從企業戰略目標到戰略規劃（長期），再從戰略規劃到戰略計劃（短期）的分解過程。戰略計劃是關鍵，它一方面使企業戰略目標和規劃具體化、制度化、系統化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標準的基礎。控制標準制定管理控制標準制定從具體環節上包括：第一，明確企業目標影響因素 或目標驅動因素；第二，找出影響戰略目標執行的重要變量；第三，確定 關鍵的風險變量作為控制重點；第四，制定先進、可行的管理控制標準。管理控制標準從形式上包括：定量標準與定性標準、效率（比率或相 對數）標準與效果（總量或絕對數）標準。管理控制標準制定從水平上看包括：行業標準、歷史水平、戰略計劃

20、標準等。部控制報告部控制報告的編制應按控制標準、實際業績、差異計量、差異程度、差異分析幾個步驟進行，但其關鍵步驟在于實際業績計量與差異分析。經營業績評價經營業績評價實際上也是控制者業績的評價，如果對控制成效缺少評 價必然影響控制者的積極性。經營業績評價的原則主要有：第一，企業業績評價與經營者業績評價 相結合；第二，經營成果指標評價與驅動因素指標評價相結合；第三，企 業部控制評價與企業外部評價相結合；第四，財務指標評價與非財務指標 評價相結合。管理者報酬管理控制的效果與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效 運行。從這點看，管理者報酬既是管理控制的終點，也是管理控制的起點。目前，實踐中的長

21、期激勵方式主要有股票期權、股票增值權、虛擬股 票、業績股份等，其中股票期權是最主要的長期激勵方式。（三）管理控制模式1.制度控制模式含義是指為實現企業目標，通過規章、準則等形式規與限制企業中各級管理者 與員工的行為，以保證管理活動不違背或有利于企業戰略目標的實現。從控制程序或控制環節角度看，包括制度制定、制度執行、制度考核與獎 懲幾個環節。優點企業行為規則明確；操作簡單，便于全員執行；制度控制建立的環境 與條件限制較少。缺點限制管理者與職工的主觀能動性；定量控制不夠，缺乏與企業目標的直 接銜接。適用適用于所有的企業。2.預算控制模式含義是指通過預算的形式規企業的目標和經濟行為過程，調整與修正管

22、理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規劃的實現。預算控制包括預算計劃、預算控制、預算評價和預算激勵幾個環節。優點企業行為量化標準明確；企業體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制，可與時發現問題、糾正偏差缺點預算制定比較復雜；在某種程度上限制了管理者與職工的主觀能動性；預算標準剛性使控制不能隨著環境變化而變化適用適用于所有的企業3.評價控制模式含義評價控制是指企業通過評價的方式規企業中各級管理者與員工的經濟目標 和經濟行為。評價控制強調的是控制目標而不是控制過程，只要實現各級管理目標則企 業的戰略目標將得以實現。評價控制應包括戰略計劃、評價指標、評價程序與方法、評價報告、獎勵 與懲罰幾個

23、環節。優點既有明確的控制目標，又有相應的靈活性，有利于管理者與員工在實現目標 過程中主觀能動性的發揮。缺點缺少程序或過程控制，不利于隨時發現與糾正偏差。評價控制相對十預算控 制和制度控制是一種較高層次的控制。適用評價控制的適用條件與圍比較窄。需要管理者與職工有較高的素質、企業義化與埋念已深人人心，職工以為企業做貝獻III感到自彖。4.激勵控制模式含義是指企業通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業戰略目標相協調。激勵控制應包括戰略計劃、激勵方式選擇、激勵中的約束（合約）、業績評價幾個環節。優點將管理者的利益與所有者的利益相聯系，通過利益約束機制規管理者的行 為；管理者可根據變化的環

24、境與時調整目標和戰略，保證企業價值最大化目標的實現缺點具體目標不明確，對企業文化、管理者素質要求較高。激勵控制模式是一種 高層次的、靈活性的控制模式。適用企業有較高的管理水平和良好的經濟運行環境。5.管理控制四大模式比較與選擇(1)管理控制四大模式從控制特征、控制目標、控制優勢、控制障礙和控制環境方面都有 所區別，各具特色。四種管理控制模式比較控制模式控制特征控制目標控制優勢控制障礙控制環境制度控制規則正確做事規則明確，易于操作缺乏量化與能動性管理基礎與環境較差預算控制過程完成任務量化目標，與時調控缺乏變化與能動性管理基礎與環境較好評價控制目標挖掘潛能突出結果，鼓勵進取缺少過程調控與環境管理基

25、礎與環境良好激勵控制利益創造財富利益相關，隨機應變缺少相應環境與條件管理基礎與環境優秀(2)這四種控制模式既是獨立的又是統一的。(3)這四種控制模式具有完整性、靈活性。(4)這四種控制模式具有層次性和適應性。第二節公司戰略公司戰略的內涵二公司戰略 卜公司戰略的類型公司戰略的選擇、公司戰略的涵含義公司戰略是指為實現企業總體目標，對企業未來基本發展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。公司戰略決定了企業各項業務在戰略謀劃期間的資源分 配和發展方向。目標確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關系， 合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業目標。公司戰略主要強調

26、兩個方面的問題：一是“公司應該做什么業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化與企業的部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業務”， 即在企業/、同的戰略事業單位之間如何分配資源以與采取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。二、公司戰略的類型成長型戰略成長型戰略以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或幾方面狄得增長的戰略。包括：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。穩定型戰略穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上 沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀 況，以安全經營為宗旨

27、的戰略。包括：無增戰略、維持利潤戰略、暫停戰略和謹慎實施戰略。收縮型戰略收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和 基礎水平收縮和撤退，在一定時期縮小生產規模或取消某些產品生產的一 種戰略。包括：扭轉戰略、放棄戰略和清算戰略。（一）成長型戰略包括：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略密集型密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品 或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。主要包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。一體化一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈 條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，以擴大經營規模，

28、實現企業增長。 一體化戰略按照業務拓展的方向口以分為縱向一體化和橫向一體化。多元化多兀化戰略是指在現在業務領域基礎上增加新的業務領域的經營戰略。 根據現有業務領域與新的業務領域之間的關聯程度，可將多元化戰略分為相 關多元和不相關多元化兩類。密集型戰略一一市場滲透含義是指企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務的市場份額的戰略。實現途徑提高現有顧客的使用頻率吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現有產品。主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加 強公關宣傳。適用情況企業產品或服務在現有市場中還未達到飽和；現有用戶對產品的使用率還可以顯著提高；整個產業的銷售在增長，但主要

29、競爭者的市場份額在下降；歷史上銷售額與營銷費用高度相關；規模擴大能夠帶來明顯的競爭優勢。密集型戰略一一市場開發含義是指將現有產品或服務打入新市場的戰略。市場開發戰略的成本和風險也相對較低。實現途徑包括開辟其他區域市場和其他細分市場。適用情況存在未開發或未飽和的市場；可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；企業在現有經營領域十分成功；企業擁啟擴大經營所需的資金和人力資源；企業存在過剩的生產能力；企業的主業屬于正在迅速全球化的廣業。密集型戰略一一產品開發含義通過改進或改變產品或服務以增加產品銷售量的戰略。實現途徑包括開發新的產品性能、型號、規格和質量差異。實施產品開發戰略通常需要大量的研究和

30、開發費用。適用情況企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；企業所在產業正處于高速增長階段；企業具有較強的研究和開發能力；主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。一體化戰略橫向一體化含義是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。目的減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢實現途徑購買，即一家實力占據優勢的企業購買與之競爭的另一家企業；合并，即兩家相互競爭而實力和規模較為接近的企業合并升-個新的企業；聯合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業在某一業務領域進行聯合投資、 開發和經營。適用情況企業所在產業競爭較為激烈；企業所在產業的規模經濟

31、較為顯著；企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區狄得一定的壟斷地位；企業所在產業的增長潛力較大；企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。一體化戰略一一縱向一體化含義指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展分類縱向一體化包括后向一體化和前晌一體化。后向一體化指企業介入原供應商的生產活動；前向一體化指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴戰略。通常，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后，便會進入縱向一體化擴，以占領其供應和市場領域。一旦公司在一生產部門占領重要地位之后，向多種部門擴便成為其唯一的增長戰略。多元化戰略相關多元化指

32、雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與現有業務領域具有戰略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道或產品等方面具有共同的或者相近的特點不相關多元化指企業通過收購、兼并其他行業的業務或投資于其他行業，開拓出與企業現有業務領域沒有關系的業務評價優點有利于實現規模經濟，分散企業的經營風險，增強企業競爭力缺點分散企業資源，增加管理難度和運作費用等（二）穩定型戰略無增戰略無增戰略似乎是一種沒有增長的戰略。采用它的企業可能基于以下兩個原因：一是企業過去的經營相當成功，并且企業外環境沒有發生重大變化。二是企業并不存在重大的經營問題或隱患，因而戰略管理者沒有必要進行戰略調整，或者害怕戰略調整會給企業帶來資源分配的困

33、難。采用無增戰略的企業除了每年按通貨膨脹率調整其目標外，其它暫時保持不變維持利潤戰略這是一種犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略。維持利潤戰略注重短期效果而忽略長期利益，其根本意圖是渡過暫時性的難關，因而往往在經濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經濟狀況和效益，實現穩定發展。但如果使用/、當的話，維持利潤戰略可能會使企業的兀氣受到傷害，影響企業長期發展暫停戰略在一段較長時間的快速發展后，企業可能會遇到一些問題使得效率卜降，這是就可以采用暫停戰略，即在一定時期降低企業的目標和發展速度。暫停戰 略可以充分達到讓企業積聚能量，為今后的發展做準備的目標謹慎實施戰略如果企業外部環境中某一重要因素難以預測

34、或變化趨勢不明顯，企業的某一戰略決策就要有意識的降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹慎實施戰略（三）收縮型戰略扭轉戰略轉向戰略，或稱調整性收縮戰略，指當企業現有經營領域的市場吸引力微弱、失去發展活力而趨向衰退，企業市場占有率受到侵蝕，經營活動發生困難，或發現了更好的發展領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟 道路所實行的收縮，在原有經營領域采取減少投資、壓縮支出、降低費用、 削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發展新的經營領域， 在新的事業中找到出路，推動企業更快地發展放棄戰略放棄戰略，或稱適應性收縮戰略，是指企業賣掉真下屬的某個戰略經營單位 （如子公司或某一部門），或將

35、企業的一個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這是在企業采取選擇性收縮戰略和轉向戰略均無效時而采取的收縮戰略。放 棄戰略的目的是去掉經營贅瘤，收回資金，集中資源，加強其他部門的經營 實力，或者利用獲得的資源發展新的事業領域，或者用來改善企業的經營素 質，抓住更大的發展機會清算戰略清算戰略，或稱失敗性收縮戰略，指企業受到全面威脅、瀕于破產時，通過 將企業的資產轉讓、出賣或者停止全部經營業務來結束企業的生命。毫無疑 問，對任何一個企業的管理者來說，清算都是其最不期望、最不愿意做出的 選擇，通常只有在其他戰略全部失效時才采用。總結市場滲透戰略-密集型戰略-市場開發戰略_產品開發戰略 J前向一體化戰略成長型

36、戰略, r縱向一體化戰略后向一體化戰略一體化戰略1橫向一體化戰略-相關多元化戰略多元化戰略1不相關多元化戰略公司戰略無增戰略穩定型戰略 維持利潤戰略暫停戰略謹慎實施戰略扭轉戰略收縮型戰略放棄戰略清算戰略三、公司戰略選擇(一)公司戰略選擇的影響因素1 .公司過去的戰略。2 .戰略選擇決策者對風險的態度。3 .公司環境應變性。4 .公司文化與管理者風格。5 .競爭者的行為與反應。6 .戰略目標實現的時限。(二)成長型戰略選擇1 .成長型戰略的特征(1)實施成長型戰略的企業不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。(2)實施成長型戰略的企業往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤

37、水平。(3)實施成長型戰略的企業傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。(4)實施成長型戰略的企業傾向于通過創造本身并不存在的產品或服務的需求來改變外部環境并使之適合自身。要真正實現既定的發展目標，僅僅適應環境是不夠的，影響或改 變環境以有利于自身發展更為重要。2 .成長型戰略的適用條件(1)成長型戰略必須與宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況相適應。(2)成長型戰略必須符合政府管制機構的政策法規和條例等的約束。例如，世界上大多數國家都鼓勵高新技術的發展，因而一般來說這類企業可以考慮使用成長型戰略。(3)成長型戰略與公司可獲得的資源相適應。由于采用成長型戰略需要較多的資源投入，因此從企業部和外部獲得資源

38、的能力就顯得十分重要，包括人力資源、物力資源、財力資源等。(4)成長型戰略與企業文化的適合性。如果一個企業的文化是以穩定性為其主旋律的話，那么成長型戰略的實施就要克服相應的文化阻力。當然，企業文化也并不是一成不變的 事物，事實上，積極和有效的企業文化的培育必須以企業戰略作為指導依據。(三)穩定型戰略選擇1 .穩定型戰略的特征(1)企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。比如說，企業過去的經營目標是在行業競爭中處于市場領先者的地位，穩定型戰略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業的經營目標。(2)企業戰略規劃期所追求的績效按大體的比例遞增。與成長型戰略不同，這

39、里的增長是一種常規意義上的增長，而非大規模的和非常迅猛的發展。例如，穩定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的成長型戰略。實行穩定型戰略的企業，總是在市場占有率、產銷規模或總體利潤水平上保持現狀或略有增加，從而穩定和鞏固企業現有競爭地位。2 .穩定型戰略的適用條件(1)采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求與行業結構穩定或者較小動蕩的外部環境中，因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。(2)有些企業在市場需求以較大的幅度增長或是外部環境提供了較多的發展機遇的情 況下也會采取穩定型戰略。這些企業一般來說是由于資源狀況

40、不足以使其抓住新的發展機會， 因而選擇相對穩定的戰略態勢。(3)企業實施成長型戰略后，市場占有率等過高可能會引起競爭對手的攻擊和政府的干預，因此，企業在一定時期選擇穩定型戰略。(4) 一些企業管理者不愿意承擔風險，或為了避免增長過快帶來的管理難度，也適宜 于選擇穩定型戰略。(四)收縮型戰略選擇1 .收縮型戰略的特征(1)對企業現有的產品/市場領域實行收縮、調整和撤退的措施，削減某些產品的市場規模，放棄某些產品系列，甚至完全退出目前的經營領域。(2)逐步縮小企業的產銷規模， 降低市場占有率，同時相應地降低某些經濟效益指標。(3)目標重點是改善企業的現金流量，爭取較大收益和資金價值。在資源的運用上

41、，采取嚴格控制和盡量削減各項費用支出、只投人最低限度經營資源的方針和措施。(4)具有過渡的性質。一般說來，企業只是短期奉行這一戰略，其基本目的是使自己擺脫困境，渡過危機，保存實力，或者消除經濟贅瘤，集中資源，然后轉而采取其他戰略。2 .收縮型戰略的適用條件(1)采取收縮型戰略的企業往往是由于外部環境的變化，經濟陷入衰退之中。例如，宏觀經濟調整、緊縮作用于某一行業的供應、生產、需求等方面而引起的突發性、暫時性衰退，致使企業在現有的經營領域中處于不利地位，財務狀況不佳.難以維持目前的經營狀況。(2)采用收縮型戰略也可能是企業經營失誤情況下的選擇。由于企業經營失誤，只有撤退才有可能最大限度地保存企業

42、實力時被迫采取緊縮型戰略。(3)選擇收縮型戰略還可能是企業發現更有利的發展機會。這是一種以長遠發展目標為出發點的積極的收縮型戰略或調整型收縮戰略第三節經營戰略與職能戰略L 1經營戰略的內涵與類型本節內容經營戰略的選擇I職能戰略的內涵與類型一、經營戰略的涵與類型經營戰略，也稱競爭戰略，是指在給定的一個業務或行業，企業用于區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法。三種基本的戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。(一)成本領先戰略含義也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競 爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的

43、成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不向，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：1 .簡化產品型成本領先戰略，即通過對產品的非實用功能等的簡化降低成本；2 .改進設計型成本領先戰略，即通過改進產品設計降低成本；3 .材料節約型成本領先戰略，即通過材料消耗的節約降低成本；4 .人工費用降低型成本領先戰略，即通過提高勞動生產率，減少人工費用降低成本；5 .生產創新與自動化型成本領先戰略，即通過技術創新降低成本。（二）差異化戰略含義是指企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取競爭 優勢的戰略。產品差異化戰略。產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一

44、致性、耐用 性、可靠性、易修理性、式樣和設計等。服務差異化戰略。服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務、 修理服務等因素。人事差異化戰略。訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、 可信、可靠、反應敏捷、善才交流。形象差異化戰略。形象差異化主要指企業或品牌的形象/、同，如個性與形象、標志、書面與聽覺、環境、活動項目等。（三）集中化戰略是針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲 含義取競爭優勢的戰略。集中化戰略根據集中化的容分為：產品集中化戰略、顧客集中化戰略、地區集中化戰略、低占有率集中化戰略。集中化戰略根據實施方法可分為：單純集中化是企業在不

45、過多地考慮成本領先和差異化的情況下，選擇或創造一 種產品、技術和服務為某一特定顧客群體創造價值，并使企業獲得穩定可觀的收 類型入。成本集中化是企業采用低成本的方法為某一特定顧客群提供服務。通過低成本 集中化戰略可以在細分市場上獲得比較領先的競爭優勢。差別集中化是企業在集中化的基礎上突出自己的產品、技術和服務的特色。企 業如果選擇差別集中化，那么差別集中化戰略的主要措施都應該用于集中化戰略 中來。但不同的是，集中化戰略只服務狹窄的細分市場，而差別化戰略要同時服務十較多的細分市場。業務集中化是企業在不過多考慮成本的情況下，按照某一特定客戶群的要求， 集中企業中的某一項較好的業務，如物流企業可選擇準

46、時制配送、流通加工、倉 儲等。業務集中化可使企業某項業務的競爭力增強。二、經營戰略選擇(一)經營戰略選擇的影響因素1 .市場競爭圍明確企業市場競爭圍是企業經營戰略選擇的首要因素。市場細分是確定企業市場競爭圍的基本方法。市場細分決策為經營戰略選擇明確了方向。2 .企業競爭優勢來源競爭優勢是企業生存與發展的前提。企業在明確市場競爭圍的基礎上，應進一步明確自身的競爭優勢來源于何處。通常企業的競爭優勢主要來源于兩個方面：一是低成本優勢。是獨特性優勢。(二)成本領先戰略選擇1 .成本領先戰略的特征(1)在這種戰略的指導下企業在生產經營過低成本優勢取得行業領先地位。(2)成本領先并不等同于價格最低。(3)

47、成本領先企業能賺取高于平均水平的收益。(4)成本領先地位的戰略一般必然地要求一個企業就是成本領先者，而不只是爭奪這 個位置的若干廠商中的一員。(5)成本領先戰略的成功取決于企業日復一日地實際實施該戰略的技能。2 .成本領先戰略的適用條件企業選擇成本領先戰略必須考慮企業外部環境條件和部資源條件。(1)外部條件第一，現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；第二，企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；第三，實現產品差異化的途徑很少；第四，多數顧客使用產品的方式一樣；第五，消費者的轉換成本很低；第六，消費者具有較大的降價談判能力。(2)部資源與技能條件企業實施成本領先戰略， 除具備上述外部條件之外

48、， 企業本身還必須具備如下技能和資 源條件：第一，持續的資本投資和獲得資本的途徑；第二，生產加工工藝技能；第三，認真的勞動監督；第四，設計容易制造的產品；第五，低成本的分銷系統；第六，培養技術人員。(三)差異化戰略選擇1 .差異化戰略的特征(1)差異化戰略并不意味著公司可以忽略成本，但此時低成本不是公司的首要戰略目 標。(2)如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰 略。(3)推行差異化戰略往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提 高市場份額兩者不可兼顧。(4)在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全行業 圍的顧客都了解公

49、司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價 格。2 .差異化戰略的適用條件選擇差異化戰略的企業既要考慮企業的外部條件，又要具備實施差異化戰略的部條件。(1)外部條件第一，可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的。第二，顧客對產品的需求和使用要多種多樣的，即顧客需有差異的；第三，采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業的差異化;第四，技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。（2）部條件第一，具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；第二，企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；第三，企業在這一行業

50、有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；第四，很強的市場營銷能力；第五，研究與開發、產品開發以與市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；第六，企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；第七，各種銷售渠道強有力的合作。（四）集中化戰略選擇1 .集中化戰略的特征集中化戰略是指企業以某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一個地區市場為主攻目標的戰略思想。集中化戰略是以高效率、更好的效果為某一特殊對象服務，從而超過面對廣泛市場的競爭對手，或實現差別化，或實現低成本，或二者兼得。2 .集中化戰略的適用條件第一，企業具有完全不同的市場用戶群；第二，在一樣的目標市場群中，其

51、他競爭對手不打算實行重點集中的戰略；第三，由于地理位置、收入水平、消費習慣、社會習俗等因素的不同，將形成專門化市場，這些市場之間的隔離性越強，越有利于專一化戰略的實施；第四，行業中各細分部分在規模、成長率、獲得能力方面存在很大的差異三、職能戰略的涵與類型（一）職能戰略的涵是為貫徹、實施和支持公司戰略與經營戰略而在企業特定的職能管理領域制定的 戰略。職能戰略的重點是提高企業各種資源的利用效率，使企業各種資源的利用 效率最大化。特點從屬性。職能戰略是為公司戰略和經營單位戰略服務的，它規定著企業在某一 方向或某一領域的努力方向，并服從于企業發展的總方向。單一，莊或專業性。它是從企業的某一職能部門或某

52、一生產經營環節的需要出發 所制定的戰略，具有較強的單一性，如營銷戰略、技術戰略等。針對性。它是針對企業某一優勢或解決企業某一薄弱環節、某一經營問題而制 定的，因而具有較強的針對性。（二）職能戰略的類型職能戰略根據企業的業務職能部分與作用可分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、財務戰略、人力資源戰略等。I研發戰略職能破略生產戰略一營銷戰略人力造源較略 T財務戰略1.研發戰略進攻型戰略目的是要通過開發或引入新產品，全力以赴地追求企業產品技術水平的先進性，搶占市場，在競爭中保持技術與市場的強有力的競爭地位防御型戰略目的是企業不搶先研究和開發新產品，而是在市場上出現成功的新產品時，立即對別人的新產品進行仿

53、造或者加以改進，并迅速占領新市場技術引進型戰略目的是要利用別人的科研力量來開發新產品，通過購買高等院校科研機關的專利或者科研成果來為本企業服務部分市場戰略主要是為特定的大型企業服務， 企業用自己的工程技術滿足特定的大型 企業或者母公司的訂貨要求，不再進行除此以外的其他技術創新和產品 的研究開發2.生產戰略基于成本的戰略通過發揮生產系統的規模經濟優勢，以與實行設計和生產的標準化，使得產品的成本大大低于競爭對手的同類產品，獲取價格競爭優勢從而形成一種進入壁壘。其本質是，不斷追求生產系統的規模經濟性基于質量的戰略企業把質量因素作為競爭優勢的來源，即依靠顧客感知到的產品或服務的相對質量的領先地位，贏得局市場占有率和穩定的利潤基于時間的戰略企業把時間作升-種關鍵的競爭優勢的來源，通過縮短產品開發周期和制造周期以提高對市場需求的反應速度，使企業具備提供眾多的產品種類和