1、聯想的薪酬管理聯想集團無疑是中國最成功的高科技企業之一。目前聯想的薪酬分為四大塊，即基本工資、 獎金、股票期權和福利。一、薪酬結構1、基本工資在確定員工的基本工資時，聯想堅持的基本原則是“以崗付薪”，并充分考慮員工的能力和業績。為確定各崗位的相對價值，確保內部公平，聯想集團采用IPE 崗位評價工具，本著夠用（過密就起不到框定作用、達不到標桿效果） 、適用（上崗人員的資質同崗位要求基本一致）、好用（崗位具有橫向可比性）的原則，在對集團 100 多個標桿崗位進行了全面而系統的評估之后，利用插值比較法確定了集團所有崗位的崗位等級。在此基礎上，結合外部薪酬調查，聯想建立了覆蓋集團所有崗位的基本工資體系

2、。聯想基本工資的調整一般分為兩種情況。（ 1）工資標準的調整。聯想工資標準的調整主要建立在外部薪酬調查的基礎之上。為確保薪酬的外部公平，聯想每年都會進行一次薪酬調查。根據薪酬調查結果，結合公司的薪酬戰略和支付能力，決定是否需要調整和調整幅度等。（ 2）工資級別的調整。員工工資級別的調整一般分為兩種情況：一是因為員工崗位變動如職位晉升或員工業績持續優秀所引起的日常調整；二是年度調整，年度調整的主要依據是員工的年度考核結果。2 、獎金在聯想，獎金的發放是嚴格基于業績的。聯想的獎金分配分為兩個層面。集團根據業績確定各事業部的獎金包，各事業部根據獎金包，制定自己的獎金分配方案進行自主分配。原則上，員工

3、的獎金主要由其所在部門/ 團隊的業績以及個人的業績共同決定。在考核各事業部的業績時，聯想一般會采用以下兩類指標：（ 1）短期績效指標。短期績效指標多以財務指標為主，如銷售額、利潤等。在確定事業部的年度經營目標如利潤時， 集團根據該事業部的歷史數據和未來預測，然后以此為中心， 從易到難將經營目標分成多檔；檔次越高（完成目標的難度越大） ，其對應的獎勵系數（完成或者超額完成）和扣減系數（沒有完成目標）就越大。各事業部根據自己的預期，自行選擇其中的某一檔作為來年的經營目標。用這樣的方式確定事業部的目標，具有以下優點：一是它能成功地降低總部和事業部在確定年度經營目標過程中的談判成本，避免了因談判能力不

4、足而引起的獎金在各事業部之間的分配不公；二是鼓勵各事業部根據實際情況給自己設置難度大的經營目標；三是由于年度經營目標是由事業部自己認定的，是內生而非外部強加的，所以它能夠更好地使各事業部根據目標制定切實可行的工作計劃，以保證目標的完成 / 超額完成。（ 2）戰略調節因子。為了確保各事業部在關注短期財務目標的同時關注長期戰略目標，公司設置了戰略調節因子。常見的戰略調節因子包括：新產品的銷售收入占總銷售收入的百分比、員工滿意度、戰略性市場的拓展情況等。3 、股票期權股票期權是聯想長期激勵的主要方式。為了使員工利益與公司利益有機結合起來，公司對滿足一定條件的員工提供股票期權。股票期權的具體數量由員工

5、的崗位級別、年度考核業績等因素決定。4 、特色福利聯想的福利待遇比較優厚，除法定福利外，目前頗受員工歡迎的福利項目有：（ 1）補充醫療保險：在基本醫療保險外，公司為員工建立了補充醫療保險。根據該保險計劃，員工生病住院的絕大部分費用均由公司 / 社會保險機構承擔。（ 2）出國休假：員工在聯想工作每滿五年，即可獲得出國休假機會一次。在由公司提供的備選項里選擇自己喜歡的旅游線路，資費由公司承擔。休假期間，工資照發。（ 3）帶薪休假。員工工作滿 3 個月后，即可享受帶薪休假。員工當年因工作原因不能休假的，由公司按休假天數計發工資。員工的休假天數由其在聯想的服務年限決定。（ 4）內部購機優惠：員工購買聯

6、想品牌的產品可以享受50%以上的折扣。二、薪酬管理聯想建立了兩級人力資源管理體系： 集團人力資源部的主要職責是根據集團戰略， 制定并執行集團的人力資源戰略，根據人力資源戰略，搭建統一、運轉高效的人力資源管理平臺，開發人力資源管理工具、總結人力資源管理方法等等；各事業部的人力資源管理部門的主要職責是根據集團統一的人力資源戰略和本系統的業務特點，在本系統內落實集團人力資源戰略、建立人力資源管理制度、執行人力資源管理活動如招聘、培訓、考核等等。在薪酬管理上，集團統一的薪酬結構、薪酬政策、基本工資標準（即基本工資總共分多少級、每級對應的工資額）、股票期權的授予和管理、各事業部獎金包的確定等重大事項由集

7、團人力資源部負責。薪酬管理上日常事務如員工基本工資的確定和等級調整、獎金包在事業部內的具體分配等則由事業部的人力資源部門根據集團統一的政策、結合本系統的實際具體執行。在聯想，員工的薪酬是嚴格保密的。誰違反了薪酬保密規定，誰就是觸犯了企業天條！聯想的薪酬保密程度及其執行力度在國內同等規模的企業里實屬罕見。三、理論基礎也許與聯想初期的創業者大部分都是科學家這一歷史背景有關，聯想在做任何事情的時候，都非常強調“有理有據”。聯想的薪酬設計亦不例外。下面我們從戰略和具體操作這兩個層面來分析聯想是怎樣保證其在薪酬設計上“有理有據”的。1、聯想集團的人力資源管理模型人力資源管理與傳統的人事管理的一個重大區別

8、，就是人力資源管理是基于戰略的。聯想的人力資源管理模型如下圖：聯想是怎樣把這一模型創造性地應用于實踐，并為公司獲取競爭優勢的呢？在培育公司核心能力的過程中，聯想的基本思路如下：（ 1）根據愿景（ “高科技的聯想、服務的聯想和國際化的聯想” ）和戰略確定公司所需的核心能力，如研發能力、方案整合能力、國際化運作能力、資本運作能力等；（ 2）把核心能力轉化為任職資格體系和崗位要求；（ 3）通過相應的人力資源管理活動，如推行任職資格體系、培訓、考核等，不斷培育和發展公司所需的核心能力。聯想所有的人力資源管理活動，都是圍繞員工價值承諾展開的。聯想的員工價值承諾的主要內容是：對企業而言，聯想將“為員工創造

9、發展空間，不斷提升員工價值聯想，成就人，成就于人”；對員工而言，企業希望員工能“將個人追求融入到企業的長遠發展之中” 。作為“激勵人才”的重要組成部分，圍繞員工價值承諾，聯想的薪酬管理實施了；（ 4）基于崗位、能力和業績的基本工資以及嚴格基于業績的獎金，保證員工收入能隨著員工能力和貢獻的增長而增長；（ 5）股票期權讓員工能共享企業的發展成果，使自覺“將個人追求融入到企業的長遠發展之中”的員工能得到豐厚和長遠的回報；（ 6）福利不僅是員工共享公司發展成果的直接體現，更能免除員工的后顧之憂，使其能全身心地投入到工作和學習中，從而更有效地提升企業和自身價值。2 、聯想薪酬設計的理論基礎在薪酬設計上，

10、聯想采用的是“ 3P”理論，即根據員工所在職位（ Position ）、所擁有的能力（ Person ）和所表現出來的業績（ Performance ），綜合確定員工的薪酬。在“ 3P”的具體應用中，針對不同的薪酬項目、不同系列的員工，“ P”的側重點亦有所不同。如在確定員工的基本工資時，主要考慮崗位，輔之以績效和能力；又如在確定員工的獎金時，主要考慮的是業績。P 的側重點不同還體現在不同的職位系列之間。比如在研發序列，為了給研發人員提供雙重晉升通道，聯想就執行以能力為主的工資體系。 案例點評 聯想的人力資源管理包括薪酬管理，無疑是非常成功的。在 2000 年美國財富雜志舉辦的“中國最受歡迎的

11、公司”評選中，聯想榮登“最令員工滿意的公司”之榜首。在亞洲貨幣第十一屆“ Best-Managed Companies ”（最佳管理公司）的評選中聯想獲得“最佳管理公司”第一名等外在榮譽上，更表現在其員工特別是關鍵員工的流失率連續多年遠低于業界平均水平、員工士氣高昂等內部運作中。任何管理制度都不是完美的，聯想的薪酬管理亦不例外。從長遠的角度看，聯想在薪酬管理存在以下隱憂。1 、統一的工資體系與公司業務多元化和員工分類管理之間矛盾從 1998 年起，公司實行的是全集團統一的工資體系。這在當時（其時聯想還沒有大規模涉足電腦以外的領域）是相當正確的，因為它大大減少了各事業部之間工資待遇上的不平衡。但

12、是，隨著聯想的分家以及聯想在多元化的路上越走越遠（如手機、 IT 咨詢等），統一的工資體系就可能會由于以下原因而成為障礙。聯想多元化的重要障礙：不同行業有不同的特點和不同的工資水平；在不同的行業，聯想有不同的目標、不同的定位和不同的競爭對手，這些都是不以人的意志為轉移的客觀存在，都要求有與之相適應的“量身定制” 的人力資源管理體系，包括薪酬管理。統一的工資模式不僅與公司業務多元化不協調，而且與人員分類管理相矛盾。人力資本根據其戰略重要性和稀缺性的不同可分為核心人力資本、普通人力資本、輔助人力資本和特殊人力資本四類；對不同的人力資本，應當采取不同的人力資源管理模式；戰略性人力資源管理的實質和重點

13、是企業核心人力資本的管理。不同的人力資本，其重點和薪酬形式也應該是不同的。如果一定要實施“一刀切”，就很可能會出現兩種情況：（ 1）如果工資水平高于市場平均水平，而且這種“高”又不是基于戰略的，則會加大企業的人工成本支出；（ 2）如果工資水平低于市場平均水平，則會因很難吸引、激勵和留住企業所需的人才而損害企業的整體競爭力。2、帶寬過窄與公司漸趨成熟之間的矛盾目前聯想的基本工資的確定原則是“以崗付薪” 。按正常情況，如果崗位不發生變化，員工在幾年內即可達到本崗位的最高工資。這種以“等多級少”為特征的工資結構對一個發展非常適用的成長型企業可能非常適用，因為這個時候， 企業的高速發展會產生大量的發展

14、機會， 員工在一個崗位無須呆太長的時間就可晉升到最高崗位。 但是，當企業步入成熟期后，由于其業務模式相對固定，其能給員工提供的發展機會也將越來越稀缺，在這個時候，員工的晉升機會必然會比原來少很多，這時窄寬工資體系就會產生問題了。而聯想現在正處于這個階段：業務增長速度漸趨平穩，使得業務增長所帶來的發展機會呈下降趨勢；人員年齡結構年輕且中高層隊伍相當穩定，靠退休和離職產生機會的也很少；組織結構的扁平化和管理跨度加大的趨勢，更是使得升遷機會“不升反降” 。在這種大環境下，如果再繼續采取窄寬的工資結構形式，必然會降低員工的成就感，影響員工的工作積極性。3、缺乏完善、科學的能力評價體系雖然對能力的衡量是一個世界性的難題，但是對于要走向“國貨化”、立志成為“世界500 強”、身處高科技行業的聯想來說，建立一套科學的能力體系是聯想所越不過的一道坎。目前聯想對能力的評價基本還處在初級階段。以基本工資中所考慮的能力為例，聯想是通過員工所表現出來的績效來間接證明員工所具備的能力其實這無異于推翻了聯想自己的“3P 理論”，即在實際操作中，因為沒有辦法考核或很難考核能力，其實只用了2P，即職位（ Position ）和績效（ Perform