1、全面預(yù)算管理項目文件全面預(yù)算管理培訓(xùn)資料Comprehensive budget management training materials2009年1月目錄目錄21.全面預(yù)算管理概述5（1）全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵5（2）全面預(yù)算管理體系是控制的利器5（3）全面預(yù)算管理體系可促進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)5（4）全面預(yù)算管理體系可以從根本上解決控制的問題52.建立實施預(yù)算需具備的保障機制6（1）建立全員參與制度6一.預(yù)算管理機制有效運行的前提6二.預(yù)算管理機制良好運行的重要條件6（2）完善生產(chǎn)管理制度6（3）建立質(zhì)量管理制度6（4）優(yōu)化企業(yè)激勵制度7（5）健全的會計財務(wù)制度73.構(gòu)建預(yù)算管理組織機構(gòu)7（1

2、）設(shè)置預(yù)算管理委員會的必要性7（2）預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)8（3）預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立8一.預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的基礎(chǔ)和原則9二.預(yù)算管理下責(zé)任中心的構(gòu)建9三.責(zé)任中心之間的聯(lián)系104.預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇11（1）企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算模式11一.處于初創(chuàng)期的企業(yè)預(yù)算管理以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式11二.企業(yè)增長期的預(yù)算管理以銷售為起點的預(yù)算管理模式12三.市場成熟期的預(yù)算管理以成本控制為起點的預(yù)算管理模式13四.衰退期的預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式13（2）在預(yù)算制定過程中選擇不同的預(yù)算方法14一.彈性預(yù)算14二.零基預(yù)算15三.滾動預(yù)算175.預(yù)算規(guī)劃與編制17（1

3、）預(yù)算目標(biāo)下達(dá)17一.制定預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)與應(yīng)考慮的因素17二.預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)18三.公司的預(yù)算目標(biāo)18四.預(yù)算目標(biāo)的分解與下達(dá)程序18（2）預(yù)算編制的內(nèi)容說明18（3）銷售規(guī)劃20（4）生產(chǎn)規(guī)劃21（5）制造成本規(guī)劃22（6）銷、管費用規(guī)劃22（7）資本支出規(guī)劃23（8）現(xiàn)金規(guī)劃24（9）規(guī)劃與編制匯總246.預(yù)算執(zhí)行25（1）預(yù)算執(zhí)行的配合條件25一.高級管理者的全力支持25二.適當(dāng)?shù)呢攧?wù)制度25三.健全的組織構(gòu)架25四.切合實際的期望25五.充分的意見溝通26六.注重時效26七.彈性原則的適當(dāng)運用26（2）預(yù)算執(zhí)行的事中控制267.預(yù)算控制27（1）控制的基本目的27（2）控制的基本要素2

4、7（3）年度預(yù)算的控制27一.銷貨預(yù)算的控制27二.存貨預(yù)算的控制27三.生產(chǎn)預(yù)算的控制28四.制造預(yù)算控制28五.銷、管費用預(yù)算控制28六.資本支預(yù)算控制29七.現(xiàn)金預(yù)算控制29（4）差異分析30一.差異分析30二.差異分析的程序31（5）業(yè)績報告32一.進(jìn)度報告32二.差異分析與業(yè)績評價32三.調(diào)整對策與建議328.預(yù)算管理的考評激勵機制33（1）預(yù)算考評33一.預(yù)算考評的作用33二.預(yù)算考評的原則33三.預(yù)算考評的層次及內(nèi)容34（2）預(yù)算考評的激勵措施34一.考核指標(biāo)的確定34二.考核的周期35三.考核的依據(jù)35四.預(yù)算考核的意義359.預(yù)算管理體系的建立與實施36（1）預(yù)算管理體系建立

5、36（2）將方法體系細(xì)化為制度及實施辦法3610.其他關(guān)注的問題37前言在行業(yè)有限的利潤空間和激烈的價格戰(zhàn)面前，管理層急需隨時掌握公司在高速發(fā)展的情況下各項收入成本信息，但公司目前的管理使管理層對現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模下的合理成本心中無數(shù)。因此公司急需建立一套管理體系以預(yù)期并指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理，合理控制成本，為考核與激勵機制奠定基礎(chǔ)，讓經(jīng)營者通過管理機制、科學(xué)預(yù)算對公司未來規(guī)模相應(yīng)的收入、成本有明確的預(yù)期，而不是憑感覺和歷史經(jīng)驗管理一家年收入幾億的公司。因此，建立全面預(yù)算管理體系在公司目前的發(fā)展階段是當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是實現(xiàn)價值最大化，其經(jīng)營目標(biāo)依靠經(jīng)營流程實現(xiàn)，而管理流程是經(jīng)營流程順暢進(jìn)行的保障

6、。而預(yù)算管理是公司目前急需建立的管理流程之一，它有助于企業(yè)合理科學(xué)地預(yù)期未來，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營流程，更好地適應(yīng)外部環(huán)境，是實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的有效保障。從公司成本控制與資金使用計劃的現(xiàn)狀來看，之所以未達(dá)到期望的效果，是由于其目前成本控制的方法集中于個量控制，而沒有全局控制的方法體系。以公司現(xiàn)有的規(guī)模，如果試圖從每個控制點找問題，然后尋找解決辦法，這種管理成本是高額的，因此建立管理機制是關(guān)鍵。1. 全面預(yù)算管理概述（1） 全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵全面預(yù)算管理體系有兩個方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方

7、面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動要求，預(yù)算也只有通過全體員工的參與才能實現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營活動的意義。（2） 全面預(yù)算管理體系是控制的利器建立全面預(yù)算管理體系，能夠準(zhǔn)確測算對應(yīng)業(yè)務(wù)量下的收入、成本、費用指標(biāo)，使經(jīng)營者心中有數(shù)，更能通過預(yù)算調(diào)整以及彈性預(yù)算等方法使預(yù)算值與實際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進(jìn)行對比，預(yù)算不再形同虛設(shè)，而可以作為考核的依據(jù)激勵員工實現(xiàn)公司目標(biāo)。（3） 全面預(yù)算管理體系可促進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使預(yù)算的制定有據(jù)可依，財務(wù)部與各成本中心不必再討價還價，制定好的游戲規(guī)則可以作為評價標(biāo)準(zhǔn)

8、，大量減少內(nèi)耗并節(jié)省許多時間。（4） 全面預(yù)算管理體系可以從根本上解決控制的問題預(yù)算可以使成本控制變事后控制為事前控制。2. 建立實施預(yù)算需具備的保障機制（1） 建立全員參與制度一. 預(yù)算管理機制有效運行的前提要實施預(yù)算管理，首先企業(yè)高層管理者要對預(yù)算管理有較深刻的認(rèn)識，這是預(yù)算管理機制有效運行的重要前提，因為預(yù)算管理機制的運行必須要有企業(yè)最高管理者來具體組織和推動，預(yù)算總目標(biāo)的決策權(quán)也屬于最高管理者。二. 預(yù)算管理機制良好運行的重要條件建立全員參與制度。但這并不是說只要有了高層管理者的組織和推動，編制好預(yù)算，預(yù)算管理就卓見成效，預(yù)算只不過是一個管理的載體，預(yù)算機制的良好運行需要企業(yè)全員參與和

9、支持，特別是中基層管理者對預(yù)算的參與、支持尤為重要。這就要求企業(yè)管理者在實施預(yù)算管理之前首先要進(jìn)行預(yù)算教育，使企業(yè)自上而下都了解預(yù)算管理，認(rèn)識到實施預(yù)算管理的重要性，主動地參與、支持預(yù)算機制的運行，并接受預(yù)算機制的限制和約束，為預(yù)算機制創(chuàng)造了一個良好的運行環(huán)境，否則，預(yù)算管理就不能良好運行。（2） 完善生產(chǎn)管理制度工業(yè)企業(yè)制造任何一種產(chǎn)品，都需要經(jīng)過一定的生產(chǎn)過程。在現(xiàn)代化企業(yè)大生產(chǎn)中，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程必須根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品特性和工藝方法進(jìn)行科學(xué)的勞動分工，使生產(chǎn)中的三要素（即勞動者、勞動對象和勞動資料）緊密地結(jié)合起來，形成一個有機的整體。優(yōu)化生產(chǎn)過程、規(guī)范生產(chǎn)程序、推動生產(chǎn)發(fā)展，必須建立

10、嚴(yán)格的管理制度。否則，生產(chǎn)過程就失去控制，成本開支就沒有節(jié)制，很容易造成生產(chǎn)資源的浪費。預(yù)算管理機制的運行需要進(jìn)一步完善生產(chǎn)管理制度，企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)利潤、生產(chǎn)需求、資源能力等，制訂生產(chǎn)計劃，確定生產(chǎn)方式，進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)檢查。對于產(chǎn)品生產(chǎn)的操作規(guī)程要科學(xué)地加以規(guī)范，并輔之以相應(yīng)的獎懲機制，對于科學(xué)規(guī)范操作的工人予以獎勵，對違反操作規(guī)范及效率低下的工人進(jìn)行處罰。嚴(yán)格的生產(chǎn)管理制度使企業(yè)生產(chǎn)安全、有序、高效，為預(yù)算管理機制的運行提供了可靠的保障。（3） 建立質(zhì)量管理制度要生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，首先，必須對大量的生產(chǎn)經(jīng)營活動和技術(shù)管理業(yè)務(wù)加以標(biāo)準(zhǔn)化，形成工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說對生產(chǎn)過程中的每一道工序、每

11、一項作業(yè)都建立生產(chǎn)程序標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、檢查考核標(biāo)準(zhǔn)，把大量的、重復(fù)的、錯綜復(fù)雜的管理業(yè)務(wù)形成管理標(biāo)準(zhǔn)。其次，還要對產(chǎn)品的可靠性、耐用性、效率性、經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性及安全性等方面的特性加以規(guī)定，形成產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行，是產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的保證。預(yù)算管理機制只有建立在嚴(yán)格的質(zhì)量控制制度的基礎(chǔ)上，才能健康而有效地運行。（4） 優(yōu)化企業(yè)激勵制度制訂激勵制度是確保預(yù)算系統(tǒng)長期有效運行的一個重要因素，因為人的工作努力程度往往受到業(yè)績評價和獎勵辦法的影響，預(yù)算的考評應(yīng)遵循激勵的原則。制訂明確的激勵機制，讓預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行前就明確業(yè)績與獎勵之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績將會得到什么樣

12、的獎勵，使個人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營成果緊密地連接在一起，以此引導(dǎo)員工自覺約束自己的行為，激勵他們努力工作，增強組織歸屬感，完成或超額完成預(yù)算目標(biāo)。與預(yù)算管理系統(tǒng)相適應(yīng)的具有激勵作用的工資酬勞制度，應(yīng)遵循權(quán)責(zé)利對等和和風(fēng)險收益對等的原則，不同的責(zé)任層次具有不同的工薪標(biāo)準(zhǔn)和彈性。同時，薪金要采用多形式的有機組合，工資是最基本的組成，應(yīng)該相對有所保證，但其所占比例要較小；獎金必須與績效掛鉤，高效多得，無效不得，甚至懲罰等。在激勵過程中應(yīng)注意精神激勵與物質(zhì)激勵手段共同運用。（5） 健全的會計財務(wù)制度預(yù)算管理機制的運行，需要企業(yè)具有良好的會計基礎(chǔ)與健全的會計財務(wù)制度，這是預(yù)算管理機制良好運行的基礎(chǔ)。

13、這里所說的會計主要是指企業(yè)財務(wù)會計與管理會計，管理會計信息在整個預(yù)算管理過程中至關(guān)重要。這是因為，預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)是預(yù)測，通過預(yù)測來確定企業(yè)的目標(biāo)利潤，而這種預(yù)測要以大量的準(zhǔn)確信息為依據(jù)，這些信息主要包括企業(yè)內(nèi)部信息和企業(yè)外部信息，其中很多信息屬于管理會計范疇或與管理會計有聯(lián)系，管理會計為企業(yè)管理者的預(yù)測提供了大量的信息支持，使管理者通過預(yù)測所確定的預(yù)算目標(biāo)更為合理；在預(yù)算執(zhí)行控制過程中，管理會計對預(yù)算執(zhí)行信息的分析和解釋以及所提供的解決問題的建議，又大大提高了預(yù)算機制的運行效率。所以，預(yù)算管理與管理會計始終左右相伴，管理會計信息在預(yù)算管理中起著不可替代的作用。預(yù)算執(zhí)行過程中需要對實際的發(fā)生

14、有詳細(xì)準(zhǔn)確的原始記錄及核算，分析實際與預(yù)算的差異，形成準(zhǔn)確的預(yù)算報告，同時，也要根據(jù)預(yù)算嚴(yán)格審查、控制費用的支出，而這些工作又是由財務(wù)會計來完成的。雖然企業(yè)會計的職能不只是以上所述內(nèi)容，但由此可見，良好的會計基礎(chǔ)是使預(yù)算管理機制能夠有效運行的一個內(nèi)在環(huán)境。3. 構(gòu)建預(yù)算管理組織機構(gòu)（1） 設(shè)置預(yù)算管理委員會的必要性預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、平衡各部門的工作計劃，使各部門相互配合。企業(yè)本身是一個整體，在這個整體中，各職能部門是相對獨立的，它們各自擔(dān)負(fù)著不同的工作任務(wù)。各職能部門從本部門角度出發(fā)提出的設(shè)想和需求，有時與其他部門的工作相沖突，有些則可能根本行不通。例如，生產(chǎn)部門提出為充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力而

15、增加某種產(chǎn)品產(chǎn)量的方案，這在本部門來看是可行的。但是，銷售部門可能會提出市場對這種產(chǎn)品的需求量已經(jīng)飽和，增產(chǎn)后恐怕沒有銷路。反過來，銷售部門根據(jù)市場需求情況提出生產(chǎn)、銷售某種產(chǎn)品的設(shè)想，這種設(shè)想可能會因生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力已經(jīng)充分利用而不能實現(xiàn)。又如，產(chǎn)、銷部門提出購買設(shè)備、增加某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，財務(wù)部門可能會因為資金融通上的困難而不能滿足他們的要求，也可能提出另外一個財務(wù)部門認(rèn)為是較好的方案，等等。在預(yù)算管理模式下，通過設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)預(yù)算管理委員會來協(xié)調(diào)這些關(guān)系，能夠有效地平衡各部門的工作計劃，使各部門相互配合，使目標(biāo)利潤的實現(xiàn)成為可能。在預(yù)算的編制與執(zhí)行過程中起樞紐中心的作用。預(yù)算的編

16、制與執(zhí)行以及組織工作，都和企業(yè)的全體成員有著密切的關(guān)系，都離不開集體智慧的結(jié)合和集體行動的配合。因此，各種預(yù)算編制與執(zhí)行過程中的責(zé)任歸屬、權(quán)力劃分、利益分配，必須有一個樞紐中心來進(jìn)行組織管理，以便發(fā)揮預(yù)算協(xié)調(diào)、控制與考評的作用，充分調(diào)動各個部門、每個成員的積極主動性。這個樞紐中心就是預(yù)算管理組織體系中的預(yù)算管理委員會。（2） 預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)是組織有關(guān)人員對目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項。預(yù)算管理委員會主持召開的預(yù)算會議，是各部門主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的主要形式。預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)包括以下幾項：1、制訂有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、

17、制度等相關(guān)文件；2、組織企業(yè)有關(guān)部門對目標(biāo)的確定進(jìn)行預(yù)測；3、審議、確定目標(biāo)，提出預(yù)算編制的方針和程序；4、審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對策提出建議；5、在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時，予以必要的協(xié)調(diào)；6、將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會，通過后下達(dá)正式預(yù)算；7、接受預(yù)算與實際比較的定期預(yù)算報告，在予以認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議；8、根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并做出相關(guān)決定。預(yù)算管理組織，除了預(yù)算管理委員會之外，還應(yīng)當(dāng)設(shè)置一個預(yù)算管理職能部門作為專門辦事機構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。因預(yù)算管理委員會的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管

18、兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門分別提供，獲準(zhǔn)付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個全面性生產(chǎn)經(jīng)營計劃，預(yù)算管理委員會在預(yù)算會議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門預(yù)算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對各部門提供草案進(jìn)行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一個專門機構(gòu)來具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常事務(wù)。同時，在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能還有一些潛在的提高經(jīng)濟(jì)效益的改善方法或者發(fā)生責(zé)任單位為了完成預(yù)算目標(biāo)有時采取一些短期行為的現(xiàn)象，而管理者可能不能及時得到這些信息，這就決定了預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評等環(huán)節(jié)不能由責(zé)任單位或預(yù)算管理委員會單獨完成，以避免出現(xiàn)部門滿意但對企業(yè)整體來說不是

19、最優(yōu)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。因此，必須實行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用。預(yù)算專門辦事機構(gòu)應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運作。（3） 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立預(yù)算機制的運行既需要最高管理者的組織與推動，又需要企業(yè)所有員工都接受預(yù)算的約束，認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，形成人人關(guān)心預(yù)算管理、人人接受預(yù)算約束的管理環(huán)境。雖然預(yù)算管理具有明確責(zé)任、協(xié)調(diào)關(guān)系的重要作用，但是這種作用的發(fā)揮是建立在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較合理的基礎(chǔ)上的，如果企業(yè)的內(nèi)部組織本來就權(quán)責(zé)不明、結(jié)構(gòu)松散、沒有約束，那么任何管理機制都不會發(fā)揮其應(yīng)有的作用。所以，在預(yù)算管理的組織體系中，除了必要的核心領(lǐng)導(dǎo)

20、機構(gòu)之外，還要有合理、高效的內(nèi)部組織機構(gòu)基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上建立科學(xué)的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系。一. 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的基礎(chǔ)和原則在預(yù)算管理模式下，企業(yè)的目標(biāo)需要各職能部門的共同努力才能實現(xiàn)。無論是直線職能制組織機構(gòu)還是事業(yè)部制組織機構(gòu)，各職能部門在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤過程中所擔(dān)負(fù)的工作，是通過預(yù)算來體現(xiàn)的，也就是說，通過編制預(yù)算，企業(yè)的目標(biāo)利潤得以分解、落實，明確了各職能部門在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤過程中的具體任務(wù)。所以，梳理清楚各職能部門的責(zé)任歸屬，明確界定各職能部門的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系，是預(yù)算管理模式運行的一個基本前提，也是預(yù)算機制順暢運行的必要條件。通常企業(yè)將預(yù)算總目標(biāo)劃分為幾個分目標(biāo)或者稱為分預(yù)算，并指定

21、相應(yīng)的下級部門去完成，每個分目標(biāo)或分預(yù)算再根據(jù)具體情況劃分為更小的子目標(biāo)或子預(yù)算，并指定更下一級的部門去完成。這樣，每個部門都被賦予了一定的責(zé)任，成為預(yù)算管理的不同責(zé)任中心，整個企業(yè)就形成了一個預(yù)算管理的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)應(yīng)遵循以下原則：（1）責(zé)任中心要擁有與企業(yè)管理整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，與其職能責(zé)任相適應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán)。分權(quán)管理的主要表現(xiàn)形式是決策權(quán)部門化，即在企業(yè)中建立一種具有半自主權(quán)的內(nèi)部組織機構(gòu)。企業(yè)通過向下層層授權(quán)，使每一部門都擁有一定的權(quán)力和責(zé)任。應(yīng)該說分權(quán)管理的主要目的是提高管理效率，而分權(quán)與效率的結(jié)合點就是企業(yè)整體經(jīng)營管理目標(biāo)，即在企業(yè)整體目標(biāo)的制約下，高層管理機構(gòu)把一些

22、日常的經(jīng)營決策權(quán)直接授予負(fù)責(zé)該經(jīng)營活動的責(zé)任中心。使其能針對具體情況及時做出處理，以避免逐級匯報延誤決策時機而造成損失，并充分調(diào)動各單位經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性。（2）責(zé)任中心要承擔(dān)與其經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)營責(zé)任。在管理理論中，責(zé)任與權(quán)力可以說是一對孿生兄弟，有什么樣的決策權(quán)力，就有什么樣的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。所以，當(dāng)一個管理部門被授其經(jīng)營決策權(quán)時，就必須對其決策承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這也是對其有效使用權(quán)力的一種制約。企業(yè)設(shè)置每一責(zé)任中心，都必須根據(jù)授予的經(jīng)營決策權(quán)的范圍確定其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。（3）責(zé)任中心的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績能夠明確劃分和辨認(rèn)。也就是說，責(zé)任中心的責(zé)任必須具體明確、界定清晰、指標(biāo)量化。（4）

23、責(zé)任中心要具有明顯的層次劃分。企業(yè)為了有效地規(guī)劃和控制自身業(yè)務(wù)活動，應(yīng)當(dāng)將整個企業(yè)逐級劃分為許多責(zé)任中心，以體現(xiàn)責(zé)任中心的層次性。每個責(zé)任中心能規(guī)劃和控制一部分業(yè)務(wù)活動，并對它的工作業(yè)績負(fù)責(zé)。二. 預(yù)算管理下責(zé)任中心的構(gòu)建確定責(zé)任中心是預(yù)算管理的一項基礎(chǔ)工作。責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力，以便對該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。在一個企業(yè)內(nèi)，一個責(zé)任中心可大可小，它可以是一個銷售部門、一條專門的生產(chǎn)線、一座倉庫、一臺機床、一個車間、一個班組、一個人，也可以是分公司、事業(yè)部，甚至是整個企業(yè)。根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對象的

24、特點，可將其分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。1. 成本中心及其職責(zé)成本中心是責(zé)任人只對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負(fù)責(zé)的一種責(zé)任中心。成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入，其責(zé)任人可以對成本的發(fā)生進(jìn)行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負(fù)責(zé)，無需對利潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。成本中心又可以分成兩種：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費用中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且熟悉單位產(chǎn)品所需投入的責(zé)任中心。通常，標(biāo)準(zhǔn)成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。費用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標(biāo)來衡量或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。從一個成本中心來看，

25、變動成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，這種劃分并不是絕對的，還要結(jié)合有關(guān)情況按成本的習(xí)性作具體分析。再從成本的發(fā)生同各個成本中心的關(guān)系看，由各個成本中心直接發(fā)生的成本，大多屬于直接成本，其可控因素居多；由其他部門分配來的成本，大多屬于間接成本，其可控因素居少。對于每項需要加以控制的費用，各責(zé)任中心都必須確定主要責(zé)任人。盡管每一個責(zé)任人都有其明確的責(zé)任范圍，但并不是對責(zé)任范圍內(nèi)所發(fā)生的費用都要負(fù)責(zé)，有的應(yīng)負(fù)主要責(zé)任，有的只負(fù)次要責(zé)任，各級責(zé)任人只能控制各自責(zé)任范圍內(nèi)的可控費用。而在企業(yè)中，總會有些費用項目（如固定資產(chǎn)折舊費）難以確定責(zé)任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門

26、，可由企業(yè)財務(wù)部門直接控制。2. 利潤中心及其職責(zé)利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。因此它不但要對成本和收入負(fù)責(zé)，也要對收入與成本的差額即利潤負(fù)責(zé)。利潤中心屬于企業(yè)中的較高層次，同時具有生產(chǎn)和銷售的職能，有獨立的、經(jīng)常性的收入來源，可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配，也可以決定產(chǎn)品銷售價格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經(jīng)營權(quán)。利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進(jìn)行購銷業(yè)務(wù)。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。企業(yè)內(nèi)部的輔助部門，包括砂輪、模具等單位，可以按內(nèi)部價格向

27、生產(chǎn)部門收費，他們也可以被確定為人為的利潤中心。3. 投資中心及其職責(zé)投資中心是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門。也就是說，在預(yù)算管理中，該責(zé)任中心不僅要對成本、收入、預(yù)算負(fù)責(zé)，而且還必須對其與目標(biāo)投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本預(yù)算負(fù)責(zé)。正因為如此，只有具備經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨立經(jīng)營單位才能成為投資中心。一般來講，常將一個獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)視為一個投資中心。投資中心應(yīng)具有比其他責(zé)任中心更大的獨立性和自主權(quán)，它作為企業(yè)內(nèi)部最高管理層，擁有一定的資金支配權(quán)，在調(diào)動資金余缺時，應(yīng)研究這些資金投放到哪個方面才是最有利的。投資中心必然是一個成本中心，又是利潤中心，它不僅要從

28、成本、收益來考核其經(jīng)營成果，還要從投入的資金效果來考核工作成績。投資中心是可以控制投資效率的責(zé)任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業(yè)績。三. 責(zé)任中心之間的聯(lián)系1. 轉(zhuǎn)移定價：責(zé)任中心之間聯(lián)系的紐帶分散經(jīng)營的組織單位（各個責(zé)任中心）之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時，需要制定一個內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。制定轉(zhuǎn)移價格的目的有兩個：一是防止成本轉(zhuǎn)移帶來的部門間責(zé)任轉(zhuǎn)嫁，使每個利潤中心都能作為單獨的組織單位進(jìn)行部門業(yè)績評價；二是運用價格引導(dǎo)各責(zé)任中心在經(jīng)營中采取與企業(yè)整體目標(biāo)一致的決策。轉(zhuǎn)移價格對于提供產(chǎn)品勞務(wù)的生產(chǎn)部門來說表示收入，對于使用這些產(chǎn)品或勞務(wù)的購買部門來說則表示成本。因此，轉(zhuǎn)移價格影響這兩個部門的

29、獲利水平，部門經(jīng)理非常關(guān)心轉(zhuǎn)移價格的制定。轉(zhuǎn)移價格的確定一般有以下三種方法：（1）以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價格。以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價格即根據(jù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的變動成本或全部成本來確定轉(zhuǎn)移價格。這種方法簡單明了、方便易行，但掩蓋了除產(chǎn)品最終對外銷售部門以外的其他內(nèi)部轉(zhuǎn)移單位付出的勞動，不能分清責(zé)任，甚至導(dǎo)致各部門在生產(chǎn)經(jīng)營決策中做出有損企業(yè)整體利益的不明智決定。為了克服轉(zhuǎn)移價格的上述缺陷，可采用標(biāo)準(zhǔn)成本或標(biāo)準(zhǔn)成本加成后作為轉(zhuǎn)移價格。這樣，可使轉(zhuǎn)入部門不必承擔(dān)轉(zhuǎn)出部門的不正常成本，有利于分清責(zé)任，正確評價各部門的業(yè)績，還能促使轉(zhuǎn)出部門提高效率，控制成本。（2）以市場價格作為轉(zhuǎn)移價格。企業(yè)的利潤中心、投資中心

30、如果具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，可以用市場價格或一定時期的市場平均價格作為轉(zhuǎn)移價格。這樣，企業(yè)內(nèi)部各單位猶如市場上的獨立企業(yè)，相互之間公平買賣。如果某部門以轉(zhuǎn)移價格向其他部門銷售產(chǎn)品不能獲利，那么應(yīng)直接對外銷售或停產(chǎn)，改由轉(zhuǎn)入部門從外界購買；如果某部門以轉(zhuǎn)移價格從其他部門購入產(chǎn)品不能獲利，那么應(yīng)停止該產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，改由轉(zhuǎn)出部門直接對外銷售產(chǎn)品，轉(zhuǎn)入部門從外界購買。以市場價格或一定時期的市場平均價格作為轉(zhuǎn)移價格，使企業(yè)內(nèi)部單位像市場上真正相互獨立的企業(yè)一樣，轉(zhuǎn)移價格在其產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過程中起到了杠桿調(diào)節(jié)作用，有利于各內(nèi)部單位在經(jīng)營中做出對整個企業(yè)更為有利的決策。企業(yè)內(nèi)部相互提供產(chǎn)品，不但產(chǎn)品質(zhì)量有可靠的保障，

31、交貨迅速及時，可根據(jù)買方需要隨時進(jìn)行改進(jìn)，而且能節(jié)省外購、外銷的包裝、運輸、廣告宣傳等成本。因此，在內(nèi)部轉(zhuǎn)移與外購效益相差不大甚至內(nèi)部轉(zhuǎn)移略微不利時，均應(yīng)優(yōu)先選擇內(nèi)產(chǎn)轉(zhuǎn)移，以充分利用企業(yè)自身的生產(chǎn)能力，避免過多依賴外部，受不可控的外部因素影響。以市場價格或一定時期的市場平均價格作為轉(zhuǎn)移價格時，應(yīng)遵循以下原則：如果賣方產(chǎn)品價格與外部市場的正常價格一致且愿意將其產(chǎn)品內(nèi)銷時，則買方應(yīng)優(yōu)先從內(nèi)部購買。如果賣方產(chǎn)品價格高于外部市場正常價格時，買方有權(quán)決定從外部購買。如果賣方認(rèn)為其產(chǎn)品外銷比內(nèi)部轉(zhuǎn)移有利時，有權(quán)將其產(chǎn)品外銷。（3）協(xié)商定價。協(xié)商定價主要用于產(chǎn)品沒有現(xiàn)成的市場價格，或者市場上有多種價格的情況

32、。在有確定的市場價格可供參考時，由于產(chǎn)品內(nèi)銷可節(jié)省一定的費用，買賣雙方可以通過協(xié)商采用略低于市場價格的轉(zhuǎn)移價格，節(jié)約下來的費用按協(xié)商比例在雙方之間分配。2. 預(yù)算管理的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)不同的預(yù)算管理責(zé)任中心在企業(yè)中處于不同的地位。投資中心處于最高層次，就利潤和投資向企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，下轄若干利潤中心或成本中心；利潤中心就利潤向投資中心負(fù)責(zé)，下轄若干成本中心；成本中心就其責(zé)任向上級利潤中心或投資中心負(fù)責(zé)，下轄若干下級成本中心，成本中心屬于企業(yè)中最基礎(chǔ)的層次。高層次責(zé)任預(yù)算統(tǒng)馭著低層次的責(zé)任預(yù)算，低層次責(zé)任預(yù)算又支撐著高層次的責(zé)任預(yù)算，不同層次的責(zé)任預(yù)算以責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的方式系統(tǒng)地規(guī)范了企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)

33、和全體人員的目標(biāo)責(zé)任。這樣整個企業(yè)就形成了一個預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。4. 預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇（1） 企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算模式一. 處于初創(chuàng)期的企業(yè)預(yù)算管理以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式1. 企業(yè)初期面臨的風(fēng)險1、 大量資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對負(fù)數(shù)；2、 新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，投資風(fēng)險大。2. 以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式的含義投資的高風(fēng)險性，使得新產(chǎn)品開發(fā)及其相關(guān)資本投入需要慎重決策，這時的預(yù)算管理以資本預(yù)算為重點。這里的資本預(yù)算概念不同于傳統(tǒng)的項目決策與選擇過程，它具有更為廣泛的含義，包括：1、 投資項目的總預(yù)算，即從資本需要量方面

34、對擬投資項目的總支出進(jìn)行規(guī)劃；2、 項目的可行性分析與決策過程，即從決策理性角度對項目的優(yōu)劣進(jìn)行取舍，從而確定哪些項目上、哪些項目不上，它需要借助于未來預(yù)期現(xiàn)金流量及規(guī)劃，屬于項目預(yù)算；3、 在時間序列上考慮多項目資本支出的時間序列后，即從時間維度上進(jìn)行資本支出的現(xiàn)金流量規(guī)劃；4、 在考慮總預(yù)算、項目預(yù)算及時間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進(jìn)行籌資預(yù)算，以保證已上項目的資本支出需，此為項目籌資預(yù)算；5、 從機制與制度設(shè)計上確定資本預(yù)算的程序與預(yù)算方式，包括：（1） 由誰來對項目可行性進(jìn)行最終決策；（2） 由誰來編制項目預(yù)算、總預(yù)算、各時間序列下支出預(yù)算及最終的籌資預(yù)算；（3） 由誰來評審預(yù)算本身的

35、合理性與可操作性；（4） 由誰負(fù)責(zé)資本預(yù)算的執(zhí)行并由誰對其資本進(jìn)行全面評價、對全部結(jié)果負(fù)最終責(zé)任。所有這些問題，都最終以預(yù)算制度和預(yù)算表格的方式在資本支出過程中表現(xiàn)出來，由預(yù)算制度和預(yù)算表格指揮著人們的行動，替代日常管理，人人參與，人人有責(zé)，而且人人明確自己在做什么。這就是資本預(yù)算管理模式。二. 企業(yè)增長期的預(yù)算管理以銷售為起點的預(yù)算管理模式1. 企業(yè)增長期面臨的風(fēng)險步入增長期的企業(yè)，盡管產(chǎn)品逐漸為市場所接受，盡管對產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的把握程度已大大提高，但企業(yè)仍然面臨較高的風(fēng)險：來自于產(chǎn)品能否為市場所完全接受、能在多大的價格上接受，從而表現(xiàn)為經(jīng)營風(fēng)險；來自于現(xiàn)金流的負(fù)值及由此而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。即由

36、于大量的市場營銷費用投放、各種有利于客戶的信用條件和信用政策的制定而需要補充大量的流動資產(chǎn)。因此，現(xiàn)金凈流量仍然維持在入不敷出的狀態(tài)。這些特征，是由于企業(yè)的戰(zhàn)略定位而固有的，增長期的戰(zhàn)略重點不在財務(wù)而在營銷，即通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率，同樣，預(yù)算管理的重點是借助預(yù)算機制與管理形式來促進(jìn)營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2. 企業(yè)增長期，以銷售為起點的預(yù)算管理模式的含義在這一階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理重點是擴大市場占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。以銷售為起點的預(yù)算管理模式，應(yīng)該而且能夠為企業(yè)營銷戰(zhàn)略實施、并持續(xù)提高其競爭力提供全方位的管理支持。該模式下預(yù)算編制

37、思想是：1、 以市場為依托，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算；2、 以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費用等各職能預(yù)算；3、 以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制財務(wù)預(yù)算。3. 從預(yù)算機制角度看在企業(yè)增長期該模式的運行過程從預(yù)算機制角度，該預(yù)算模式下的管理以營銷管理為中心。具體地說，銷售預(yù)測需由營銷等職能部門全面參與，在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上確定各營銷網(wǎng)絡(luò)的銷售預(yù)算，上報企業(yè)預(yù)算管理中心（簡稱預(yù)算中心，下同），由預(yù)算中心結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及區(qū)域定位來調(diào)整各網(wǎng)絡(luò)的銷售預(yù)算，防止偷懶行為，在預(yù)算中心與各網(wǎng)絡(luò)就銷售預(yù)算進(jìn)行討價還價并最終達(dá)到一致后，預(yù)算中心下達(dá)各網(wǎng)絡(luò)的銷售指令，從而形成各網(wǎng)絡(luò)的硬預(yù)算約束；同時，對于非銷售的其他

38、輔助部門。預(yù)算中心要通過測定調(diào)整各職能預(yù)算，確定并下達(dá)各職能部門的預(yù)算責(zé)任，預(yù)算責(zé)任成為各部門工作的標(biāo)準(zhǔn)和管理依據(jù)，成為自我控制與自我管理行為的指揮棒。它表明，預(yù)算已使得各職能部門變被動接受上級管理為主動進(jìn)行自我管理，預(yù)算管理是過程管理、機制管理。三. 市場成熟期的預(yù)算管理以成本控制為起點的預(yù)算管理模式1. 企業(yè)在市場成熟期的特點這一階段的生產(chǎn)環(huán)境與企業(yè)應(yīng)變能力都有不同的程度的改善，其特點是：1、一方面生產(chǎn)增長減慢但企業(yè)卻占有較高、較穩(wěn)定的份額，市場價格也趨于穩(wěn)定；2、另一方面，從企業(yè)角度，由于大量銷售和較低的資本支出，現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，且保持較高的穩(wěn)定性。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較低，但潛在的壓力則

39、非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩個方面： （1）成熟期長短變化所導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營壓力與風(fēng)險；（2）成本下降壓力與風(fēng)險。前者是不可控風(fēng)險，后者是可控風(fēng)險。也就是說，在既定產(chǎn)品價格的前提下，企業(yè)收益能力大小完全取決于成本這一相對可控因素。成本下降風(fēng)險是指由其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢如果全部來自于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時對企業(yè)的收益威脅，因此，成本控制成為這一階段財務(wù)管理以至企業(yè)管理的核心。2. 以成本為預(yù)算起點的成本管理模式的含義1、成本管理模式的內(nèi)在邏輯以成本為控制點，以成本為預(yù)算起點的成本管理模式也就理所當(dāng)然地成為這一階段企業(yè)預(yù)算管理的主導(dǎo)模式。這一模式的內(nèi)在邏輯在于：既然市場價格基本穩(wěn)定，企業(yè)欲達(dá)期望收益必在成本上進(jìn)

40、行挖潛，用公式即：成本預(yù)期=現(xiàn)實售價-期望利潤。因此，對于成熟期產(chǎn)品而言，利潤實現(xiàn)高低完全不取決于定價策略，而是取決于成本管理策略，以市場為導(dǎo)向、以企業(yè)成本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式，對于大多數(shù)出于成熟狀態(tài)產(chǎn)品的企業(yè)，具有重要的指導(dǎo)意義。2、成本管理模式的核心與主線以成本為起點的預(yù)算管理模式，強調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，它以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，它以預(yù)算總成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。不論是總預(yù)算成本還是分預(yù)算成本，都不是傳統(tǒng)意義上的標(biāo)準(zhǔn)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本的最大缺陷就在于，它是與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量而不

41、是與市場可接受的需要量相聯(lián)系的，完全標(biāo)準(zhǔn)成本并不等于企業(yè)實現(xiàn)利潤目標(biāo)，而預(yù)算成本就意味著實現(xiàn)目標(biāo)利潤）。四. 衰退期的預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式1. 在企業(yè)衰退期選用以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式的必然性這一時期的預(yù)算管理模式只能是過渡式的，衰退期經(jīng)營特征和財務(wù)特征昭示我們，采用現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式可能是最合適的。這是因為：1、在經(jīng)營上，該時期企業(yè)所擁有的市場份額穩(wěn)定但市場總量下降，銷售出現(xiàn)負(fù)增長；2、在財務(wù)上，大量應(yīng)收財款在本期收回，而潛在投資項目并為確定，因此，自由現(xiàn)金流量大量閑置，并可能為個人效用最大化日益膨脹的經(jīng)營者所濫用。如何針對上述特點，做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保

42、證其有效利用等，均應(yīng)成為其管理的重點，以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理，以現(xiàn)金流入出控制為核心，也就具有必然性。2. 以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式與現(xiàn)金預(yù)算的關(guān)系以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式，必須借助于現(xiàn)金預(yù)算，它旨在解釋企業(yè)及其各部門的現(xiàn)金是從哪里得來的？又用到何處去了？在某一時點上能被用以周轉(zhuǎn)使用的余額是多少？企業(yè)將在未來何時需要現(xiàn)金？如何籌資以用于到期的現(xiàn)金支付？現(xiàn)金支出的合理程度有多大？如何通過預(yù)算方式避免不合理的現(xiàn)金支出？如何通過現(xiàn)金預(yù)算來抑制自由現(xiàn)金流量被濫用？與預(yù)算管理相對應(yīng)的，企業(yè)應(yīng)采用何種現(xiàn)金管理模式，是現(xiàn)金收支兩條線、還是采用備用金制度？等等。所有這些問題都與現(xiàn)金預(yù)算管理模式

43、相關(guān)，離開了預(yù)算管理，企業(yè)財務(wù)管理就失去了管理的依據(jù)和管理重心。當(dāng)然，并不是只有當(dāng)企業(yè)步入衰退期時，企業(yè)才采用現(xiàn)金預(yù)算這一妙招的。事實上，現(xiàn)金流量及其流轉(zhuǎn)與財務(wù)管理的重要性，使得以現(xiàn)金預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式應(yīng)當(dāng)而且必須成為企業(yè)日常財務(wù)管理關(guān)鍵。從上述分析也可得知，以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式并不完全等同于現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算僅僅是財務(wù)預(yù)算的部分，它旨在降低支付風(fēng)險，協(xié)調(diào)現(xiàn)金流動性于收益性的矛盾。與此不同，以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式，要求企業(yè)管理必須圍繞現(xiàn)金的收回與合理支出為核心，它以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的，同時也為下一輪新產(chǎn)品的開發(fā)和新的經(jīng)濟(jì)增長點積蓄資本潛力。3. 對按產(chǎn)品生命周

44、期及企業(yè)生命周期理論來解釋預(yù)算管理模式的理解按產(chǎn)品生命周期及企業(yè)生命周期理論來解釋預(yù)算管理模式，只是一種理論上的抽象，它適用于單一產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，但是，這種抽象并不意味著對于多產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)乃至多企業(yè)的集團(tuán)公司不具有指導(dǎo)意義，因為，不論是多產(chǎn)品企業(yè)還是多企業(yè)的集團(tuán)公司，其管理對象都最終要落實在某一產(chǎn)品中，企業(yè)內(nèi)部的分工與管理對象的細(xì)劃，往往使得某一、二級管理主體（如某產(chǎn)品分部）只針對一種或少數(shù)類別的產(chǎn)品實施管理。這樣，上述預(yù)算模式即可用于二級管理主體，總部的任務(wù)并不損害預(yù)算管理主線及其管理的權(quán)威性本身。尤其對于集團(tuán)公司，總部完全可以按照分部或下屬子公司的產(chǎn)品本身，根據(jù)上述思想所設(shè)定的不同的預(yù)算起

45、點，制定不同的預(yù)算戰(zhàn)略與管理體系。（2） 在預(yù)算制定過程中選擇不同的預(yù)算方法一. 彈性預(yù)算公司既可以用剛性預(yù)算（又為固定預(yù)算），也可以用彈性預(yù)算。剛性預(yù)算是這樣一種預(yù)算，它不論實際達(dá)到的活動水平如何而保持不變；而彈性預(yù)算則是通過認(rèn)識到固定、半固定和變動成本之間的差別，隨著所達(dá)活動水平的變化而變化。剛性預(yù)算一般不能真正適用于業(yè)績比較，因為你可能是在拿兩個完全不同的活動水平進(jìn)行比較。彈性預(yù)算的思想是為了克服這樣的問題，以便實際達(dá)到的活動水平能與屬于同一活動水平的預(yù)算相比較。1. 彈性預(yù)算的特性（1）彈性預(yù)算僅以某個“相關(guān)范圍”為編制基礎(chǔ)，而不是以某個單一業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為基礎(chǔ)；（2）彈性預(yù)算的性質(zhì)是“動能

46、的”。彈性預(yù)算的編制可配合任何業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。甚至在期間結(jié)束的。換言之，經(jīng)理人可視該期間所達(dá)到的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，再編制彈性預(yù)算，以確定在該業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下，“應(yīng)有”的成本為多少。2. 彈性預(yù)算的編制彈性預(yù)算的基本觀念是：經(jīng)過成本性態(tài)的研究，編出一份以某一業(yè)務(wù)范圍為基礎(chǔ)的預(yù)算。編制彈性預(yù)算的基本步驟如下：（1）定一個相關(guān)范圍（上限和下限），則下期的生產(chǎn)產(chǎn)量將在此范圍內(nèi)變動；（2）分析在此范圍內(nèi)將發(fā)生的各種成本，并決定各種成本的習(xí)性（變動成本、固定成本、或混合成本）；（3）按成本形態(tài)將成本區(qū)分，設(shè)立變動成本及混合成本的公式；（4）選用制造費用變動成本的公式，編制預(yù)算，以說明在相關(guān)范圍內(nèi)不同業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下應(yīng)有的之本。3.

47、 彈性預(yù)算的應(yīng)用彈性預(yù)算編制后，經(jīng)理人即可比較某期的實際結(jié)果（成本）與該業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下的預(yù)算。那么，經(jīng)理人即不再受靜態(tài)預(yù)算所規(guī)定的某一預(yù)算水平的限制。因為這種差異是在同一業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下實際與預(yù)算之比較，故可用以評估成本控制。4. 預(yù)算編制基礎(chǔ)的選定在決定選擇的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，至少應(yīng)考慮下列三個因素：1、 所選擇的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)與制造費用間，是否有因果關(guān)系存在；2、 所選擇的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，應(yīng)避免用金額來表示,選定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)就盡量以單位數(shù)表示，而不以金額表示。若不得不以金額表示，則應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)金額，而不用實際金額。使用金額的缺點，是容易受物價變動的影響。而導(dǎo)致所選定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)發(fā)生“歪曲”現(xiàn)象。如果彈性預(yù)算以直接人工成本為編

48、制基礎(chǔ)，工資率如果發(fā)生變動，也會產(chǎn)生同樣結(jié)果。工資率變動，縱使不影響制造費用，也會使業(yè)務(wù)基礎(chǔ)發(fā)生變更。這類的變動，就顯示出采用金額為基礎(chǔ)的缺點，并顯示了采用數(shù)量單位的優(yōu)點?？墒菢?biāo)準(zhǔn)成本仍需要隨時隨實際成本變動而調(diào)整。反之，若以單位數(shù)來衡量業(yè)務(wù)量則其受“歪曲”的機會將會減少，也較能接近彈性預(yù)算的編制。；3、 所選擇的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，應(yīng)盡量簡單并且易于了解,若所采用的基礎(chǔ)不易為經(jīng)理人所了解，則不但不能作為成本控制的工具，反而會造成許多混亂及誤解。5. 彈性預(yù)算與固定預(yù)算的關(guān)系問題在固定預(yù)算中，預(yù)算是根據(jù)計劃編制的，但實際生產(chǎn)數(shù)量可能并非如此。但最終評價目業(yè)績時并沒有根據(jù)調(diào)整以后的數(shù)量對業(yè)績進(jìn)行衡量。也就

49、是說沒有考慮數(shù)量波動的影響，而只是比較了總的預(yù)算數(shù)額與實際數(shù)之間的差異（包括了數(shù)量波動的影響）。因此，對于數(shù)量上的波動，管理人員是需要負(fù)責(zé)的。在編制調(diào)整彈性預(yù)算時，考慮了數(shù)量的影響，因此實際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的差異就沒有包含數(shù)量的波動。因此，如果管理人員對數(shù)量是不可控的，那么彈性預(yù)算就是一種合適的方法，由此可見，運用彈性預(yù)算可以減少管理人員因數(shù)量變動而承擔(dān)的風(fēng)險。這兩種不同的預(yù)算方法差別在于管理人員對數(shù)量的控制能力不一樣。如果管理人員對數(shù)量具有某種程度的控制能力時，他才需對數(shù)量變動的影響負(fù)責(zé)。二. 零基預(yù)算基預(yù)算是一種70年代由美國德州儀器公司所創(chuàng)建的，目前已被西方國家作為費用預(yù)算的編制方法之一。

50、編制費用預(yù)算的傳統(tǒng)方法，是以現(xiàn)有的費用水平為基礎(chǔ)，根據(jù)計算期內(nèi)有關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行，這被成增量預(yù)算。這是由于公司詳細(xì)的專門知識和信息自下而上的。企業(yè)的低層管理人員一般通過對當(dāng)年預(yù)算的各個項目進(jìn)行產(chǎn)量調(diào)整后，編制出下一年的預(yù)算。1. 零基預(yù)算的編制程序1、劃分基層預(yù)算單位；2、對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用；3、由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”；4、對每項業(yè)務(wù)活動計劃進(jìn)行“費用效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，判定納入預(yù)算中費用項目可達(dá)到幾級，并對已確定

51、可納入預(yù)算中的費用項目進(jìn)行加工、匯總，形成綜合性的費用預(yù)算。2. 零基預(yù)算的優(yōu)點零基預(yù)算由于沖破了傳統(tǒng)預(yù)算方法的框框限制，以“零”為起點來觀察分析一切費用開支項目，確定預(yù)算金額，因而具有以下優(yōu)點：（1）合理，有效地進(jìn)行資源分配；（2）有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)、激勵各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動性；（3）目標(biāo)明確，可區(qū)分方案的輕重緩急；（4）有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識；（5）特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費用缺點。這種方法在服務(wù)或支持領(lǐng)域中尤其有用，例如：餐廳、福利、研究與開發(fā)。它迫使負(fù)責(zé)預(yù)算的經(jīng)理們?yōu)樗麄兊念A(yù)算找出充分理由，并根據(jù)它們的必要性把它們排級，還要作高成本或

52、低成本的備選方案評價。高層管理者可以篩選和討論這些提案，確定哪一種方案可以施行。這種方法據(jù)稱可以大大促進(jìn)有效的資源配置。這是因為，經(jīng)理人員必須說明以下方面：（1）他們需要多少；（2）他們?yōu)楹涡枰唬?）怎樣可以實現(xiàn)同一個結(jié)果；（4）他們所關(guān)心的方面的重要性程度。這種方法根據(jù)預(yù)算各方面的重要性程度將其系統(tǒng)分等，它適用于服務(wù)或非盈利活動。3. 零基預(yù)算的不足（1）業(yè)績差的經(jīng)理人員會認(rèn)為零基預(yù)算是對他的一種威脅，因此拒絕接受；（2）工作量較大，費用較昂貴；（3）評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；（4）易于引起注重短期利益而忽視長期利益。4. 零基預(yù)算在實踐中的應(yīng)用實踐中，零基預(yù)算沒有

53、得到充分應(yīng)用。雖然人們普遍認(rèn)為零基預(yù)算比傳統(tǒng)的增量預(yù)算要好，但運用時，它又經(jīng)常不得不回到增量預(yù)算。其原因有：編制零基預(yù)算時，其理由仍與上一年相同，因此在此基礎(chǔ)上對增量進(jìn)行調(diào)整。零基預(yù)算法下，編制預(yù)算的工作量和報告量在零基預(yù)算法下大得多。因此，企業(yè)高層管理人員只會關(guān)注其中與上一年不同的地方這等于又回到了增量預(yù)算上了。從企業(yè)內(nèi)部選拔管理人員而言，一般是垂直進(jìn)行的。這些提拔上來的管理人員仍掌握著以前其從事的工作的詳細(xì)的知識和信息。他們對基礎(chǔ)預(yù)算已經(jīng)非常了解，所以現(xiàn)在只需對基礎(chǔ)預(yù)算的變動進(jìn)行了解即可。因此在實際執(zhí)行中，零基預(yù)算很可能猶如畫圓，費了半天勁，終點又加到了起點。零基預(yù)算仍是很有效的。在企業(yè)的

54、中高層管理人員經(jīng)常變動或者項目發(fā)生變動的情況下，零基預(yù)算是非常有效的。管理工作的替換會消除掌握專門知識的影響。同樣，在存在大量戰(zhàn)略變動和高度不確定性的條件下，零基預(yù)算也是十分有效的。三. 滾動預(yù)算1. 滾動預(yù)算的基本特點滾動預(yù)算又稱“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限（如1年）的預(yù)算，其基本特點是，凡預(yù)算執(zhí)行過1個月后，即根據(jù)前1個月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行過程中發(fā)生的變化等新信息，對剩余11個月加以修訂，并自動后續(xù)1個月，重新編制一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持12個月的預(yù)算期。2. 傳統(tǒng)預(yù)算的不足1、由于預(yù)算期較長，因而編制預(yù)算時，難于預(yù)測未來預(yù)算期一個比較籠統(tǒng)的預(yù)算，從而給預(yù)

55、算的執(zhí)行帶來種種困難往往會有所變動，而原有預(yù)算卻為能及時調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)；2、事先預(yù)見到的預(yù)算期內(nèi)的某些活動，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會有所變動，而原有預(yù)算卻為能及時調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯的不相適應(yīng)；3、預(yù)算執(zhí)行過程中，由于受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動，缺乏長遠(yuǎn)的打算，不利用企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。3. 滾動預(yù)算與之相比的優(yōu)缺點它的優(yōu)點正在于能克服傳統(tǒng)預(yù)算的上述缺點，能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不至于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時，匆促編制新預(yù)算，有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定有序地進(jìn)行。

56、它缺點也源自其優(yōu)點：預(yù)算的自動延伸工作比較耗時，代價較大；要說明經(jīng)理人員確信不斷調(diào)整過程是值得的。5. 預(yù)算規(guī)劃與編制（1） 預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算管理的核心，預(yù)算的編制必須與預(yù)算目標(biāo)相符，在執(zhí)行與控制中要以預(yù)算目標(biāo)為最根本的出發(fā)點，差異分析最終應(yīng)解釋預(yù)算目標(biāo)的完成情況，并對影響目標(biāo)完成的差異提出改進(jìn)建議以保證年度預(yù)算目標(biāo)的完成，預(yù)算的考核指標(biāo)即是下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，配合公司考核政策，對各責(zé)任中心責(zé)任人的預(yù)算完成情況進(jìn)行業(yè)績評價與獎懲。一. 制定預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)與應(yīng)考慮的因素公司制定的年度預(yù)算目標(biāo)是將公司中長期發(fā)展計劃分解細(xì)化的過程，在制定目標(biāo)的過程中應(yīng)以幾個方面為依據(jù)：1、首先是公司歷史水平，包括歷史最好水平、歷史平均水平、行業(yè)最好水平、行業(yè)平均水平及國際同行業(yè)先進(jìn)水平；2、其次應(yīng)考慮公司外部環(huán)境的影響，包括市場預(yù)測、經(jīng)濟(jì)政策預(yù)測及新技術(shù)預(yù)測；3、此外，還應(yīng)考慮公司內(nèi)部環(huán)境的變化，包括內(nèi)部資源的利用能力，公司自身的管理能力，公司預(yù)算年度的資金融通能力。這種將歷史水平與外部內(nèi)部資源共同考慮制定預(yù)算目標(biāo)的方式，才能使預(yù)算目標(biāo)制定得更貼近實際；4、制定預(yù)算目標(biāo)應(yīng)考慮公司的財務(wù)能力，即利潤、現(xiàn)金流量、投資回報率及資產(chǎn)凈增值率；5、考慮公司的市場開拓能力，即市場增長率、市場份額；6、考慮公司的經(jīng)營能力，即成本控制水平、費用節(jié)支率、工作完成