1、精品文檔中國民營企業超常規發展的典范一一華為的一舉一動都引人關注， 而其神秘 的全員持股更是華為下的一只令外界揣摩又充滿好奇的蛋。 2003年，兩位離開 華為的創業元老為了討回自己的權益拿起法律武器狀告華為， 由此，華為股權露 出冰山一角。一、員工持股計劃的積極作用華為的內部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種“1 + 1+ 1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當的。 而其中股票是當員工進入公司一年以后， 依據員工的職位、季度績效、任職資格 狀況等因素來進行派發。一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票 額，公司會貸款給員工。而員

2、工也是很樂意于這種貸款。因為，分紅的比例歷年 以來都保持在70%勺高位。二、持股計劃的實施程序華為基本法第十七條、十八條關于知識資本化、價值分配的形式有所論 述：“我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與 員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公 司的中堅層”、“華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式 是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他 人事待遇。”華為員工拿到股權的程序大致是這樣的：每個營業年度公司按照來公司工作 的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權數， 由員工拿著現金到一個叫資

3、金事業部的地方去登記購買，一塊錢買一股。公司要求員工在一份文件上簽名， 但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。在員工眼里，在這張紙上簽字是購 買股權的一個必然程序，不簽就沒有股權。員工交完購股款后并不會拿到通常意 義上的持股憑證，每位員工具體的股數都由公司備案存檔，員工只允許從股權登 記名冊上抄下來自己的股權數。華為也曾發過股權憑證，分別是在1995年和1996年。據說當時的華為為了 規范股權發放，給當時的員工發了一個叫“員工股金情況書”的東西，上面記載著工號、姓名、擁有股金數目等內容，蓋的公章是華為資金計劃部和資金部。但 此后，公司就再也沒有發過任何持股憑證。三、股權回購計劃在1997年的

4、員工持股規定中，華為的持股原則是“入股自愿、股權平 等、收益共享、風險共擔”，1999年的原則變為“入股自愿、遵守管理”；關 于股份回購價值計算，1997年的公式為回購價=購買價（1+X%X月），1999年的 公式則變為：回購價=購買價（1+X%X月/12）。（注：1997年公式中X指公司董 事會確定的利潤率，月指本年度退股時的實際持有月份；1999年公式中X指公司董事會批準的當年數值，月指本年度退股時的實際持有月份。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照 2000年的基數1:1兌現，而隨 后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1: 2.64的比例兌現。2001年2 月，華為以65億

5、元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為 電氣的一班精英員工，雙方達成協議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不 動，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在 4年內將華為電氣的員工股按照1:4 的比例逐年兌現。四、股權激勵計劃的變更2002年3月，華為開始改變傳統的一元錢買一股的做法， 實行一種叫做“虛 擬持股權”的計劃，這個計劃實質是增值權，也是期權的一種。在員工們看來， 該計劃比股權制度合理了很多：根據華為的評價體系，員工可以分別獲得一定額 度的期權，四年期限內，以最新的每股凈資產價格員工每年可兌現1/4,員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢，而是直接在行權時獲取每年凈資產的差價。以劉

6、 平在2002年1月辦理離職手續時逐年購買的354萬股為例，劉平購買時股價為 1元/股，2002年，劉平逐年可選擇兌現1/4股票差價，以華為2002年每股凈 資產2.74元計算，則劉平可以獲得 2.74 X354X 1/4=242.49萬元。（早期以1 元錢/股價格購買股權的老員工實際上離職時以凈資產兌現，中高層管理層除非 離職否則以10年為期逐年兌現。但據說這個方案出來后，很多員工選擇將股權按照凈資產兌現后離開華為， 由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。既要完善股權，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權 MBOT案開始醞釀。從8月中旬開始，傳出 華為準備實行MBO勺消息：華為

7、有意將原來的全部股權和 2002年推行的“虛擬 持股權”邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯合持有公司的員工股權， 資金方面由員工個人出資15%其余的由華為出面擔保、員工集體以個人名義向 銀行貸款解決。但從目前情況看，華為MB%只是華為的天空中雷聲后遲遲未下的一場雨。 華為股權MBO勺全面推行，或許要等到華為的股權官司結束后。案例分析從華為的股權結構和變更趨勢看，華為實際上走的是一條從員工持股到高管 層持股的歷程。華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實現的員工持股計劃。紅利的多少完全取決于企業的效益，這就使得全體人都關心企業的發展，而不只是一味 地關心個人的得失利益。華為在成立之初，

8、公司規模不大，且處于高速增長的行 業，企業的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在 70%勺高位，這種有付出就 有回報的立竿見影效果，再加上任正非的個人魅力，極大促進了員工的積極性， 創造了華為高速增長的奇跡。隨著企業的增長，規模的擴大，以及行業的大背景，使得這種以“現金支出” 為基礎的激勵方式存在較大的風險性。進而在 2002年3月，華為開始改變傳統 的一元錢買一股的做法，實行一種叫做“虛擬持股權”的計劃，這個計劃有點類 似于期權。虛擬股票的發放不會影響公司的總資本和所有權結構，無需證監會批示，只需股東大會通過即可。在員工們看來，該計劃比股權制度合理了很多。但 由于很多員工選擇將股權按照凈資產

9、兌現后離開華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。產生這種結果的原因，大致可從以下幾個方面進行分析：首先，從體制上看，華為從成立之初的民營企業，到目前業務拓展到世界市 場的大公司，其公司治理結構方面沒有根據企業的發展階段進行過戰略性的調 整，仍沿襲公司創業之初的體制和理念， 這就造成了公司股權結構混亂，權衡制 約性差，運作不規范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩定期發揮的效用 是最大的，華為創立初期建立的體制規范例如華為基本法，對其起步階段的 發展提供了有效保障，在企業的擴張過渡期制度規范的效力遠遠小于起步期， 因 此沒有給華為的擴張帶來大的影響， 但當企業發展處于穩定期時，對于體制的

10、依 賴性就大大增強，這也就給華為提出了企業如何改制的問題。其次，從人力資源看，一份來自企業的調查表明，有效的激勵方式排在第一 位的是承認工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為的高 分紅以及虛擬持股計劃就是建立在一種高薪激勵基礎上的行為。這種激勵在企業的創業初期和發展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進大批的應屆畢業 生，對于剛剛畢業的學生來說，拿到高工資就是一種能力的體現， 那么在激發年 輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩定性， 另外以現金為獎勵的激勵方式也助長了拿錢就走的行為，對華為的進一步發展非常不利。再次，由華為的兩起股權糾紛案來看，華

11、為員工持股計劃的運作是非常不規 范的。第一，從華為員工拿到股權的程序看，員工股權的購買不是建立在平等自 愿的基礎上的。員工買股時只簽訂一份文件，簽完名后立即被公司收回，員工交 完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數都由公司備 案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數，這種做法明顯不是建立在平等的基礎上；另一個問題員工要是不購買股權，”就會由部門領導逐個 進行談話，就會被認為是對公司不忠，就會喪失在公司的發展與提升的機會，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基礎上。第二，股份購進 賣出沒有統一合理的規定。關于股份回購價值計算，1997年的公式為回購價=購買價（1+X%X月），1999年的公式則變為：回購價=購買價（1+X%X月/12）。劉 平2001年1月離職時辦理股份回購是按照 2000年的基數1:1兌現，而隨后在2 002年3、4月份離職的員工則可以按照1: 2.64的比例兌現。2001年2月，華 為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住員工，承諾在 4 年內將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現。企業可以根據業務發展需要 變動回購股價，